爱华网怎样留住优秀人才
管理学院 02级 周敏 02123212
“弗兰克，这没什么问题。我们有分歧，思考方法不同，这都是实际存在的。但是这刺伤了我们，我这里的两份辞职报告就足以说明这一点。”
约翰·C·博埃德，巨石公司主管财务的资深副总经理，生气地在他办公室里踱来踱去，门口站着弗兰克·C·尼科迪默斯，公司主管人力资源的副总经理。两人在这一成功的跨国公司共事多年，他们又在为很早以前就开始争论的问题争吵。当时争论的起因是，博埃德力图将他的主要管理人员的工资提高25%。“今年6月份你告诉过我这些人太年轻，经验不足，不够资格拿这份工资。”博埃德继续说，“我当时说我们应根据他们的能力而不是他们的资历来决定工资，现在已是10月份，他们中有两人在过去的几个月中已就此事打过招呼。他们是我聘来使财务部摆脱困境的一班人马，对财务部的发展是绝不可少的力量。但现在他们都要走了，到别处去拿几个月前我想给他们的高工资了。”博埃德转过身来，摇头说：“弗兰克，我知道这些已经发生，我们不准备再让朗尼和乔治回来，但如果其他关键人物再离开怎么办？那将把我们置于何地？我必须在工资表上留出余地来照顾那些使本部门成功的出众人才。”博埃德停了下来，弗兰克·尼科迪默斯回答道：“约翰，你会记得我曾经告诉过你，你那位骨干的工资在我们这里正是最高的。巨石公司的报酬制度并不是我们凭空独断制定的，每一年我们都要根据同业公会公布的数字进行核对，我们要不断调整工资额以保证我们是在平均线上——我们在劳工市场上以最佳报酬制度而具有竞争力。如果我们使这些能人的工资太高，那就既草率又鲁莽，会在我们这里引起很大的麻烦，会把每件事都搅得不平静。”弗兰克·尼科迪默斯继续说道：“我们不应为了留住他们就为他们增加工资。那两人离开这里而在另外的公司里找到了更合适的新工作。如果他们索取太多，就让他们离开，我们可以用目前的代价找到替代者。”在两位管理人员争吵的背后，还有一个情况，过去几年内，他们公司的业务迅速扩展到国际市场，为满足复杂的财务需要，公司成立了财务部，人员从110人发展到630人，几年来平均每年增加50%。但近年来增长速度减慢到5%，财务部的工作也就变成例行公事。这样，那4位由博埃德招来的创业的才华正茂的年轻人便感到厌倦，其中两人已经离开。公司是否应该为了留住其他两人而大幅度增加工资呢？弗兰克越研究博埃德的要求，就越认为这样不合适。他研究了在财务部进行的民意测验结果后，惊讶地发现博埃德的7位高级管理人员，包括他正担心失去的那两位，对他们的工资收入并没有表示不满。问他们“根据目前你从事的工作，你认为你的工资收入如何”时，他们回答说对此感到满足。然而，他们对为之工作的企业很不满意，问他们“在多大程度上企业的目标真正富有挑战性”时，他们回答“只有很低的程度”，“相对于其竞争对手，这家企业不是一个领先者，只是一个追随者”。对另外一些问题的回答显示，为博埃德工作的高级管理人员认为报酬是高的，但是企业活力和管理方式不行。在一次私人交谈中，弗兰克告诉本公司总经理艾伦·威特菲尔德说：“这里的问题不是工资计划，我们的调查结果说明，与其他相同类型和规模的公司相比，我们的报酬是足够的。问题在于博埃德，他在财务部内建立了自己的王国，但他并没有充分使用他的人员。他们没有感到工作具有挑战性，他们也不认为公司是整个行业的领先者，所以他们中的一些人便要离开了。”艾伦问他：“你的结论是什么？”“博埃德不是一个好的管理人员。另外我认为他应该有能力撤换那些人，不然，就说明他没有在培养下级管理人员的工作上下功夫。”艾伦说：“你是否对他太苛刻了？”“作为个人，我喜欢博埃德，而且我认为他自己的工作干得不错，但我并不认为他在领导下属方面干得也不错。我也不认为我们应该打乱工资计划来迁就他。如果我们给他所偏爱的那两个人增加工资，那么，我们也必须调整其他很多管理人员的工资。分配制度必须保持公平。”“博埃德提到的那两个人真有像他说的那么好吗？”艾伦问道。“是的，他们确实不错。”“我也这么看，你了解他们，对不对？”“是的。”“我也了解他们。我不希望失去这样的优秀人才。”“另一方面，我们可以感到欣慰的是，我们公司能够承受失去像他们这些才华出众之辈的损失。任何企业都必须有能力找到人来替换主要管理人员。我们还无力拥有不能替代的人。虽然博埃德在培养年轻管理人员方面工作不力，但我们有足够的人才可以去填补空缺。当一家企业能够找人替换优秀人物时，它就是强大的。”艾伦回答说：“是的，但是如果我们能留住他们，那会不会更强些？合理地处理我们的损失是否会使你感到危险？弗兰克，你的观点有道理，但也可能有失误。一家企业会出现优秀人才接连流失的情况，当然总有一些人接替他们的工作，如果认为这是强大的表现，那是自欺欺人，事实上，这只是为竞争对手承担了培养人才的费用。此外，认为每个人都可替代的看法会使公司忽视一些人的特殊价值。”“艾伦，你说得很对。但所有的企业在经营过程中都会有一些重要管理人员流失的经历。因此，企业要有能力替代他们。试图不顾代价来挽留他们的做法耗费太大，而且不利于生产效率。”弗兰克并没有被总经理说服。“弗兰克，什么是约翰·博埃德的失误之处？”艾伦说，“你来我这里告诉我，他建立了自己的王国，他不善于培养人，不能给部下具有挑战性的工作，又对公司的工资计划造成威胁，你根据民意测验数字得出这些结论，我不怀疑这些数字，我也注意到了这些数字，它们是有用的。但问题是你怎样解释它们。”“我们承认，那些离开我们公司的人非常优秀。我们的工资制度可能对工作表现出色的人奖励不够，我知道在某种程度上我们不得不在公平（同级的人工资相同）与奖励出色贡献之间做出选择。”艾伦继续谈他的观点：“如果我们将工资同工作绩效联系起来，那么我们不得不面临这样的问题：一些人与另一些人做同样的工作，但工资较少，他们会认为不公平。但如果我们将工资同工作级别联系起来，那么我们怎样运用金钱来激励人呢？“我们处在十分困难的境地。我们的工资制度经过精心设计，对同一工作支付相同的工资以求做到公平，并保证我们的工资率同其他公司相同。工资制度对内部比较而言是公平的，对外部比较而言也是合理的。“但是我们在财务部门确有一些非常出色的人，这要感谢约翰·博埃德，他录用了他们。现在他们正要离开我们公司。你知道，财务工作并不像前几年那样陈旧简单。现在它每天都在变化，出现了新的财务处理手段，新的贷款者，新的交易方法。博埃德与他的同事们过去一直紧紧跟上这些变化，我不知道如果他的关键人物离开，我们是否还能将财务工作做好。”弗兰克打断他的话说：“我们不得不让他们走，如果强留，他们就要提出条件，强迫我们提高工资来留住他们。当他们离开时，我们可提升其他一些人到他们的位置，还可能会出现一些好的事情。这样，我们既显示了公司的力量与水平，还能了解存在的发展机会。”“是的，但是让优秀人才离开我们而到其他地方施展才能，特别是到我们的竞争对手那里，却是十分不幸的事。优秀人才是很难发现的，我对博埃德努力为我们挽留优秀人才的做法很难挑出毛病，相反，假如他不这样做，我倒要生气了。”艾伦说。弗兰克建议说：“可能我们看待这一问题的正确方法是，把这两个人的离开视为给我们发出有关财务部门的信号，他们明确表示说在巨石公司工作已经乏味。我们也许有必要同博埃德谈谈他在职能方面出现的问题，如发展是否正在减慢？为什么？”艾伦表示同意：“这是一个好主意。但我们要他做些什么呢？”“大概他应该再做一些工作，将部门加以重新组织，让他的主要管理人员有更多的挑战性工作。若是没有这一点，我认为单靠金钱留不住他们。”弗兰克再次强调他的见解。“我同意。”艾伦表态。弗兰克接着问：“你可以同博埃德谈谈这个问题吗？”“可以。但这并不是解决问题的全部，对吗？”“为什么不是呢？”“仅靠挑战性的工作就能留住他们吗？难道他们不希望工资再高些吗？弗兰克，你知道，我认为工资是我们最难处理、最不灵活的事情。我们目前已有了一个复杂的工资制度，我们力图使工资合理地适应众多难以预料又不能加以调整的情况。我们的工资制度似乎是不能变动的。“那些出色人才离开后，我们听到的对工资的抱怨就会少些，而且看起来似乎是他们嫌工作乏味才离开。实际上我认为我们是以工作的挑战性取代了增加工资。我们几乎是要求人们更努力工作，因而不必多付给他们钱。我越来越担心我们的报酬制度是对优秀人才才能的浪费。报酬制度并没有留住优秀人才，相反却正在失去他们。”“由于博埃德总是为他的人要求增加工资，因此，作为一个经理，他得到的评价不佳。但他的所作所为是要引起公司对优秀人才流失现象的注意。而你的建议是对他说，给那些留下来的人多做些工作，所以我们不必多给他们工资。”谈到这里，弗兰克不情愿地做了让步，他说：“好吧，要是他们干得多，那我们可以多给他们些工资。”“我们历来是相同的工作给相同的报酬。但这并没有针对相同工作中表现突出的人。我们为什么不考虑他们的工作绩效呢？”艾伦并不满意这种让步。“不管怎么说，这不应该超出我们原来工资制度的范围，否则会招致无穷的麻烦，我认为，靠加钱的做法利小弊大，不可取。”“但是，挑战性的工作也不能成为工资报酬的替代物呀。”谈来谈去，他们在这个问题上也没有达成共识。他们约定，再找一个时间好好研究一下到底应该怎样做。思考题
1． 面对财务部骨干正在流失的局面，财务主管要求增加他们的工资，以高薪留住人才，而人力资源主管却不赞同这一做法。他主张给人才以挑战性的工作，如果他们索取太多，就让他们离开。你认为谁的主意更可取？为什么？
2． 如果你赞同为骨干增加工资，那么你估计这部分人的工资提高后，其他人会有什么反应？可能会出现什么问题？你准备怎样解决？3． 金钱和挑战性的工作都具有激励的因素。在管理中应怎样发挥两者的激励作用？两者之间怎样平衡？案例分析
1. 我认为人力资源主管弗兰克的主意更为可取，给人才以高挑战的工作，如果他们对报酬索取太多，就让他们离开。要得出这样的结论必须要从下面三个方面来分析：○1 如何才能够留住优秀人才？如案例所述，财务部的两名优秀的员工对工资并没有太多的抱怨，抱怨的更多是公司工作没有挑战性，相对于其他竞争对手，巨石公司不是一个领先者，而是一个追随者。通过公司的调查报告可以断言：优秀人才最渴望的是成就而非报酬。根据美国著名的学者戴维8226;麦克利兰（David C McCleland）的成就理论：个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：376; 成就需要（Need for achievement）：争取成功希望做得最好的需要。376; 权力需要（Need for Power）：影响或控制他人且不受他人控制的需要。376; 亲和需要（ Need for affiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要。具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关Z社会风气也制约着人们的成就需要。麦克利兰发现高成就需要者的特点是：他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步;他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。通过这个理论不难发现，对那些极其具有成就渴望的优秀员工来说，高挑战的工作比工资报酬更加能够激励员工努力工作。○2 增加优秀人员的工资会带来什么影响？根据前面的案例分析所述，弗兰克有一套十分复杂且比较公平的工资分配制度，在现代企业经营中，制度化管理正在逐步取代人本主义式的管理，理性正在超越经验。如果打破公司原来的报酬制度，给优秀人才增加工资，势必会引起其他员工对公司制度信心的减弱，这样的直接后果将是很严重的士气低落。反而会对整个公司的运作不利。○3 增加优秀人员的工资能够真正激励优秀人员？如博埃德所期望的那样，只要给优秀人员高工资就能够提高他们的工作积极性，同时也能够使他们留下来，但是实际的情况并不是这样，可以从下面的两个方面来看：一方面，就算是现在提高工资能够暂时的保证优秀人才能够留在公司，但是由于人对物质的渴求是没有止境的。一旦这些优秀的人才发现他们在公司具有不可替代的地位之后，就会无止境的提出工资和报酬的要求。另一方面，根据马斯洛的需求理论：人要生存，它的需求影响了它的行为。只有没有得到满足的需求才能够成为影响其行为的因素，已经得到满足的因素，不能够产生激励作用。根据调查的数据表明，优秀人才对报酬基本满足，不满足的就是工作的挑战性程度。不顾其需求的满足情况，一厢情愿的加工资，增加报酬，不能起到激励作用。2. 如果给骨干们增加工资，其他人可能有两种反应：○1 抱怨工资太低 ○2 消极怠工。
根据美国学者亚当斯（J . S . Adams）的公平理论：当一个人作出了成绩并且获得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬绝对量，因此他必须要用比较的方式来确定自己报酬是否合理，比较结果直接影响今后工作积极性。在这里主要分析的是横向对比，把其获得的“报酬”和“投入”比值与组织内其他人比较，只有相等的时候，才认为公平，即为：Qp表示自己对自己报酬的感觉Oc表示自己对他人报酬的感觉Ip 表示自己对他人付出的感觉Ic 表示自己对他人付出的感觉当提高骨干的工资水平以后，其他人的公平等式就会发生变化，即为在这样的情况下，为了保持原来的公平等式的成立，可能有下面四种行为来进行调整。○1希望增加Op 即为增加自己的工资水平，抱怨工资太低。○2希望减少Oc 即为减少他人的工资水平。○3希望减少Ip 即为减少自己的努力程度，消极怠工。○4希望增加Ic 即为增加他人的努力程度。要解决这些问题的最好办法就是能够给优秀人才以高挑战和高难度的工作，加大其工作量，使得其他人的公平等式成立。3. 在工资和挑战性工作激励的问题上，可以将之简化为物质需要和精神需要的激励，在实际的管理工作中，必须要坚持以下的四条原则，才能把两者有机的结合起来：
○1 物质激励和精神激励相结合的原则物质需要是人类的最基本需要，但是也是层次最低的一种需要，物质激励的作用是表面的，激励深度有限。因此，随着生产力水平和人员素质的提高，应该把激励的中心从物质激励转化到精神激励上来，这主要包括了较高层次的需要，如社交、自尊、自我实现需要等。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到精神激励为主。这各问题上要避免走极端，迷信物质激励则会导致拜金主义，迷信精神激励又会导致惟意志论或者精神万能论，事实证明，两者都是片面的、有害的。○2 外部激励和内部激励相结合的原则根据美国学者赫兹博格的“双因素理论”，在激励中可以区分为两种因素——保健因素和激励因素。凡是满足员工基本生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除了不满，同时不会产生满意。这类因素可同通过工资奖金和福利等来满足，称之为外部激励。满足员工自我实现需要，最具有激发力量的激励是内部激励。主要能够满足员工高层次的需要。○3 按需激励的原则激励的起点是满足员工的需要，但是由于员工中存在着很大的差异和动态性，因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，才能够产生最大的效用。在激励问题上，没有一劳永逸的方法，没有放之四海皆准的法宝。必须要能够不断了解职工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性的采取激励措施，才能够收到实效。一些企业发现奖金发得越多，缺勤率越高的问题。
○4 公正原则公正是激励的一条基本的原则。如果不公正，奖不当奖，罚不当罚，不仅收不到的效果，反而会造成很多消极的后果。公正就是赏罚分明，并且赏罚适度。
