爱华网只有个人内在的声音和组织的愿景、价值观一致时，他（或她）才会觉得受到激励并愿意全身心地投入到组织的目标中去。 最近读到一本令我热血沸腾的书《Revolution in The Valley》（好象还没有中文版），我一下字又想起了20世纪80年代苹果公司80几位年轻人研发麦金塔计算机并改变了我们使用计算机习惯的历史，当时，创始人斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的愿景是：“苹果计算机是一个有灵魂的公司，其它公司有顾客。”他对麦金塔计算机团队的期望是:真正的艺术； 宁愿当海盗而不当海军（因此在麦金塔研发大楼前升起海盗旗）；在1986年把麦金塔计算机加载史册。其结果是，这80几位年轻人（而不是IBM的30几万人）创造了历史。
麦金塔计算机团队从“计算机应该是易学好玩的工具，而不是冷冰冰控制人的工具”为愿景出发来开始创业的。
组织存在的目的不是为外界提供产品和服务吗？也许你会奇怪：为什么有些改变历史的组织不是从策略规划或者顾客、市场开始？策略和顾客固然重要，但是，在知识经济时代，一个人或一个组织要实现卓越，他（或它）就能够找到自己内在的声音并能激励他人一同寻找内在的声音，如此才能热情地投身于与自己价值观相符合的事情，这才是卓越绩效的起点，也是“美国国家质量奖”以及“中国国家质量管理奖”都将领导力列为核心价值观第一项的原因。
1、领导力日趋重要
在二十世纪前期，组织绩效依赖于资本、劳力和土地，到二十世纪后期，知识工作者的生产力取代了资本、劳力和土地，从而成为组织绩效最重要的决定因素。今天，成立仅十年的Google市值已超过通用汽车加福特汽车的市值总和，知识工作者创造的财富有可能是传统产业的百倍、千倍。管理宗师彼得·德鲁克认为：二十世纪管理最重要的贡献，是把制造业工人的生产力提高了五十倍，二十一世纪管理最需要做出的贡献是把知识工作者的生产力提高五十倍。
既然知识工作者的生产力是组织绩效最重要的决定因素，那么，以下工作就变得极其重要：吸引优秀的人才进入组织（以往哈佛MBA毕业生多半选择进入“财富500强”工作，现在却多半选择有发展潜力的小公司工作）；培育、发展和激励优秀人才；让人才认同组织存在的目的和方向，同时愿意把公司整体利益置于自己的事业部门或功能部门之上。
这是一个很难靠管理制度来解决的议题，解决该议题的有效因素是“领导力”。要让各类知识工作者共同为组织的使命和贡献发挥所长，并产生综合绩效，使他们对组织的愿景和价值观予以认同就非常重要，只有个人内在声音与组织的愿景、价值观一致时，他（或她）才觉得被激励，才愿意全身心地投入到实现组织目标的工作中去。
2、领导力的现况与提升
我曾经多次在领导力培训课堂通过问卷进行调查：
如果要带领团队去航海，你会先做那一项?
1） 采集木材，加工木板，造船。
2） 定计划，定流程，定奖惩制度，分派工作。
3） 唤起人们对广阔无垠大海的向往。
绝大部份学员都会选择（3）。
但是当我问学员：贵组织在新员工入职训练时花了多少时间介绍组织的愿景、价值观时，大部份学员回答只有15到60分钟。当我再问学员以下问题时，大家就不敢回答了：新员工有在听的比例有多少？听到以后相信的有多少？相信后又觉得与自己的愿景和价值观相一致的有多少？最后，当我问学员：贵组织在新春开年大会时重新检验组织的愿景、价值观的比例有多少时？通常往往是一片沉寂。
富兰克林·柯维公司与哈里斯在线互动公司共同发展了执行商数（XQ）的评估问卷，已有二百五十万人做过评估，其结果令人震惊不安。例如，只有22%的被调查者同意“所有员工把精神集中在组织的目标上”，只有17%的人同意“工作团队相互理解并能进行创造性的对话”。
二十一世纪是知识经济的时代，每个精英分子都必需提升领导力，如此，他（或她）才能够充满热情地应对变化所带来的挑战。现在，领导能力的提升已经是许多组织最为迫切、最重要的工作之一了。
