爱华网咨詢作業活動記錄﹕ 1﹑2004年12月5日至12月29日﹐專家群組赴該公司進行訪談﹐生產現場參觀﹑考察﹐相關資料收集﹔ 2﹑2005年1月2日至1月5日﹐資料研讀﹐專家群組內部討論。 3﹑1月6日至1月10日﹐擬草診斷報告﹐並就有關細節開展內部討論. 4﹑1月11日至1月20日﹐診斷報告的論證﹑修訂﹑彌補﹑完善﹐並形成正式文稿﹔ 5﹑1月28日﹐遞交診斷報告綱要﹐並解讀報告內容。 診斷目的與原則﹕ 1﹑通過本次診斷﹐專家群組認為﹐雖然該公司內部管理體系存在著一些問題與不足﹐但是﹐這些問題大都屬於企業發展進程中的問題﹐而且目前該公司的領導也已經意識到並已逐步採取了一系列整改措施。作業群組的介入更多的是站在專業的角度﹐全面﹑系統﹑有序地深挖問題所在﹐並力求探討和提供解決問題的序列與方法﹐因此﹐無論對問題的提出還是後續對策與策略的設計﹐都是有積極意義的。 2﹑自咨詢作業正式開始之日起﹐項目群組成員總計花費了近二個月的時間對該公司的管理現狀進行調查﹑了解﹑研究和論證﹐但與身在利成工作﹑奮鬥多年的利成領導和員工相比﹐我們的認知與看法也一定會存在著許多偏頗與不足。但出於職業立場和對用戶的責任感﹐我們仍然會本著“知無不言﹐言無不盡”的原則將我們的真實感覺如實表達。缺憾與“冒犯”之處敬請利成領導予以理解和諒解。 3﹑本診斷報告﹐供公司領導考證﹐以確定進一步明確解決問題的方向和時間順序。 0﹑本次診斷作業的基本感覺
在對該公司管理體系進行了解和診斷的過程中﹐xxx咨詢專家群組成員強烈地感覺到現任領導班子對本次診斷作業的高度重視和全力支援﹐也對整個利成人的精神風貌有了一個較為系統和客觀的了解。 我們感覺到﹕ 在公司成立初期﹐公司加工物件的定位較為模糊﹐加工領域涉及衛浴電鍍﹑文具電鍍﹑服裝輔料電鍍等產品。由於加工物件不一致﹐涉及到的標準和要求也不盡相同﹐該公司在市場競爭中無法發展其核心競爭力﹐其結果不盡如人意。自2000年開始﹐公司將核心服務產品定位於鎖具電鍍加工。集中優勢資源﹐利用對鎖具產品的專業化認識與高品質加工標準﹐該公司始終保持了專業鎖具電鍍供應商的形象。 通過對公司各管理層人員和員工代表的訪談﹐我們看到﹕由於絕大多數利成人一直以來對該公司有著深深熱愛的情感﹐該公司領導班子的一系列有力舉措﹐使目前該公司員工對企業規範化管理的必要性與緊迫性認識得以極大提高.在我們訪談的過程中﹐我們感到﹐多數人對該公司有著普遍的責任感﹐對該公司的下一步發展懷著深深的期望﹐也對此有足夠的信心。 所以﹐我們認為﹐對於該公司的規範化管理提昇其“再造”的基本條件是具備的﹐我們對利成前景的信心是有著較為堅實的依托與理由的。 我們體會到﹐本次診斷以及繼而開展的各項設計工作﹐得到了該公司領導班子的高度重視﹐承載著全體利成人的期望和重托﹐也背負著該公司股東們的厚望﹐由此﹐我們感覺到了任務的艱巨和深深的責任。作為一家專業的管理咨詢公司﹐我們能在該公司“建立電鍍行業一流管理體系”的戰略調整階段介入該公司的管理規劃項目中來﹐深感榮幸。 相信﹐在該公司決策層的指揮下﹐在全體利成員工的不懈努力下﹐“建立電鍍行業一流管理體系”﹐指日可待﹗ 第一部分 關於該公司管理群組織體系與機制執行 1.1.綜述 目前該公司下設行政部﹑生產部﹑質檢部與財務部﹐負責該公司的內部管理﹑人力資源﹑生產管理﹐產品品質控制與財務結算工作。各部門由公司總經理直接領導﹐各部門負責人的任免由公司決定﹐部門經理以下的人事權全面下放給各部門自主（除財務部）。 應該說在目前該公司企業規模與行業特性的狀況下﹐這種公司體系內部責權明確的管理方式是較為實際和實效的。尤其值得欣慰的是﹐在對各部門負責人及公司領導進行深度訪談的過程中我們真切體會到﹐該公司高層領導對各部門的信任與放權程度是非常高的﹐各部門領導及員工也非常認可自己的管理權限及施展空間﹐該公司員工的心理感覺與實際運營狀態是比較健康和“自如”的。這對於一個規模不大的民營企業來講﹐是非常可貴的。於是﹐我們將本次診斷的物件與範圍大多鎖定在了各部門執行體系內部及外部協調﹑工作流程上。 1.1.1.該公司管理體系面臨的主要問題 為奠定該公司堅實的內部管理基礎﹐為公司在今後的3-5年發展中提供良好的管理保障﹐確保該公司既定目標的順利實現﹐從2004年起﹐該公司在內部作出了一系列管理改革﹐如﹕調整公司群組織結構﹑重新調整部門人員﹑加強車間的生產現場管理﹑進行績效考核﹑嚴格考勤與宿舍管理制度﹑建立員工檔案﹑實行定期會議制度﹑群組建質檢部門等一系列基礎管理工作。並在局部範圍內取得了一定的實效。但從現代企業規範化管理的觀點及該公司發展預期角度看﹐該公司的管理體系仍存在著以下幾方面的問題與缺憾﹕ 1) 現代管理意識尚需提高﹐管理的思維方式較為滯後﹔ 2) 缺乏制定中長期企業戰略與戰術的執行機制﹔ 3) 資訊收集和運用的能力薄弱﹐未將其形成戰略性明確的工作內容與環節﹔ 4) 內部管理的系統化﹑規範化程度較低﹔ 5) 行政群組織體系功能欠缺﹐企業內部行政管理與控制職能未能有效執行﹔ 6) 質檢部門設定不盡合理﹐部門職責模糊（如﹕巡檢人員與車間檢驗人員因產品檢驗標準問題經常發生衝突等）﹐與生產部之間對產品品質標準的認定不統一﹑處理權限的設定不夠科學﹔ 7) 生產流程存在只能劃分與工作銜接的模糊地帶﹐部分流程可操作性不強﹔ 8) 公司人力資源儲備﹑人才培育與選拔﹑業績考核等方面缺少規範﹑科學﹑合理的機制﹐公司企業文化氛圍缺乏吸引力和激勵性﹔ 9) 公司內部缺乏學習氛圍與機制﹐導致管理制度的推行不夠連續與深入﹐造成部分管理制度的推行較難得到有效的落實﹔ 10) 缺乏風險監控機制﹐事後控制現象時常發生﹔ 11) 現代管理工具運用欠佳。 1.2.關於管理觀念的現狀分析 1.2.1.規範化管理意識與現代管理觀念尚待提高 該公司誕生在溫州民營經濟突飛猛進的九十年代末期﹐在公司剛成立的一段時間裏﹐由於電鍍行業競爭日益激烈﹐該公司幾乎處於“什麼產品都加工”﹐與競爭對手進行成本與價格惡性比拼的情況之下﹐但這種狀態並沒有輔助說明該公司贏得必要的利潤與市場﹐此後﹐該公司調整產品與市場主攻方向﹐以專業鎖具的電鍍專家形象進行了成功定位﹐放棄掉了什麼都做﹐什麼都做不精的經營思路。自此﹐該公司的發展步入了穩健經營的執行軌道﹐用戶的認可度與公司利潤連年穩步提昇。近二年以來﹐限於內部管理﹑產能與企業規模﹐該公司的增長幅度受到了很大的制約。公司為了實現其戰略設想﹐開始進行了內部管理規範化的推行﹐健全了部分基礎管理工作。以期能夠為該公司的擴大化再生產和由加工型企業向生產型企業轉變的過程中打下堅實的基礎。 加工型企業與生產型企業在內部管理上有著很大的不同﹐較為顯著的特征之一是﹕加工型企業的用戶是下游企業﹐相對較固定﹐其開發方式與管理方式較易控制﹐生產型企業的用戶是消費者﹐其市場開發﹑推廣與管理完全取決於科學的管理﹑分析﹑決策與精確的執行力。 因此﹐該公司未來戰略設想能否順利實現﹐在很大程式上取決於該公司的高層管理人員能否打破舊有的管理觀念﹐樹立工廠與市場並重的意識﹐未雨稠繆﹐逐步建立起面向生產型企業的內部管理體系﹐建立人員培養與學習機制﹐這樣﹐在公司未來的變革時期才能夠從容不迫﹐順利轉型﹐立於不敗之地。 1.2.2.缺乏長期﹑中期﹑短期企業規劃與目標 在該公司的群組織機構設定中雖設定了行政部﹐但目前工作的重點仍是基礎管理工作的建立與健全﹐在日常工作中缺少系統的企業戰略和戰術研究與規劃﹐市場調查與資訊分析。對企業的整體﹑中長期和全局工作沒有過多思考。企業宣傳﹑品牌建設等應具備的功能因無法實現內部專業化規整﹑設計和統一執行﹐該公司的各層面工作也就無從談起長期﹑中期﹑短期規劃的配合﹐在具體行為中也就缺少科學﹑前瞻和主動的行動綱領與步驟。生產部雖然每天都有編制第二天的生產工作計劃﹐但還大多停留在生產指標等較為簡單的初始階段──雖然我們也承認電鍍市場“計劃沒有變化快”的現實﹐但這也決不應該成“逢山開路﹐遇水搭橋”﹑被動應戰的充分理由。 1.2.3.經驗型管理極其寶貴﹐但必須有突破 從艱苦創業的經歷走過來的該公司﹐通過自己的智慧與勤奮造就了利成的今天﹐酸甜苦辣盡在其中。最為重要的一點是﹕通過六年的摸爬滾打﹐從無到有積累了大量的經驗﹑教訓和實效的管理方法與管理手段﹐這是該公司最為寶貴的“傳家寶”和再創輝煌的基石。 但是﹐我們也必須清醒地看到﹐經驗型管理也容易導致企業領導者及員工凡事都憑經驗辦事﹐缺乏創新思維的方法和創新動力。尤其是隨著企業規模不斷發展壯大﹐用戶需求及生產和市場競爭環境發生巨變﹐在管理方面單憑經驗已經不可能促進企業業績再次發生重大提昇。只有解放思想﹐創新思維﹐建立科學規範的現代化管理方法﹐才能適應公司發展的要求。 1.3.關於管理群組織體系診斷 1·3·1·現行管理結構的優點 （1） 該管理結構為垂直性結構﹐群組織結構簡單﹐管理層級較為精簡﹔ （2） 各部門和各崗位人員的工作關係和職責範圍都有明確的制度及規定﹔ （3） 集權式管理使決策得以充分貫徹落實﹐公司比較容易維持對業務的控制。 該群組織構架和模式在該公司初期發展階段是有效的﹐能夠做到“政令暢通”。但是經過六年來的發展與實踐﹐逐漸暴露出一些問題和不足。 1·3·2·現行管理結構的劣勢分析 1·3·2·1·管理體系缺乏彈性﹐管理跨度太大 （1） 從群組織執行狀況分析﹐管理結構最根本的職能要求──系統性和高效性較為欠缺﹕現在執行的這種模式﹐極大程度上削弱了群組織的發展。總經理負責企業內部各方面的事務﹐但不應該介入到具體工作。該公司有著自己的具體情況﹐比如用戶的維護工作一直是葉總自己來負責具體工作。那麼作為目前的現狀來說該公司會認為這種模式是比較實際和有效的﹐但如果企業再進一步發展﹐那麼這一塊問題必將會暴露無遺。因為根據目前的總經理職責﹐管理跨度大是一個方面﹐更為主要的是介入到具體工作過深。因此往往會造成“救急”為主﹐總經理儼然成了“救火隊員”﹐從而使管理的系統性不強。再者﹐個人精力總歸有限﹐很有可能會導致該管的沒管﹐該管細的沒管細﹐不該管細的卻管的很細﹐群組織執行不暢﹐內部資訊傳遞不夠全面﹐同時葉總自己時間管理沒辦法有效的落實﹐造成了幾乎所有的工作時間都是圍著用戶轉﹐處於非常被動的局面。更為可怕的是這種現狀會造成基層領導容易養成遇事“三請示兩匯報”的習慣﹐使群組織執行缺乏彈性﹐造成“一切由領導拿事”﹐同時也會出現一些事情無人負責﹑無人管理的現象。歸結起來說﹐這種模式對於管理團隊的建設是非常不利的。 （2） 部門之間缺乏溝通與協調機制﹕溝通與協調機制是否健全﹐不僅對於整個工作效率的高低影響很大﹐而且是關係到管理執行的效果。遺憾的是﹐無論是在公司的管理規章制度中﹐還是在管理工作的實際開展過程中﹐都很少能看到明確的﹑合理的﹑規範的部門間的溝通與協調機制。 因為在制度層面上的不健全﹐其次是公司內部並沒有有效的倡導﹐所以在實際過程中出現了很多問題。比如目前利成有三個生產車間﹐可是總給人感覺是三個車間都各自為政﹐出了問題首先是想到把這個問題推到上一層去解決。事實上還有更為嚴重的問題﹐那就是在解決問題過程中還有出現故意製造障礙的現象。另外在管理過程中﹐很多管理人員都是帶著各自的個人感情色彩來管理﹐即使有一些溝通也都是停留在個人感情上的溝通﹐對於工作的溝通幾乎就沒有。再者公司內部的溝通渠道也是非常的單一﹐甚至還在規章制度中規定員工不得在私底下討論公司的一些事情。我們認為這些做法是不可取的﹐一個員工能在私底下討論公司的事﹐至少敘述這個員工對公司的事是關注的﹐那麼我們為什麼不能做好引導呢﹖ （3） 部門之間的工作重複性過高﹐且部門間的溝通和聯繫通道與方法不統一﹐缺乏彼此間的協調﹕舉個例子﹐如生產車間與質檢部的問題。質檢部抽檢產品發現產品品質問題時﹐有時會找車間主任反應而有時又會直接找到生產員工﹐最後出現了生產員工不知道應該按誰的標準來生產。其次是因為面對的用戶不同導致了生產標準的不同﹐但是該公司沒有統一的生產標準﹐而僅僅憑生產經理﹑車間主任或質檢人員的個人經驗來決定生產標準。這個問題的存在有著它的客觀性﹐但目前重要的是需要一個統一的生產標準交由生產線來生產﹐標準不統一﹐結果導致一些人認為這個產品是合格的﹐而另一些人又認為這個產品是不合格的﹐等出現了意見不一再來統一標準﹐等於前面很多工作都是白做。 （4） 權利過於集中﹐導致基層人員的依賴性加強﹕由於公司創業初期對業務控制的需要﹐將財務﹑採購﹑生產﹑人力資源﹑用戶維護等都歸到總經理名下﹐致使總經理日常管理負擔過重﹐事務躬親﹐同時更會遏制企業中層領導幹部的產生與發揮﹐造成管理體系內部橫向溝通的困難﹐甚至會發生多頭管事或無人做主的現象﹐不利於各部門主動﹑積極地開展溝通﹑協調工作。具體工作人員往往不知所措﹐工作的依賴性加強﹐從而工作也就缺乏了主動性。當然﹐現在該公司已經在這一方面意識到一些問題﹐也逐漸走向了開放性的管理﹐敢於把一些職權下放﹐這是一個很不錯的現象﹐那麼今後我們在這一塊上做好一個系統性的規劃﹐在過渡的過程中應該不會存在很大的問題。 1·3·2·2·職能與職責定位不清 （1）重要崗位的職責不清晰﹐在這裏我們不妨隨便列舉幾個﹕ 總經理崗位職責﹕負責主持制定﹑修改財務﹑採購﹑營銷系統工作程式和規章制度﹔負責制定全公司系統工作人員的績效考核標準等等﹔都是一些非常具體的工作﹐那麼我們認為﹐如果一個公司總經理都是負責這些工作的話﹐那各個部門經理都可以回家了。還有﹐公司的一些戰略層面上的問題又該由誰來做呢﹖ 行政經理崗位職責﹕在行政經理崗位職責中都是涉及一些基礎管理的內容﹐而且給我們的感覺更大程度上是行政部門的一個經理﹐而不是整個企業的行政經理。 會計主辦崗位職責﹕一個企業﹐財務部可以說是一個核心﹐因為它涉及的是企業的各項數據。作為一個公司財務部門﹐其工作不僅僅是管理好公司的現金﹑帳務﹑票據﹐更重要的是要能隨時並準確的提供各項數據﹐為企業戰略及風險規避等作依據。 （2）部門職能設定不完善 沒有按照系統管理的思想﹐進行管理群組織規劃﹔ 沒有進行部門職能的規劃﹐並對職能進行敘述。 （3）職能設定與具體操作不統一 比如質檢部在具體操作中定位不明﹐不單單是一線員工搞不明白質檢部是處在一個什麼樣的位置上﹐就連車間主任都沒明白。 財務部是一個比較專業的部門﹐也就是說不是誰都能管理這樣一個部門的﹐如果自身不具備相關的財務知識﹐往往會出現行政命令的錯誤﹐因此在實際工作中把財務部歸屬行政部管理實為不妥。 1·4·關於《員工守則》 1·4·1·人性化管理沒有很好體現 《員工守則》作為企業員工的行為準則﹐它的出臺是給予員工的一個行業參照﹐需要落實到具體的行為中﹐而事實上該公司雖然有著《員工守則》並在每位員工一進入公司就給予解讀﹐可實際效果並不理想。在訪談中我們發現很多員工在一拿到《員工守則》後有的甚至還沒有看仔細就把它丟到一邊。為什麼會出現這種情況呢﹖員工認為這些東西沒什麼用﹐一來企業也並沒有很好的執行﹐再者《員工守則》中的條款顯示出權責的不對等﹐這與該公司提出的人性化管理相去很遠。 （1） 員工永遠處在被動的位置﹕ 根據《員工守則》條款﹐員工始終處於被動的弱勢位置。員工認為就算自己對這些規定有什麼不滿意也不可能有商量的餘地﹐因此對《員工守則》的行為規範並沒有放在心上。員工沒有了參與性﹐那麼自然對企業的認同感也就削弱了。 （2） 獎罰的不均衡﹕ 在《員工守則》中我們都能夠找到員工行為規範中的獎與罰﹐但在實際執行過程中卻體現出它的不對等。也就是員工經常說的﹕“我們只有見到被處罰過﹐卻從來都沒聽說過誰有受到過企業的獎勵”。事實上﹐在我們的調研中發現﹐企業也有過對員工實施獎勵的行為﹐但是員工為什麼不知道呢﹖因為員工在潛意識中認為獎罰的不對等﹐在自己沒有聽說過有誰受到獎勵的情況下就認為企業裏沒有獎勵的行為。其次﹐企業並沒有積極去倡導一些可以受到獎勵的行為。再者﹐因為獎勵制度的不明確﹑不細化﹐致使員工不知道自己應該怎麼做才能受到獎勵﹐因此在行為中只是一味的避免被處罰﹐而不會去考慮受獎勵這個方面。 （3） 節假期規定的不合理 按照國家《勞動法》規定﹐作為企業應該明確帶薪假期和不帶薪假期。可是在該公司並沒有涉及到這一塊內容。另外在請假制度和事假﹑病假等方面的規定也比較含糊﹐導致員工並不明確自己在什麼樣的情況下請什麼的假不會扣錢﹐相反就認為了無論在什麼情況下請假都會被扣錢﹐包括請病假﹐使員工在認識上走入了一個誤區﹐從而對整個《員工守則》有了否定的觀念。而事實上﹐企業在執行過程中對假期的不同所扣的錢也是不同的﹐這敘述員工對這些條款的理解上還存在很大的偏差﹐而企業對這些卻並沒有引起重視。 （4） 績效考核形同虛設 《員工守則》中雖然有規定績效考核的內容﹐可是因為目前該公司的員工薪資結構的不合理﹐導致了這一塊工作沒法開展﹐卻又沒有向員工作出有效的敘述﹐從而讓員工認為企業管理只是在唱高調﹐同時對管理層形成了懷疑﹐這對今後的管理工作的開展都是非常的不利的。 1·4·2·有了行為約束卻沒有倡導 如果說《員工守則》存在問題﹐那麼最大的問題就是來自於這方面的。我們可以看到《員工守則》中規定了很多員工不能做的﹐或者說如果這樣做了是會受到處罰的﹐可是就是沒有條款表明企業倡導員工怎麼去做﹐企業希望員工做些什麼。那麼員工就不知道企業是喜歡有什麼樣行為的員工﹐什麼樣的員工對於該公司來說是優秀的員工或合格的員工﹐員工就沒有目的性和方向性。 1·4·3·《員工守則》條款沒有細化造成執行障礙 在《員工守則》中的很多地方都沒能細化和量化﹐比如大嗓門說話﹑不認真工作﹑不迅速處理等等字眼﹐因為沒有細化和量化就沒有一個統一標準﹐那麼我們就無法去判定怎麼樣才算不認真怎麼樣才算不迅速﹐所以在執行過程當中只能依靠執行人的個人標準﹐這就難免會出現一些標準的不統一﹐從而導致了處理結果的不一樣﹐員工也就認為執行人存在處理不平衡而引起的不滿。無形之中增加了執行的難度。 1·4·4·《員工守則》的制定的頒佈沒有通過員工表決。 從該公司員工訪談中了解到﹐《員工守則》的制定﹑頒佈和修改都沒有通過員工表決形成。而全是行政人員根據自己以往的管理經驗來制定和執行的﹐因此《員工守則》與員工的實際行為有著一定的差距。這是《員工守則》難以執行的一個重要因素﹐同時﹐從另一個角度來說﹐實際上是企業剝奪了員工的參與權利。 1·5·關於管理流程 1·5·1·缺乏詳盡的業務管理流程設計 在企業管理大綱中﹐雖然有著各個部門崗位職責的內容﹐但是因為缺乏一個詳盡的業務管理流程﹐因此在具體執行過程中也出現了很多問題。行政管理流程偏重於上傳下達﹑領會﹑服從。但在實際工作過程中卻存在著一些斷層。 現行的管理大綱偏重於職責﹑職能的描述﹐但部門之間如何協調﹖通過什麼業務流程進行溝通﹖以什麼方式進行溝通﹖誰來平衡溝通的結果﹖這些內容在大綱中都沒有體現。因此部門職能描述也就不能落實﹐從而降低了管理與控制效率。 1·5·2·管理流程缺乏系統性﹑統一性和穩定性 由於管理大綱目前僅對各部門和崗位職責進行了描述與限定﹐但忽略了管理流程的系統性﹑統一性和穩定性﹐造成了部分管理流程的“真空”地帶﹐而總經理就往往成了“真空”地帶的填補者。比如行政部與財務部的問題﹕從職能的角度來說﹐這是兩個相對獨立的部門﹐但相互之間存在著關聯﹐但該公司的這兩個部門之間並不是沒有關聯﹐事實上是存在一種方向性的偏差﹐行政部直接進入財務部進行職能管理﹐但真正要做的事情卻沒有開展起來﹐例如對財務部的財務相關資訊的收集﹑整理和分析等。 1·6·關於業務管理層面 1·6·1·物流管理體系 1.6.1.1.物資採購作業流程 （1） 此程式操作手續複雜﹐環節過多﹐每個環節所體現出的作用並不明顯。在採購申請單的審批過程中行政部所起的作用是什麼﹖ （2） 在對總務採購對供方能力評價的標準是什麼﹖是不是需要部門經理﹑行政經理﹑財務經理﹑總經理全部投入到這個能力測評中來﹖ （3） 採購申請由使用部門或個人提出是不是合理﹖那麼倉庫在這個過程中起到什麼作用﹖倉庫的庫存從什麼地方反應出來﹖採購物品的流向又從什麼地方反應出來﹖監督部門從哪裏介入﹖ （4） 採購物品浪費現象怎麼來杜絕﹖從公司執行中體現出來對採購物品的審核比較嚴格﹐但是對採購物品的管理怎麼來做﹖比如手套的領用﹐隨意性過大﹐造成浪費的現象嚴重。 1·6·1·2·用戶部設定的必要性 目前﹐該公司並沒有專門設定用戶部﹐但是用戶維護的工作又必須重視﹐因此這一塊工作又落到了總經理的身上。從目前情況﹐這是一些客觀因素造成的﹐但從另外一個角度去看﹐是因為目前該公司除了總經理以外沒有人能夠承擔這個責任﹐這無疑是不利於該公司的規範管理和長遠發展的。從長遠來看﹐該公司還是要在這一塊上做一些調整﹐並做好人員的培養工作。因為利成不可能永遠停留在目前的狀態﹐企業要發展﹐必須要有所突破﹐作為利成的行業特性﹐首先要保證目前用戶的穩定﹐但同時也要考慮新用戶的開發等問題﹐我們認為把這些問題放在總經理身上是有些不妥。 1·6·2·資訊管理系統 1·6·2·1·統計與分析工作存在的不足 （1） 統計工作僅停留在生產和財務上﹔該公司是一個加工型服務企業﹐從目前的情況來看﹐企業會認為只要做好了財務與生產方面的統計工作就足夠了。但我們認為﹐僅僅做了這方面的統計工作是遠遠不夠的﹐就這些統計數據而言﹐它不足以支援該公司的戰略規劃的科學性。 （2） 其工作僅停留在對數據的統計上﹐而更深層次的分析沒有﹐從而也就無法提供有力的數據分析。雖然公司有產品品質分析報告會﹐但是會議的效果並不是很理想﹐往往出現同一個問題需要開很多次會議﹐而每次會議後沒有做好執行﹐而下一次會議又在討論同一個問題。 1·6·2·2·資訊收集與管理工作不足 （1） 內部資訊的收集沒有有效程式﹐因此不全面﹐統計報表不完善﹔ （2） 沒有內部資訊的傳遞程式﹐從而造成資訊無法共享﹐僅停留在少數人的手中﹔ （3） 沒有行業內的資訊收集﹐無法提供決策依據﹔ （4） 沒有對競爭對手資訊進行收集與分析﹐不能做到“知己知彼”﹔ （5） 沒有用戶相關資訊的收集﹐用戶投訴等處理沒有規範流程﹔ 1·6·3·通路管理的不足 可以肯定的說﹐該公司對用戶的重視程度是很高的﹐但是由於在具體執行過程中沒有一個規範﹐所以造成的效果也並不是非常理想。 （1） 通路開發與維護隊伍建設滯後﹔ （2） 與用戶的溝通能力不夠﹐形式單一﹐維護品質不高﹐更多地停留在感情交流﹐並沒有形成業務聯盟體﹔ （3） 用戶滲透能力尚待進一步提高﹔ （4） 通路管理形式的創新不夠﹔ （5） 沒有系統的用戶管理制度﹔ （6） 沒有重視用戶管理的培訓﹔ （7） 沒有建立有效的用戶管理目標﹔ 1·6·4·用戶管理與追蹤方面的不足 由於用戶管理力度較弱﹐僅僅停留在處理用戶投訴上﹐所以面對用戶總是處於被動狀態﹐因此造成了除了總經理自己出面解決以外就沒有更好的辦法的局面。 1·6·5·價格管理方面的不足 因為面對不同的用戶需求﹐以及不同產品的需求﹐出現不同的價格是很現實的問題﹐但是我們要強調的是﹐該公司必須要形成一整套規範﹑合理﹑科學的價格管理體系。 1·6·6·貨款安全管理方面的不足 從整體情況來看﹐這一塊問題並不是很嚴重﹐但在規範性上還需要做很多工作﹕ （1） 缺乏用戶分類標準和授信標準及制度﹔ （2） 沒有應收款處理標準及程式﹔ （3） 沒有和相關人員的效益真正掛鉤﹔ （4） 缺乏財務監督和預警機制。 1·6·7·財務管理方面的不足 （1） 財務雖然獨立但服務功能沒有體現出來﹐財務統計中一些重要數據沒能及時上報﹔根據訪談了解到﹐該公司財務部每月上報給總經理的數據只是一些財務報表上的日常資金流數據﹐而一些關係企業戰略的重要數據並沒有體現出來﹐比如﹕企業變現能力﹑企業創利能力﹑資金周轉率等一系列數據。 （2） 財務功能僅僅停留在財務統計上﹐財務分析﹑財務預算無從談起﹐因此無法對經營決策提供有效依據﹔ （3） 財務部與行政部﹑物流部門的關係沒有理順。比如把財務部列入行政部管理﹐然後又把倉庫列到財務部管理等都有些不妥。 1·6·8·現代化設施的運用 我們欣喜地看到﹐該公司領導已經清醒意識到現代化管理工具的重要性﹐花費了大量的人力﹑財力﹑物力實現電腦管理。這對於像利成這樣規模的民營企業來說﹐實是難能可貴﹐這對生產與財務進行控制與協調起到了重要作用﹐是公司步入良性運營﹐增強企業競爭力的關鍵一步。 但我們同時發現該公司的電腦系統並沒有被充分利用（或軟體開發尚不完善）﹐僅僅停留在開票﹑用戶保密﹑財務統計﹑帳款管理等方面﹐而其它功能如數據分析﹑用戶分類﹑售後服務等重要功能尚未被充分開發和利用。 我們以為﹐投入的電腦只成為一種擺設﹐或者功能沒有全部開發﹐實在是一種資源浪費﹐建議該公司在今後轉載入適合該公司的生產管理﹑用戶管理等一些軟體﹐並在這方面做好人員的培訓﹐使得現代化的管理工具發揮更大的效用。 1·7·關於該公司群組織管理的建議 通過以上對該公司的管理理念﹑群組織構架及執行機制等現狀的分析﹐可以看出該公司在這一方面既有一定的優勢﹐也有許多不容忽視的問題。該公司正處在一個關鍵時刻﹐通過對現狀的了解和分析﹐讓利成人明確自己目前所處在什麼位置﹐存在哪些問題﹐未來將走向哪裏﹐我們具體應該怎麼做等等。 基於以上分析﹐專家小群組認為﹕該公司有必要調整管理體系及模式﹐建立一套責任明確﹑監督評價體系健全的新的管理制度﹐轉載入目標管理方法﹐以提高用戶的信任度為評價標準﹐來推動該公司各方面的工作上一個新的臺階﹐換一個新的面貌。 1·7·1·主要建議方向 1﹑ 實施以“職能式管理結構”為主﹐以“分權式管理結構”為輔助的新的管理體制﹔在原有崗位職能的基礎上﹐根據公司的實際情況﹐有針對性的進行權力下放﹐做到把責任留給自己﹐把權力下放給下屬。這樣一來是煆練管理隊伍﹐增強隊伍的團隊意識﹔二是更能提高工作效率和群組織能力。 2﹑ 增強管理層的危機意識﹐建立健全管理群組織機構﹐提高管理效率和群組織能力﹐推進企業管理水準的提高﹔ 3﹑ 以增強“用戶滿意度”和“員工滿意度”為基本原則﹐逐步調整業務流程﹐建立“以用戶為中心”的管理模式。 4﹑ 提昇管理層的學習能力和執行能力﹐加強管理層整體戰鬥力﹔ 5﹑ 加強業務培訓﹐提高業務素質。 1·7·2·具體建議內容 1·7·2·1·群組織扁平化﹐縮小管理跨度﹐提高群組織管理的效率 （1） 建立職能與分權相結合的群組織體系。公司原群組織結構高度集中﹐既造成總經理負擔過重﹐又造成無頭管理現象的出現﹐形成諸多弊端。建議總經理下設總經理助理﹐行使總經理的部分管理職能。總經理在沒有設定用戶部之前﹐以用戶維護為工作重點。 （2） 生產經理全面負責生產管理。生產層面上的問題要做好與用戶﹑物流﹑質檢等各部門的溝通與協調。一般情況下不需事先通過總經理再群組織生產﹐除出現重大安全事故等情況﹐可以事先自行解決並把解決情況上報總經理。 （3） 行政經理全面負責公司行政管理。除日常行政管理工作外﹐包括企業文化的建立﹐人力資源的管理與開發﹐根據公司實際情況群組織和開展員工學習和培訓等各方面以工作計劃形式上報總經理審批後執行。 （4） 財務部職能的全面開發。財務部由總經理直接管理並為公司決策提供詳細準確的各類數據﹐參與企業發展戰略規劃。 （5） 質檢部職能明確化。質檢部與生產部屬於兩個不同部門﹐並建立品質報告的規範通道。 （6） 採購部改為物流部。除履行採購職能外﹐同時負責用戶產品的進庫與出庫工作。 1·7·2·2·轉載入目標管理方法﹐增強每個員工的責任意識 （1） 該公司的發展與壯大﹐員工的責任心是關鍵。因此設立工作的具體目標就尤為重要了﹐樹立目標可以使工作改善﹑提高﹔ （2） 把目標管理作為業績評價的必要手段﹐便於公司根據部門或個人業績進行公正的評價﹔ （3） 有利於系統從用戶的利益來考慮問題﹔ （4） 目標管理有利於公司降低系統的縱向聯繫﹐擴大橫向發展﹔使企業從過去的“總經理──部門經理──車間主任──班群組長──責任人”這種體系高大﹑行動矮小型向“總經理──部門經理──責任人”這種體系精乾型過渡﹔另外﹐把工作與權力大幅度交給部下﹐可以推進自律型的經營管理﹐擴大了部下在工作上自由裁決的餘地﹐使其自發性的完成目標﹐因此提高決策速度。同時也有利於培養團隊型管理﹐發揮團隊工作的自主性﹑思考性與協作性。 （5） 目標型管理還可以使經營系統向自我管理型過渡。由於目標管理廢除了“多頭管理和無頭管理”﹐工作和權力都大幅度下放到第一線﹐減輕了管理層的工作量與壓力﹐從而把系統的經營方式轉變為﹕以品質的提高﹑成本的降低﹑解決問題時間的縮短﹑提高用戶滿意度為目標的自我管理型經營。 1·7·2·3·通過多種渠道﹐努力提高人員素質 （1） 要有步驟﹑有計劃系統的對公司員工進行培訓﹐建立培訓機制﹐做好員工培訓的年度計劃和具體的落實計劃。通過培訓﹐使員工了解和理解公司的經營管理思路﹐提高員工的工作技能﹐增強他們的創造和滿足用戶需求的意識﹐與用戶建立穩定的相互信任的關係。 （2） 營造良好的學習環境﹐發揮員工的主動性﹑創造性。比如通過企業創辦黑板報﹑經驗交流會﹑業餘課堂等各種形式﹐積極倡導員工吸收新的知識和提高技能。 （3） 積極吸納新鮮血液﹐高薪招聘高素質的人才進入公司工作﹐並建立良好的用人機制﹐使外來人員充分融合在該公司的企業文化中﹔同時﹐借助他們帶來的先進的管理模式和管理技能﹐進行有效的整合。 1·7·2·4·建立強大的資訊收集與分析系統 （1） 為企業制定發展戰略與規劃﹐改善管理過程﹑提高服務品質提供科學依據﹔ （2） 建立資訊傳遞程式﹐加強資訊交流﹐實現資訊的共享﹔ （3） 從企業整體角度出發﹐建立強大的資訊收集系統﹐加強內外部市場資訊﹑競爭資訊的收集﹔同時系統地整理資訊﹔ （4） 建立分析資訊的部門（目前可暫時設在行政部）﹐對各種資料進行分析研究﹐為公司決策部門提供有利的數據支援﹔ （5） 重新規劃整個管理體系中的統計功能﹐簡化統計手續﹐減少一些重複性的工作。 1·7·2·5·在完善各項制度的基礎上﹐努力進行制度的創新 （1） 建立並完善各個崗位職能的描述性檔案﹐對人員能力要求﹑職責範圍﹑權利範圍﹑所在部門及其與其它部門的關係要有明確敘述﹐以利於管理﹑執行﹐並對各崗位人員進行系統的評價與考核。 （2） 建立各項標準（業務考核標準﹑用戶分類標準﹑用戶維護標準﹑生產品質標準等）並在內部統一執行。通過嚴格的執行標準來實現管理的規範化﹔同時也隨時總結經驗﹐改變現狀﹐及時提昇部門和個人的素質。 （3） 重新調整業務流程並編制手冊﹐要求闡明要點﹑簡潔而便於操作﹐分清責任﹐為公司業務的正常開展提供標準程式﹐並對業務流程所涉及的人員都要進行培訓﹐培訓合格後方可上崗。同時提高業務流程也要考慮成本和提高實效問題。為了使業務流程有效執行﹐建議設立業務流程過程控制評價制度﹐由生產部﹑物流部﹑行政部各自主持﹐評價內容﹕業務流程是否順利﹖控制標準是否執行﹖業務流程是否簡化﹖效率能否提高﹖ （4） 從“依賴”到相互信任﹕充分信任員工﹐鼓勵公司內部的交流﹐對員工的想法給予充分肯定和認同﹐改變過去那種只“依賴”於管理層的做法﹐而是讓大家集思廣益﹐共同為該公司出謀劃策﹐把該公司的事情當作大家的事情﹐將企業的成功與個人的成功聯繫起來﹐從而大家“相互依賴”共同為這一目標奮鬥。 （5） 將物質和精神有機結合﹐建立公平﹑公正﹑有效的激勵機制﹐有利於調動員工的積極性﹔改變薪資結構﹐實行工作業績與工資獎金掛鉤。為了加強部門之間的競爭與交流﹐建議建立部門之間考評制度評選出最佳團隊和最差團隊﹐評價範圍涉及目標的完成﹑服務品質﹑用戶維護﹑用戶滲透能力等﹐這樣做可以使公司內部形成競爭團隊﹐同時也在內部形成學習氛圍﹐推廣好的工作思路及做法﹐促使後進團隊找出差距﹐迎頭趕超。 （6） 員工管理群組建星級管理制度﹐實施不同星級不同待遇﹐並建立星級通道。比如在星級管理中我們可以分為五個星檔﹐五星級為最高星級。每檔星級都有相應的不同待遇﹐包括接受培訓的機會﹑晉級的機會﹑薪資待遇﹑福利待遇等等。同時還要建立星級通道﹐也就是說如何讓員工明白﹐一個普通員工如何才能升級為星級員工﹐達到什麼星級能夠得到什麼利益等。 （7） 進行企業文化及企業形象的塑造﹐建立企業無形資產優勢。
