爱华网第一章
随着审计监督制度的不断发展和完善，内部审计工作以改进管理为目的的管理审计也随之发展起来。
一. 管理审计的涵义1.管理责任审计。管理责任审计是内部审计发展的必然结果。它是内部审计组织采用特定的程序和方法，对电信公司内部组织或机构的业务经营活动的经济性、效率性和效果性，管理活动的效率性进行审查和分析，对照一定的审计依据，评价并报告业务经营活动和管理活动的现状和潜力，提出改善管理和提高效益意见的一种审计活动。管理责任审计按其审计的内容可分为业务经营审计和管理审计两大类。业务经营审计以各项经营活动或作业为主要审计对象；管理审计则是以经营管理活动为主要对象。2.管理审计。管理审计是管理责任审计的重要组成部分。它是指内部审计机构或人员按照一定的程序和方法，以被审单位的管理活动为主要审计对象，查明问题并提出解决问题的办法，以改善管理素质，提高管理水平和效率为目的，从而促进经济效益提高而进行的一种审计活动。相对于业务经营审计来说，管理审计具有以下几个特点：①管理审计是管理责任审计中的高层次审计。电信公司的管理活动是在一定的管理体制作用下进行的，只有抓好管理工作，才能保证电信公司各项业务活动正常高效地进行。因此，通过管理审计可以促进被审单位改善管理素质，提高管理水平和效率，保证电信公司在现有技术和装备的基础上提高经济效益。②管理审计的审查重点是管理素质。它着眼于提高电信公司整体功能，从根本上改进组织管理、提高管理效率。为从系统整体的高度来优化结构，必须提高管理组织和管理人员的素质，从而为实施挖掘潜力，提高经济效益的各种改进方案创造条件，铺平道路。③管理审计是审查、评价管理活动的审计。管理审计本身并不具有管理职能，它不是直接的管理活动，而是一种评价间接控制活动，是审查、评价管理活动的活动，而不是代替重复电信公司管理部门的工作。它与业务经营审计共同构成管理责任审计。二. 管理审计的内容管理审计直接以被审计单位的管理活动为其审查和评价对象，它的基本内容包括管理职能的审查和管理人员素质、水平的审查两个方面。1.管理职能的审查。管理职能是管理本身具有的内在功能，一般包括决策、计划、组织、领导、控制、激励等基本职能。对管理职能的审查也就是对上述基本职能履行情况进行审查。①与决策职能相关的审计内容：电信公司以及所属部门有无明确的目标，目标可否计量和考核，能否为职工及管理人员所理解；电信公司的经营目标是否符合内部和外部条件，是否切实可行；电信公司或其所属部门的目标是否有具体的实施措施和步骤，电信公司的短期目标或具体目标是否与长期目标或总体目标相一致等。②与计划职能相关的审计内容：已经结束的各项计划的执行情况及执行结果，找出其缺陷与不足，为未来的计划编制工作提供有益的帮助；计划的编制是否与电信公司的目标相适应，是否建立在对历史资料准确分析的基础之上，计划的完成是否符合成本效益原则，每项具体计划是否具有计量其业绩的标准和方法；各种预算的编制和执行情况等。③与组织职能相关的审计内容：电信公司内部机构的设置是否合理；各机构之间的分工和职责是否明确，上下左右关系是否协调；电信公司对各机构的授权是否充分，债权关系是否明确；电信公司最高领导层与各个机构之间、各机构相互之间的信息交流是否充分等。④与领导职能相关的审计内容：电信公司各级领导者的领导才能和责任感；领导层对下级的各项指标是否简明易行，对问题的处理是否及时；各级管理人员与职工的关系是否正常；管理人员是否掌握了现代管理科学知识与技能，是否具有开拓精神等。⑤与控制职能相关的审计内容：内部控制制度是否健全，不相容职务的分工是否合理；内部控制制度是否适应本单位的特点和管理需要；内部控制制度的执行情况如何，在执行中存在的问题及改进措施怎样；内部控制制度对偏离正常轨道的差异是否能及时加以纠正等。⑥对激励机能的审计内容：电信公司是否实行民主管理，职工参与电信公司管理的意识是否强烈；职工工作安排是否合理，计划、目标的制定是否切实可行；职工工作是否具有挑战性；领导层对职工的成绩能否客观公正的评价，奖惩是否合理等。2.管理人员素质的审查。对管理人员素质的审计包括对管理人员素质整体的审查评价和电信公司主要管理人员素质的审查评价。①管理人员素质的一般审查和评价。即对电信公司管理人员群体素质的审查和评价，它包括以下基本内容：一是管理人员群体的知识水平是否达到现代化管理的基本要求；二是管理人员群体的专业知识结构的合理性。即人才分布与生产经营领域是否相一致；三是管理人员的年龄结构与经济管理的适应性。即管理人员平均年龄结构是否合理，是否形成有机的梯队；四是管理人员岗位安排的适当性。电信公司管理人员的配置是否做到了开拓型人才与稳健型人才相结合，管理人才与技术型人才相结合等。②电信公司主要管理人员素质的审查。电信公司主要管理人员指电信公司内部的高层管理人员以及主要岗位的管理人员。对这部分管理人员素质的审查内容主要包括如下方面：一是审查电信公司主要管理人员的学历、资历和思想品质等。即管理人员潜在的素质；二是审查电信公司主要管理人员的决策能力、分析问题能力、发现问题的能力、决断能力、灵活应变能力以及发现和利用人才的能力；三是审查电信公司主要管理人员运用时间的能力，看其是否能合理的安排用于研究电信公司发展战略、方针以及处理日常生产事务的时间等。三. 管理审计的方法管理审计使用的方法除了经常用查询法了解被审单位的管理情况和用观察法到现场观察管理工作外，还应有选择地采用以下几种方法。1.调查表法。调查表法是根据审计工作的要求事先拟好需要了解的问题，设计好调查表格，发给有关人员征求意见的方法。这是管理审计搜集审计证据的一种重要方法。调查表一般设计成问题式，所以又叫问题式调查表。设计调查表时应注意它的必要性、可行性、准确性和艺术性。调查表可以发给相关人员，也可以发给全体职工；填表人可以署名，也可以不署名；填表时可以由审计人员现场填写，也可由被调查人填写。具体情况应根据工作需要而定。2.流程图法。即用各种符号将某一种业务程序绘制成一张工作流程图的方法。此方法可用于反映管理工作中各部门的联系和某一管理工作的程序。可以采用调查内部控制的流程图符号绘制，也可创意其它符号。但是，一个审计机构所采用的符号必须一致，以便于我们正确识别。3.组织系统图法。即将被审单位的各级组织机构绘制成一张图，用以反映被审单位从上到下和各部门机构间的领导关系。这是审查被审单位组织机构是否健全，分工是否明确的主要方法。4.金额法。金额法是将管理得失数量化，用货币数量来表达的一种方法，它是计算管理得失的一种算帐法。如：计算由于决策失误而造成的损失，由于计划不当而造成的窝工浪费损失，由于领导层意见分歧而造成的损失等可用金额法计算；再如：由于某项计划、组织、决策得当而避免了多少损失，获得了多少收益等，也可以用金额法表达。5.评分法。评分法是将管理工作和管理人员素质划分成若干个部分分别评定分数，并计算总分，据以评价管理工作和管理人员素质优劣的方法。它是传统考核方法和科学考核方法的结合。运用评分法时，要将被审项目根据其特性划分为若干部分，制订出各部分的评分标准，邀请若干职工代表逐一评分，最后再将各部分得分相加得出该项管理工作或管理人员的最后得分，并据以作出审计评价。作到统一认识、统一标准、客观公正。6.审计调查。即根据审计目标，就某一专门问题向被审单位相关部门和人员进行询问、查档、综合分析，并在此基础上写出专门报告的一种审计方法。审计调查法主要应用于对大型企事业单位及宏观经济效益的审计。进行审计调查，应先制定调查计划，明确调查的目的、内容，选定调查对象，并拟出详细调查提纲。然后，审计人员进行分工调查，做好记录，重要的应取得书面材料作为审计证据；最后将所获取的各项资料加以综合整理，去粗取精，去伪存真，经过认真分析研究后写出审计调查报告，报送决策者参考。第二章我国电信公司中的管理审计，从内容上讲主要是围绕信息的可靠性与完整性，政策、计划、程序、法律和规章的遵循，保护资本安全，资源的节约与有效使用，经营目标的完成等方面来展开的。但管理审计从机构设置、工作重点、审计内容的深度及广度、审计方式、规范管理等方面，还未发挥出应有的支持内部管理的作用，更无法适应现代电信公司制度的要求。笔者认为，新形势下我国管理审计的发展应具体把握好以下几个转变：
一、管理审计的主要职能从查错防弊向为内部管理服务方面转变
目前，我国管理审计人员往往将大部分精力投入到财务数据的真实性、合法性的查证及生产经营的监督上，审计的主要职能就是查措防弊而不是对电信公司管理作出分析、评价和提出管理建议，审计的对象主要是会计报表、账本、凭证及相关资料，其主要工作都集中在财务领域而未深入到管理和经营领域。例如，当对某一销售收入进行审计时，往往审核其合同金额与客户付款金额是否相同，所付票据是否齐全，而不管其价格是否合理，认为那是经营部门的事，与财务无关；再如对投资项目的审计中，往往审核投资协议是否完整，电信公司是否根据投资比例在相应的会计期间对被投资单位的投资收益按照权益法或成本法进行了正确的核算，至于是否应该投资，投资回报率是否合理，合作对象选择是否恰当，是否有更好的选择方案，一般不去深入分析。事实上电信公司中真正存在的问题甚至是舞弊行为往往在这些过程中。再如对审计项目立项时，往往按财务收支审计、离任经济责任审计、经济效益审计等常规项目立项，几乎没有专门为测试和评价内部控制制度进行立项，只是在查账过程中去发现一些内控存在的问题，因此，对电信公司总体的内部控制制度不能进行系统和权威的评价，也就无法发现和客观评价电信公司的潜在风险，进而无法对管理当局提出实质性和预防性的管理建议。
随着现代电信公司制度的建立，外部制约机制的加强，内部管理水平的提高，会计电算化的普及，账务表面的错弊会越来越少，管审的职能也必需从传统的“查错防弊”转向为内部管理服务，管理审计的重点也应从内部检查和监督向内部分析和评价方面转变。管审也不可能只局限于财务领域，它将扩展到电信公司经营和管理的各个领域。
二、管理审计机构的设置和定位应从平行于各职能部门的单一机构向更高层次、更完善的结构转变
目前我国电信公司的监督机构大部分只设有管理审计部门，而且基本都处于与其他职能部门平行的地位，有些中小电信公司甚至还没有独立的管审部门，这样就无法保证管理审计的独立性和权威性。在实际工作中，由于这样的设置，管审机构一般不对同处一级的总公司财务部门及其他经营管理部门进行审计，只审计二级电信公司；即便对总公司财务部门进行审计，通常也难以取得满意的效果。
随着电信公司制度的规范，公司治理结构的建立，规模较大的电信公司集团组织机构都将按照现代电信公司制度设立，即应在股东大会、董事会和总经理之下分别设立监事会、审计委员会及审计部，三者之间由上而下存在业务指导关系，审计部的设置应高于其他各职能部门，在业务上向审计委员会负责并向其报告工作，在行政上向总经理负责并向其报告工作。对于规模较小、不设审计委员会的电信公司，审计部应对董事会负责，并在业务上接受监事会的指导。这种双重负责的组织形式有利于管审作用的充分发挥。三、管审队伍的构成应从单纯的财务人员向具有综合知识和能力的多元化高素质人才的组织结构发展
随着管理审计由财务领域向经营和管理领域扩展，审计机构在人员构成上也应该是多元化的，不仅要有懂财务及审计的人才，还应配备精通电信公司各项相关业务的专门人才，选择有丰富经验和较高业务水平的人员加入管审部门，使管审机构在现代电信公司制度下发挥更大的作用。
四、管理审计的实施方式应从单一靠管审机构人员的力量向与外审相结合的方向发展
管审工作可分为两部分，一是对财务数据真实性、合法性的审计，二是对电信公司经营和管理的分析和评阶。对于第一部分，可由管审人员根据不同类型项目的不同审计目的，对会计师事务所提出每一项目的具体要求，委托事务所按照管审目的进行审计，从而保证会计信息的真实、合法和完整。管审人员由于对本公司的情况熟悉，应将工作重点放在对电信公司经营管理及公司业务过程的分析和评价上，并对整个审计工作全过程进行参与和监督。内外审的有机结合，既可解决管审机构人手少而任务重的矛盾，又有助于提高管审的效率与质量。
五、管审从事后审计逐步向事前及事中审计转变
目前我们的管理审计都是事后审计，主要起监督作用。随着管理水平的提高，管审的作用将不仅限于事后监督，更多的是事前预防与事中控制，它将对电信公司内部控制进行全过程、全方位的监督和评价。电信公司的采购计划、生产计划、销售计划、资金计划、投资计划及费用预算等均应做到事前审核、事中控制。经验丰富的管审人员，应能及时发现各个环节存在的问题，把电信公司的风险降到最低程度。
六、管审工作应由分散管理向行业管理转变
目前，各单位管审机构的设置，管审人员的配备，管审程序的建立，管审标准的制定及管审质量的监督等均无统一的管理，不利于管审作用的发挥和管审工作的开展。随着现代电信公司制度的建立，管理审计的不断发展，必须设立全民性的中国管理审计师协会，地方、行业设立地方、行业管理审计师协会，对管理审计机构和管理审计人员进行行业自律管理，指导和监督管理审计工作的开展。
总之，管理审计是对电信公司的各项管理活动及过程进行独立的、客观的、综合的、建设性的、面向未来的审查与评价。从而为领导提供准确信息，规避风险，有利于领导正确决策；保证单位各项活动运行在正确轨道上；维护国有资产保值增值，防止国有资产流失；按照现代管理模式对电信公司进行管理，使电信公司走上良性发展的轨道。
