爱华网美国IDC公司进行的一项供应链和物流管理服务研究计划表明：全球物流业务外包将平均每年增长17%，至2006年市场总额达3087亿美元。近年来，由于跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包来降低供应链成本；国内企业面临着降低成本和增强核心竞 争力的压力而增加了物流外包的需求；政府采取的积极财政政策和激励措施对物流市场需求的剌激；营销方式的不断发展和营销渠道的网络化趋势；传统仓储企业和新兴物流企业的激烈竞争等，推动了我国物流业务外包市场的迅速发展。 1、企业外包决策的因素分析 物流的目标是要按尽可能低的总成本，对原材料、在制品和制成品的库存进行地理上的定位。物流涉及到信息、运输、存货、仓储、物料搬运和包装等各方面的集成。就具体企业来说，根据业务类型、作业的地理区域、产品和材料的重量/价值比率，物流开支一般占销售额的5%－35%之间。物流成本通常被解释为业务工作中非常重要的成本之一，仅次于制造过程中的物料费用或批发、零售产品的成本。 由于物流对企业的成本影响如此之大，企业对其物流能力的解决是至关重要的。物流能力是自身建立还是外包，是企业面临的最重要也是最困难的决策之一。一个拥有一流物流能力的企业可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。如何确定企业自营还是外包这一战略问题要求企业明确自己的核心能力，即那些令自己与众不同并能立于不败之地的特点。如果决定将某项与最根本的核心能力紧密相关的产品或服务外包出去，就必须精心挑选供应商，而且还要以双方结成紧密的战略联盟为前提。因此，企业的外包决策首先考虑以下几方面的问题。 1.1、企业战略 企业战略是市场竞争中企业生存和发展的总纲领，是企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，也是企业经营思想、经营方针的集中表现。它是对“我们要成为什么样的组织？”的正确回答。中国很多企业由于受传统的经营理念的影响，在决策过程中，自给自足的自豪感思想产生了很多问题。而实际上即使是大公司也不可能完全实现自给自足。比如福特曾希望能在他的纵向一体化程度最高的生产厂里制造所有所需零件，并建立包括内陆港口和一个错综复杂的铁路和公路网络。但如今的福特汽车公司早就不是那样了，它50%的零部件需从外部购买，并且根据各分公司的不同情况来确定其物流能力是自建还是外包。企业越追求自给自足，企业的规模会越大，从而管理任务也越复杂和多元化。这样很可能导致管理层由于过度分散而无法有效管理。所以企业在决定“自建还是外包”时，要把这种自给自足的情感因素剔除。 在企业的战略决策中，核心竞争力是重要的因素。成功的企业都通过将资源集中在一个或有限的几个能力，去超过竞争者，发掘与众不同的竞争优势。并且这些企业都会将其所需要的核心能力建立在行业平均水平以上，都会围绕其竞争优势，很少将资源投向非核心能力。物流能力无疑是形成企业竞争优势的一个重要基石。企业都必须通过物流来实现其业务目标，同时满足企业自身的需求和顾客的需求。所以明确物流能力是否是其核心能力，企业是否能够积极地利用这种能力去获得竞争优势，是企业决定“自建还是外包”首先要考虑的。 1.2、企业规模 企业规模大小体现了企业的资金实力以及企业生产的复杂程度。一般来讲，企业的规模越大，其生产的复杂程度也会越高，它与供应商和销售商有着千丝万缕的联系。如果物流能力外包，企业的生产经营结构要进行大范围的调整，而这个调整成本往往是非常高的，同时会影响到企业的供应网络和销售网络的稳定性。另一方面，企业的规模比较大，其中一个表现就是物流资源相对比较丰富，比如说拥有自己的运输力量和仓储设施等，如果企业自身能够对这些资源进行有效的利用和管理，自营物流可能只需投入少量的成本进行技术更新就可以同时满足自身和消费者的需求。在这种情况下，可能以比外包更低的成本达到相同的服务水平。另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务，逐步积累物流服务经验、技术和所需的资金，发展专业化物流，为企业以后的长远发展开拓道路。而对于中小型企业来说，资金的规模小，生产的变动性大，一方面无力投入大量的资金进行自有物流设施的建设，而且由于企业内部业务流程重组风险的存在，还可能受到企业内部员工的抵制和资源的浪费。因此，可以利用物流能力外包来突破资源“瓶颈”，使企业的发展获得较高的增长速度。 1.3、成本 “如何使总成本最低？”是企业在制定物流战略时首先要考虑的问题，也是企业追求的目标之一。当然，这里所要降低的成本并不是物流的功能成本，而是整个企业的运营总成本。企业需要对物流成本的构成有一个全面的了解，并具有对需要展开的功能成本进行分析和动态成本计算的能力。当然，在实际中对有效的物流过程进行总成本计算，还是比较困难的。但是，企业可以对自营的成本与外包后潜在的成本进行分析比较，这是目前一个比较有效的能够证明外包是否对企业有益的方法。 另外，由于物流成本与增加的物流绩效之间有着非线性比例的关系，一个为了提供快速交货而保持高存货的企业与承担较少义务的企业相比，也许要承受加倍的物流成本。因此，企业关键是要掌握使自己的物流能力与顾客的期望和需求相匹配的艺术，对顾客的承诺是形成物流战略的核心。据此来确定企业物流的总成本，并确定物流能力是自建还是外包。 1.4、服务质量 在今天的经营环境中，如果企业愿意承担必须的资源，几乎任何想要的物流服务都是能达到的。例如，在地理上靠近顾客的位置建立一个专用仓库，可以使一支车队保持随时待运的状态等。这种物流服务在顾客下单后几乎可以即时响应顾客需求，但是这样做的代价是高昂的。物流服务在本质上是服务优势和服务成本的一种平衡。企业需要了解物流服务供应商的管理深度和幅度、战略导向，看供应商的服务是否能满足本企业的需求，尤其是供应商的发展战略要与需求企业相匹配或类似。 一般来说，供应商基本的物流服务水准可以从三个方面来衡量： 1、可获得性 2、作业效率 3、服务可靠性 可获得性意味着拥有库存，能始终如一地满足顾客对材料或产品的需求。根据传统的方法，存货的可获得性越高，所需的存货投资就越大。虽然现在科学技术正在降低存货可获得性与高额存货投资相关性，但仍需关注存货可获得性的开发。作业效率是处理从订货到交付的过程。作业效率涉及到交付速度和交付的一致性。企业一般会首先寻求实现物流服务的一致性，然后再提高交付速度。物流的作业表现也可以从其在适应通常和异常的顾客需求中是否灵活以及故障的恢复来考察。服务可靠性涉及到物流的可获得性和作业效率的精确衡量。只有全面的衡量才有可能确定总的物流作业是否达到所期望的服务目标。从企业角度来看，物流能力自建还是外包要从以上三点去衡量物流质量。
2、正确选择物流服务供应商
当企业准备把物流外包出去，需要寻找第三方物流服务提供者并要与其谈判时，企业首先需要做些什么才能使这个过程顺利进行呢？答案就是“准备”。与任何一个第三方物流提供商的谈判最终的目的是要建立一个公平、稳固、有效率的合作伙伴关系。这个准备包括四个主要部分：（1）确定外包是否能够对本公司起到作用；（2）明确定义公司的运作和系统的需求；（3）寻找和选择第三方物流服务提供者；（4）了解谈判标准。 企业的外包决策需要来自公司所有阶层的支持，虽然让公司的领导和员工们相信外包商能够同等程度地代表本公司的质量和顾客服务通常是比较难的，但是有很多办法可以提高这种内部的满意度。其中一个办法就是获得第三方供应商的参数，调查未来的合作商过去的工作记录是非常重要的。获得这种公司内部各层次对外包的一致认同将会加强与供应商谈判中的地位。另外，企业需要投入很多时间和金钱去获得重要的数据（比如存货量和生产销售需求情况），这些都是与第三方物流谈判的基础。
2.1、明确服务需求 为了有效地进行合同谈判，公司必须清楚地确定自己的服务需求。首先，准确地列出将要外包的项目，公司可能需要供应商提供的服务包括仓储，运输，库存管理，提高附加值的功能（包装、贴标签、组装等），信息支持（产品跟踪、电子支付、结算等），然后，详细定出这些作业的参数。这些都是选择供应商时需要的参考标准。如果服务需求没有量化或不明确，会导致供需双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未认真履行合约条款。此外，要确定供应商是否能够应对实际运作中未预料到的改变，比如说产品数量的改变，销售量和顾客的变化等。 2.2、筛选候选者 一旦确定了公司的服务需求后，就可以开始列出最合适的第三方物流名单。这时候有很多选择，需要花些资源去做出一个正确的选择从而能显著地减少将来可能出现的问题。 可以在一张评估表上概括总结出公司的服务需求，根据它使候选者名单减少到三至四名。衡量每一项服务需求以保证最重要的那些参考标准是令人满意的。一个简单的衡量办法是把这些需求用A或B标识出来，A表示绝对需要的，B表示需要的，但不是必需的。通过这样的评估后，归纳出候选者名单进一步考虑，然后把名额减少到最有希望的一至两名。 2.3、参观工作场所 选择供应商的最后一步还需要去参观他们的工作场所了解他们是怎么样工作的。仔细地听取供应商的介绍，给每一个候选者一个公平的机会让他描述他是如何能够满足本公司的需要。其次，确保供应商的每一个设备的可操作性和灵活性。公司可以通过了解实际的使用者所经历过的困难来避免一些常见的问题。由于这个选择供应商的过程可能比较长，公司要试着跳过一些不必要的游览和会见。但是，参观供应商的工作场所对正确选择第三方物流供应商是具有决定性作用的一步。 2.4、成本估算 把物流需求运用到合同条目中来计算外包成本。通常，外包普通的仓储服务的成本包括需要的场地面积，仓库中移动产品所必需的活动，以及增加附加值的功能等。确定第三方物流仓储服务成本的典型方法包括每平方米场地使用成本，每件产品的交易成本，每次装载成本。第三方物流供应商应该详细解释这些条目。 可以选择以下三种定价法： （1）加成本定价法。当供应商不能提供准确的信息时，可以做一个较优的预算，确定供应商将会得到什么样的利润。通常，顾客会支付与这项计划有关的所有费用。 （2）固定定价法。双方认同一个不变的比率（比如，第三方物流运作一个仓库每年收费2000万元）。
（3）可变定价法。这个方法是以服务的量为基础，对供应商来说是比较有风险的。
2.5、建立考核标准 第三方物流应该对需求商的系统需求有比较强的理解力，而需求商要确认所有的要点都包括在合同中并且清楚地了解物流的解决方案。实际上，双方协定的内容将会变得复杂。第三方物流提供商通常希望能够自主决定商品运输的始点、终点和路线，同时，他们也规定运输、仓储和管理的价格。对需求商来说，可以根据对这些服务愿意支付的价格来确定相应的条目（比如说安排收发货时间）。 另外一个重要的问题是要在合约中作些说明使合约能够进行修改，防止在情况发生改变时合作关系的解散。在谈判中还要涉及到违反合约的法律处罚等。如果公司没有自己的法律顾问可以向外咨询律师，这是个比较有效的办法。不管双方的联盟是什么性质的，建立绩效考核标准来监督双方到合同最后的履行是必不可少，并且在合同中要进行详细的说明，以免在问题出现时双方互相指责。外包关系一旦确立，就意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。 3、结论 企业的物流外包是个长期、曲折的过程，合约的签订也只是外包的开始，在这个过程中，需要不断的对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策，使每个步骤都能达到预期的目的。要相信在合作中即使有冲突发生，也能找到办法解决并使它不会再次发生。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。
