爱华网呼吸着咸涩的海风，怀揣着强烈的求知欲，《商学院》杂志主办的“走进名企、标杆学习”活动带领着来自全国的40余位读者走进我国家电行业龙头企业、位于广东省中山市的格兰仕厂区。这座厂区占地3000多亩，区中的道路宽敞整洁，时不时有运送货物的叉车往来穿梭。在疏朗的椰子树后，一座座厂房整齐地排列着，厂房南侧还有一个人工湖。优美的厂区环境是格兰仕带给读者们的第一印象。 从一家只有7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，格兰仕是怎么做到的?尤其是其从打造产品品牌到产业品牌的过程中，有什么经验是值得分享的?格兰仕集团总裁梁昭贤、总裁助理兼新闻发言人陆骥烈、人力资源部部长赖凌云等公司的核心管理层与《商学院》读者进进行了深入的沟通。 人是第一资本 随着企业越来越重视人才的价值，“人才是最重要的资本”等提法也成了不少企业在强调企业人才文化时候的“标签”。但对务实的格兰仕来说，仅仅做成标签是不够的，如何制定领先行业的人力资源策略，并让此策略对企业发展有利，才是最重要的。 “请问格兰仕员工每年的流失率有多少?对于不同年代员工的特点，格兰仕怎么实践以人为本的人才建设之道?”读者的提问开门见山、单刀直入。 成立于1978年的格兰仕既是中国改革开放的见证者，也是改革开放的受益者。历经34年的发展，格兰仕由最初7人荒滩创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团。这份来之不易的成就凝聚了一代又一代格兰仕人的心血。在此次考察中，格兰仕总裁助理兼新闻发言人陆骥烈和人力资源部部长赖凌云等与读者分享了格兰仕独特的人才建设之道。 “很遗憾我现在没有关于员工流失率的具体数据，但格兰仕的人才流失率在行业内是较低的。因为我们以自主培养员工为主，极少在行业间挖人才。我们的车间主任及以上级别的管理人员基本都是跟随格兰仕一起成长起来的，核心骨干的流失率非常低。” 面对读者尖锐的问题，格兰仕总裁助理陆骥烈认真回答道，“至于对80后、90后员工的管理问题，的确给企业提出了挑战。现在我再跟年轻人讲吃苦耐劳、甘于奉献，他会跟我说他不要这么累，他要上网、要旅游。我觉得，对于人的管理问题不能单靠组织体系来解决，而要靠企业文化来解决。不管外界环境如何变化，如果企业文化中的先进部分始终能够传承下来，企业的核心凝聚力就不会变。而格兰仕文化中的先进部分就是对个体的尊重。比如我从来没有称呼总裁为梁总，都是叫他贤哥，他却称呼我为陆总。他给我发短信，用的称呼都是‘您’。当领导者把这种氛围延展到整个集团时，就形成了一种家的氛围。只有当领导拍着一线员工的肩膀问他工作上有什么困难、柴米油盐遇到什么问题的时候，员工才对公司产生了归属感。” 陆骥烈这番话在格兰仕冰箱制造部综合运营科管理组的一名普通员工身上得到了印证。2008年，刚年满24岁、从哈尔滨工程大学毕业的易晶晶和120多位同龄人一起加入了格兰仕集团。来格兰仕之前，易晶晶并不知道格兰仕是怎样一家公司。工作之后，他发现格兰仕跟大学校园有很多相似之处，同事之间、上下级之间关系很单纯，作为职场新人他可以把100%的精力用在工作上。由于工作表现出色，易晶晶在2011年从微波炉营运管理科调到冰箱制造部管理组任组长。尽管是新晋年轻干部，但他带领团队时已经意识到“不仅应该关心员工工作，更要关心他们的个人生活”，“对青年员工要有一颗包容的心”。 格兰仕人力资源部部长赖凌云介绍，格兰仕的人才培养主要有三大计划、四大程序和五大制度。 “向日葵计划”面向易晶晶这样刚刚加入格兰仕的应届毕业生。格兰仕每年都会去到全国30多所高校中招聘300到500名应届毕业生，选人的标准以踏实、勤奋为主。“向日葵”们来到格兰仕后会接受为期一个月的培训，总裁梁昭贤等亲自为大学生上课。 “常青藤计划”面向中层干部，选拔时既有上级推荐，也有员工自荐，员工入选该计划后还要接受内销、外贸、生产制造等不同体系的专业培训。 “红高粱计划”既面向高级管理人员，也面向高级技术专家，目的是培养核心岗位精英。 赖凌云特别强调了格兰仕留住人才的一个重要办法是为员工提供多种职业发展通道。在格兰仕内部有管理、专业、技术、服务四大体系，想通过管理通道发展的员工会经历主管、科长、部长、总经理等过程，想通过技术类发展的员工可以走技术员、工程师、高级工程师、专家这条路。这样就能满足不同人才的不断增长的职业发展需求。另外，随着员工对自我认识的不断加深，调岗、换岗是很正常的事情，格兰仕也支持员工改变职业兴趣点。 1369制是入职员工指在第1天、第30天、第60天、第90天这几个重要的关键点上，人力资源部门与相关部门的负责人要与试用期员工进行面谈，掌握其心理动态，及时给予指导建议。 从产品品牌到产业品牌 自1992年进入家电业以来，格兰仕一直专注于制造，通过实施专业化和规模化战略，成功使微波炉从一种家庭的奢侈品变成中国普通老百姓都能用得起的家庭必需品，也使自身发展成为全球最大的微波炉生产企业。现在格兰仕平均不到1秒钟生产出1台微波炉，世界上平均每卖出2台微波炉中有1台出自格兰仕。在消费者心目中，“格兰仕”与微波炉几乎画上了等号。 微波炉领域的巨大成功成就了“格兰仕”在消费者心目中美好的品牌形象，也成为格兰仕品牌之路上一笔宝贵的无形资产。随着企业综合实力的累积，2001年以来，格兰仕先后进入空调、小家电、冰箱、洗衣机产业，并建成全球最大空调生产基地和全球小家电制造中心。如何将消费者对格兰仕微波炉的品牌认同感延伸到系列产品上来，成为格兰仕品牌战略的重要课题。 “如果说过去我们是靠产品打响品牌，现在要做的则是用品牌来提升产品，让大品牌成为大产业的核心。” 陆骥烈说，“消费者不关心你的企业做得多大，他们关心的是你的产品、技术、服务够不够好。只有把这些方面做好，才能成为消费者心中的大品牌。” 2009年，国际金融危机让以出口外销为主的格兰仕集团感到前所未有的市场寒意。而与此同时，从“家电下乡”到“节能产品惠民工程”再到“以旧换新”，国家接二连三出台的产业振兴和扩大内需政策又让格兰仕感受到政府对家电产业的扶持热度。面对国际金融危机影响，采取“积极进攻”的发展策略，使格兰仕捕捉到了扩大内需、推广品牌的难得机遇。格兰仕集团以全员营销的方式，将搭载着5000名工人和千余种产品的“大篷车”开赴农村市场，陆续开展了1000多场进乡入镇的促销活动。“我们抓住国家扶持产业发展的机遇，扩大规模，增强力度，把握住家门口的大机遇，让格兰仕品牌深入人心。” 谈到如何让品牌深入人心，陆骥烈表示，格兰仕的宗旨是努力让顾客感动。格兰仕认为，品牌由“我”创造，但最终由消费者来定义，“我”所赋予品牌的内涵，必然要获得主流文化的认同，经受时间的检验。以格兰仕芽王煲产品为例，这款可以让糙米发芽的可变压力电饭煲是格兰仕历经6年独家研发生产的新式电饭煲，用它蒸煮出的米饭的营养含量远远高于传统方式烹调出来的米饭。这款产品被广东省科技厅认定为2009年广东省高新技术产品。从芽王煲可以看出，格兰仕不是为了创新而创新，它的发明是切实考虑到消费者对营养和口感的需求。“企业与消费者直接对话的东西不是广告，而是产品。只有产品做得贴心，才会感动消费者。” 格兰仕非常钦佩苹果公司只用iPod、iPhone、iPad、iMac等几款产品就占领全世界个人电子产品市场，而格兰仕作为世界级家电企业，每年都需要推出各种新品满足各国消费者的口味，由此也造就了格兰仕强大的创新能力和一丝不苟的研发精神。 以空调面板的设计为例，亚洲消费者喜欢带花纹、线条圆润的面板，而欧美消费者喜欢单色、风格硬朗的面板，为此格兰仕认真研究了亚洲和欧洲主流家电品牌的设计风格，推出了适合不同消费者需求的产品。而针对欧美市场的洗碗机的开发则更加不易。为探索如何洗净盘子上的食物残渣，格兰仕自己种植欧美常见蔬菜品种、购买西餐调料、聘请国外厨师烹调，然后将盛有食物的餐具放入洗碗机，只为检测产品清洗食物残渣的效果。 著名经济学家魏杰曾对格兰仕做出这样的评价：“格兰仕是在跨国公司产业升级中寻找机遇。在这个升级过程中，跨国公司将一些附加值低的产品转移给其他企业，而不是将其彻底淘汰。格兰仕则利用自己的优势与跨国公司的扩张进行对接，与大企业进行分工协作。微波炉搞完了，可以再做空调、冰箱等。这时的格兰仕已经不是一个产品品牌，而是一个产业品牌了。” 向国外输出品牌 尽管全产业链模式让格兰仕逐渐发展为世界级制造品牌，但要想到实现年产值千亿元的目标，格兰仕还必须加快向外推广品牌的步伐(如图，格兰仕海外市场战略)。在这个过程中，格兰仕正在探索一条自有品牌为主、租赁品牌为辅的发展道路。 海外市场部部长刘贵中介绍，格兰仕从上世纪90年代已经开始进入美国市场，主要是通过进口商以及品牌商，以OEM的模式进行合作。2000年格兰仕开始在美国设立分支机构，核心团队由总部外派人员和美国当地聘请的专业营销人员组成，战略逐步转移为开始寻求与美国大型零售商直接合作，从凯马特开始，逐步推广到沃尔玛、塔吉特、山姆会员商店等。2000年初格兰仕进入美国市场主要是为大型零售商的自有品牌做OEM、ODM，后来逐步发展为销售格兰仕的自主品牌GALANZ。
在汉语中，危机既包含危险，也包括机遇。2008年开始的金融危机恰恰给格兰仕带来了千载难逢的机遇。在北美市场，之前一些不愿意与格兰仕直接合作的大型零售商也面临成本上涨、利润下滑的压力，所以砍掉中间商直接向格兰仕采购，并愿意引入格兰仕的品牌。与此同时，在自有品牌的基础上，格兰仕租赁了5个北美当地厨电领域知名的品牌作为补充和辅助，而美国经济疲软情况下的经营压力也让这些品牌乐于与格兰仕合作。 格兰仕在北美租赁了Hamilton Beach、Sunbeam、Oster等5个品牌。“品牌拥有方有其主攻的某个产品领域以及品类，某些产品如微波炉，由于资金、人力、市场领域等等的制约，他们目前业务还没有涉及，但是他们所拥有的品牌的知名度以及相关性可以用于微波炉等家电产品，这样他们把品牌租赁给格兰仕使用，他们无风险得到了额外的品牌收入，而格兰仕相对低成本、低风险地赢得当地的市场占有，这是共赢的合作。”刘贵中介绍。 实际上，格兰仕对海外输出的不仅是品牌，还包括人员、技术、售后、生活方式、资本等多个方面。在市场营销方面，零售客户主要依靠格兰仕给的市场营销规划和方案，格兰仕美国分支机构有专门的市场部负责与客户的销售队伍定期的对接，市场部负责构思、规划以及实施市场销售方案，并监控方案的落实。在售后服务方面，格兰仕目前在用第三方外包服务，定期支付费用，随着业务的不断发展，格兰仕正计划在当地筹建自己的售后服务中心。 针对读者关心的中国产品在海外市场的定价问题，刘贵中认为，目前全球消费品价格呈现哑铃型格局，即中档产品日益减少，而高端和低端产品的销量不断增加。比如惠而浦搅拌机的零售价格在200至400美元之间，属高端产品，但是销量却一直有增无减。因此中国企业在拓展海外市场时不要盲目地打价格战，可以试试加大对高档产品的研发投入，即使在新兴市场国家，高档产品也一样很有市场。
