爱华网[注： 本文是在参加了邓文彪博士主讲的IBM CKP(知识管理专业认证)2004春季高级研修班后，结合自己单位实际工作撰写的一篇习作，目的是与大家分享知识管理应用的体会。 ] 1、引言
中国加入WTO后，企业间的竞争日趋激烈，信息处理与知识管理的能力成为提高企业核心竞争力的关键。以信息化带动工业化，以信息化推动现代化，是大势所趋。企业信息化的基础阶段是采用办公自动化系统从根本上规范业务流程及员工业务行为,使企业的业务活动能够按照一个规范的步骤和流程进行，这将大大改善企业的业务盲动性。从而，为企业进一步实现知识管理打下坚实的管理根基。因此在信息化建设初期就要考虑如何加强企业管理，提高企业的核心竞争力。
我院是典型的知识密集型组织：以知识为原料，通过增值过程，最终产品还是知识。实际表明，知识型组织的价值越来越不在于拥有多少房间、设备、仪表，而在于客户的信赖程度、与商业伙伴的合作能力、知识产权、信息化结构、员工的技能和创造力，知识成为继资本、劳动后脱颖而出的“第三资源”，也是越来越多组织形成竞争优势的独特资本。根据院提出建设学习型组织的要求，院内部信息管理平台坚持以知识管理为导向，促进院知识共享和信息交流，不断累积院组织结构知识资本：“办对事”的领导决策知识资本，“办好事”的岗位技能知识资本，“办快事”的规范协作知识资本，“乐办事”氛围文化知识资本。
2、什么是知识资产？
《华为基本法》第十六条提出“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。” 和华为一样，许多企业都认识到了公司的价值越来越不在于拥有多少厂房、设备、产品，而在于客户的信赖程度、与商业伙伴的合作能力、知识产权、信息化结构、员工的技能和创造力，知识是继资本、劳动后脱颖而出的“第三资源”，也是越来越多公司形成竞争优势的独特资本。需要说明的时知识资产不是简单的说明书、图纸、专利证明，而是至少还包括人力、市场、结构三个方面。人力资产是指企业员工所具有的各种技能与知识，它们是企业知识资产的重要基础，代表了企业解决问题的个人能力。而客户资产则指市场营销渠道、顾客忠诚、企业信誉等经营性资产。结构性资产是企业的组织结构、制度规范、组织文化等。
3、为什么要知识管理？
对企业而言，拥有知识资产不是目的，而是要创造价值、获取利润，也就是华为倡导的“知识资本化”。经济学意义上的利润来源于垄断、创新、风险三个方面，而知识管理战略恰恰在加强专业垄断（知识产权）、促进技术创新(专利保护)、降低决策风险（竞争情报）方面有着得天独厚的优势。实际上越来越多的事实表明：企业的利润源正在从有形的产品和服务本身转向与产品和服务密切相关的知识资产上。美智咨询管理公司在《利润模式》（Profit Patterns）曾提出三种知识利润模式：从产品到客户知识、从经营到知识、从知识到产品，预计未来几年将大量出现新的知识赢利模式，通知指出其中的关键在于“公司对知识的认识以及在使用知识和知识创新时所作的不同选择”。也就是说知识通过恰当的管理才能创造价值，为企业带来利润。
除了战略层面的价值，在组织运作层面，知识管理还可以：
（1）逐步实现全院信息与知识共享，提高工作效率,节约运营成本：有效解决我院目前存在的业务单元办公地点分散，缺乏有效的沟通和管理工具的问题，消除信息孤岛。同时避免重复劳动，提高工作效率，促进协作，扩大知识利用的程度和范围。通过信息管理平台，员工可以实现跨地域跨时间的协作，在同一平台上及时迅速地沟通交流，并随时获得专家帮助。同时，知识与经验的沉淀使新员工迅速进入角色，从而降低培训成本，规范的业务流程与数据管理大大节约了运营成本。
（2）实现企业知识的沉淀与积累：对于我院这样一个知识密集型企业，信息化不仅意味着要将各职能部门的业务流程规范化，而且也意味着要把我们沉淀已久的宝贵的知识资源进行有效管理，将个人知识提升为组织知识，避免人员流失造成的知识断层和组织失忆。
（3）提高决策水平：信息管理平台为领导层提供决策支持信息，从而提高对突发事件的反应速度，并进一步提高组织的应变能力和反应速度。
4、如何推进知识管理？
基于知识的竞争战略有不同的选择：知识转移战略是整合已有的知识资源并将其应有到新的行业或市场中，如管理输出、品牌输出和特许经营；知识联盟战略就是通过战略联盟，以合作伙伴的方式吸收、消化先进的知识和技能，并将这些知识创造性的应用在解决企业自身问题上；知识整合战略将企业的客户资源、人力资源、技术资源、产品资源和信息资源作为核心资源进行通盘规划和管理，借助信息技术平台将其整合，形成组织的记忆和智商；知识激励战略通过股权计划、奖励机制、人性化管理和企业文化等吸纳有专业知识和技能、有行业经验的优势人才，鼓励创新，激发员工潜能。
一般而言，企业要成功地实施知识管理，首先要积累高质量的知识资产，如通信技术成果、商业品牌、通信产品标准和业务规范、技术专利等等。但是，更为关键的是要能够将这些资产运用到商业活动中。麻省理工学院认为知识管理的价值不依赖于知识本身或者是IT，而是组织成员对知识的应用。获取知识的目的在于运用知识，产生积极的行动并获得预想的结果。因此知识管理（Knowledge Management）的“战车”需要“四轮驱动”，即知识创新、知识共享、知识学习、知识应用。对于一个组织而言，收集外部的数据、信息收集整理加工为组织内部知识是知识价值循环的第一步；员工掌握这些组织知识，将其内化为员工个人的技能，包括岗位技能、合作技能、决策技能等；有能力的员工在工作中会不断创造新的知识，这时要有工具和渠道让员工个人的知识逐步显性化，成为组织的智慧，为更多人所共享；对于组织而言，一方面可以打造基于知识的核心竞争优势，一方面利用组织知识来为客户和社会创造价值――这就是知识管理的价值链条。
在企业这个微观层面，要想取得知识管理的成效，就必须对知识管理有系统的认识，做出全面细致的规划，进而有步骤地推进企业知识管理。信息产业部电信研究院院长杨泽民提出的推进组织知识管理的三角模型，就是从文化、制度、执行三个纬度来推进知识管理战略。也就是说，知识必须通过管理才能有效地创造价值，而这既需要针对知识管理设计分配机制、部门和个人考核机制、指标要求等知识管理制度上“硬”的保证，还需要创造团结协作、多赢共好、沟通创新的“软”的氛围，同时又要在以知识管理为导向的总体战略指导下，落实责任、领导带头、全员参与，切实在具体工作中踏踏实实地执行。
目前我院需进一步形成积极向上的企业文化，加强内部凝聚力。在打造组织文化过程中也乐意借助信息知识平台，让全体员工从中受益，还可以充分体现组织的人文关怀，并利用技术手段突出人的贡献，倡导知识共享和创新，鼓励互相帮助和协作，在全院逐渐形成良好的企业文化氛围，激发大家的创造性和能动性。
2003年8月我院的知识共享工作向前迈了一大步，各单位初步提供了可以内部共享的信息资料。但调研情况表明，信息管理工作依然存在信息沟通不畅，资源利用不充分等问题。杨院长在题为《坚持既定方向，深化改革，加快发展，为支撑政府中心工作发挥更大作用》的院2004年工作报告中提出“综合优势靠文化+政策+执行”，这也为信息共享工作提供了指导方针。知识共享与我院倡导的“利人不损己”的共好多赢的价值观一脉相承，相应的激励、考核、分配等政策性机制是促进知识共享的重要保证。知识管理，知易行难。信息管理中心深切体会到，只有与我院兄弟部门团结合作，优势互补，坚决执行院发展战略，才能在院领导的正确指导下创造我院发展的新局面。
