爱华网知识管理的商业价值开始受到国内企业的关注，但实施者必须要听得懂话、受得了委屈、找得对办法。 今年是“十一五”计划的开局年。刚刚过去的十六届五中全会把提高自主创新能力，作为“十一五”计划的一项重要任务。企业作为自主创新的主体，只有把发展建立在知识驱动和创新驱动基础上，才能真正走向世界。在这种大环境下，越来越多的企业开始关注知识管理（KM）。
尽管多数企业已经意识到这个问题，国内企业知识管理的现状还是不容乐观。根据深圳蓝凌管理咨询支持系统有限公司（下称“蓝凌公司”）“2005年知识管理标杆研究”的调查结果显示：88%的机构认为有必要制订知识管理战略规划，却只有36%的机构表示已经有明确的规划。
即便如此，学习型组织研修中心的创始人邱昭良博士还是认为，中国的知识管理还处在起步阶段，实际水平相比调查结果，应该还要低一些。虽然越来越多的企业认识到知识管理的重要性，但是真正进入实施阶段的还是少数。
因地制宜
“2005年知识管理标杆研究”结果表明：在2,072家接受调查的机构中，84%认为缺乏知识管理会损害商业机构和经营效果；50%将知识作为战略资产。知识管理的需求已经越来越明显，但是观望者多，实施者少，从何处着手依旧是一个问题。
不过在国内企业中，知识管理已经被提上了议事日程。2005年10月28日，中国计算机学会青年计算机科技论坛（YOCSEF）上海分论坛在上海交通大学举办了知识管理研讨会，讨论当下知识管理的现状和未来。会上，蓝凌公司知识管理专家叶坤华提出：“如果在两三年前谈知识管理，可能是超前了，现在国内很多企业已经具备了实施知识管理的条件，并且已经有很多企业不但实施了知识管理，还积累了一定的知识，产生了商业价值。”
2年前，信息产业部电信研究院的机构重组已经完毕。原先相对独立的研究所，变成了一个事业部下面的业务部门。在这些业务部门之间，存在着很多知识资源，过去由于相互独立，无法实现资源共享。
为了解决这个问题，随后成立的信息管理中心第一次在研究院的层面上开始IT系统的整合。摆在中心主任武骏面前的是怎么整合的难题。“不同的行业和IT的相关度不一样。比如很多企业的业务和信息系统都高度相关，但我们是研究院，我们的‘生产原料 ’是信息、数据、知识等，我们的产品是图表、报告和方案等。根据业务特点，我们决定实施以知识管理为导向的信息管理系统。”武骏说。
2004年正是知识管理热炒之时，但武骏很冷静，只是在Notes系统的平台上逐步搭建知识管理的模型。他认为理念再先进，也要看能不能落到实处。不同企业的业务特点、文化背景都不一样，照搬是不现实的。只有从企业的实际出发，了解真正的需求所在，才能减少失败的几率。
对此，叶坤华有同样看法。他认为国内企业部署知识管理项目要“因地制宜”，有的企业是管理存在问题，有的企业是员工素质存在问题，有的企业则是业务流程存在问题，企业首先要发现和解决这些问题，知识管理项目才会有可能成功。
中铁建设集团这两年随着业务的不断扩展，也开始感受到知识管理的迫切性。但集团在项目管理中的经验和知识以及项目所需的信息，被分散在各个业务部门的信息系统上，无法实现整个集团的共享。为了减少重复劳动、提高工作效率，2004年，在集团领导的推动下，中铁建设集团信息管理部开始在集团范围内实施知识管理。
信息管理部知识管理工程师王玉中表示，在建设项目中的标书制作、物资管理、施工管理以及问题处理的知识和经验都是企业宝贵的财富。怎样让新员工进入企业的时候，快速地获取这些知识，怎样让一线的施工管理队伍，及时地得到总部的支持，怎样在集团快速扩张、甚至向海外进军的时候，复制成功的经验，这些都成了中铁建设集团知识管理需要解决的问题。
摸索着部署
长城战略研究所所长王德禄说：“知识管理有很多工作可做，系统整合之前要进行知识的梳理，最重要的是要给知识工作者提供简单快速的途径。”不过，武骏在实施知识管理的过程中需要跨越的坎远远不止提供一个途径那么简单。他表示，实施者还必须要听得懂话、受得了委屈、找得对办法。
电信研究院信息管理中心曾经做了一次调研，在共享和保密问题上，92%的人支持共享，可是在自愿和强制问题上，61%的人选择了自愿。很多知识管理专家指出，必须先有共享的文化，再建知识管理系统。武骏觉得文化基础不是一朝一夕能改变的，先有共享文化还是先有IT系统，就像鸡生蛋、蛋生鸡的难题，没有最后的答案。知识管理不仅仅是一个IT的问题，更多的是管理问题，需要了解人性的东西。所以，他提出先从“利人不损己”的文化开始。因此他先派专人对知识库进行了丰富，而且充实的是高质量的内容。武骏解释说，知识管理系统不能“零启动”，每个人对自己千辛万苦找到的东西总是会吝啬一点，但如果对方给了他同等或者更高层次的东西，他就会很乐意把自己的东西奉献出去。
武骏的幸运之处在于知识管理得到了电信研究院高层的支持。现在知识共享在电信研究院的绩效考核中，占到了10%的比例。他们建立了一套鼓励共享的激励机制。每个上传、阅读、评点、利用知识的人都会得到一定的积分，在年终折算成考核分。于是，知识的上传和分享数开始增加。可是新的问题又出现了：大家为了获得积分，出现了大量灌水、相互点评等情况，开始有人抨击知识管理客观上制造了“知识垃圾”。不断出现的新问题都需要一个个解决。武骏感慨地说：“别看IT设备动辄一两百万元，其实管理成本更高，管理跟不上，一两年后，设备的投入就打水漂了。”
对此，中铁建设集团信息管理部的王玉中深有体会，他在实施过程中也遇到了头疼的问题。系统虽然建起来了，相关的功能也具备了，可是中铁建设集团项目组的员工经常都在施工现场忙碌，怎么让他们参与到知识的共享中来？如果没有这些一线员工的参与，知识从哪里来？知识管理又怎么体现效益？集团虽然在内部对知识管理的重要性做了大量的宣传，采取了很多措施，无奈收效甚微。
据王玉中介绍，中铁建设集团现在主要是以知识结果的管理为主，还没完全涉及到知识过程的管理。他们的做法是通过各个业务系统来梳理出每个工作岗位所需要的知识，再设计出相应的IT系统。知识的上传和整理目前还是主要由业务部门负责。他们长远的目标是实现业务系统和知识管理的融合，但这着实是一个难题。
破解难题
就部署知识管理的困难，家家有本难念的经。有关数据显示：60.07%的被调查者认为缺乏高层的理解和推动是知识管理最大的挑战；接下来才是没有融入业务流程、缺乏必要的知识管理技能、知识管理的优先级不够等。
对于武骏来说，最大的难题是深入人性层面去了解需求，找到相应的对策，然后推动知识的共享。而王玉中的难题则是怎样让一线的项目员工参与进来，实现知识的共享。但无论如何，这些难题的本质都是一样的。知识管理说到底还是对人的管理。知识的学习、分享、创造是看不见、摸不着的，更多地要依靠人的自觉，只有让尽可能多的人从知识管理中获得好处，才会让尽可能多的人参与到知识管理中来。
对于“知识垃圾”的抨击，武骏的主张是“知识带有很大的主观性，对某些人来说是垃圾，对其他人也许是有用的东西。”所以他继续鼓励分享。不过，为了让学习和分享更便捷，他又推出了知识精品库，由专人负责从大的知识库里选择和整理，把那些高质量的内容集中到精品库。对于知识精品，每月都会有一次评比，到年底对最佳者进行奖励。这样，知识的质量有了提高，抱怨也慢慢减少了。
电信研究院信息管理中心目前主要负责IT架构的实施以及对知识分享进行管理，而知识的学习和产出则由人事部门和生产部门负责。武骏表示，广义的知识管理应该是贯穿企业管理的所有环节，但是信息管理部门需要找一个切入点，不可能全包全揽。管理的艺术在于要寻找一个平衡，要想着怎么把IT系统融入到办事流程中去，既不能和原来流程一模一样，也不能和原来的流程偏离太远。理想的情况是有一个规划，然后一步一步地实现目标。在这个过程中，和业务部门进行不断的沟通至关重要。
蓝凌公司资深知识管理专家夏敬华博士说：“有一个整体的规划，然后阶段性地、有策略性地分步实施，可能是更科学、更可能取得成功的方法。”而长城战略研究所所长王德禄则强调：“知识管理系统一定要和业务产生关系。脱离人财物、产供销，单独辟出一个知识管理系统是不成立的，一定要依附于管理职能。”
北京大学光华管理学院知识管理专家董小英教授认为，知识分享本身不是目的，知识管理的最终目的是为了创新。她在研究中发现，知识管理和企业业务创新强相关，而IT工具和企业业务创新却弱相关，但IT工具的采用对知识管理有很大的影响。她认为，IT工具通过知识管理对企业创新产生间接影响。也就是说，要实现创新，光有知识管理系统是不够的，光有知识分享也还不够，还要有更高层次的知识管理，所以知识管理必须由企业高层来推动。
