爱华网郭士纳管理IBM的经验是值得借鉴的，那就是：找到关注点;领导;执行。企业有限的资源和个人有限的精力往往会制约我们的勃勃雄心，这就需要我们在卡斯特内部找到关键性因素，并以之为杠杆，以最少的代价撬动企业最大的进步和最大的发展。 既然乔布斯能说“苹果并不完美”，那么我们更没必要掩饰卡斯特的机会和问题。然而市场制胜的策略有两个：让卡斯特的优势更突出或者弥补我们的短板。我们应该更充分地利用卡斯特作为市场领导品牌的影响力、训练有素的专业团队、紧密的客户和渠道关系、产供销一体化的全产业链核心竞争体系、完整的知识产权和广受好评的产品等，在拥有核心战略资产方面建立的优势前提下，又应该及时调整我们在企业组织、文化和团队储备等方面未能满足一个现代化大型企业所需的种种欠缺。 在最近一段时间，我也在思考卡斯特这辆快速前行的列车应该如何继续前行。也形成了一些想法，借着这个机会，和大家一起分享。 总体而言，我会关注卡斯特的四个重点：企业文化建设、战略布局、营销和资源整合。这种关注是持续性的，效果也可能是缓慢的，但是我相信这是驱动卡斯特深层变革和持续快速发展的四个关键驱动基本要素。 塑造正直、勤奋和创新的卡斯特文化 我想先从我自己的故事讲起。 我庆幸自己能够从我爷爷和我父亲身上学到最重要的人生道理。我爷爷是清末进士，学识广泛，为人刚正不阿，曾经做过国民党政府官员，也曾经冒着生命的危险帮助过当地的游击队，在我的家乡当地乡望卓著，受人敬重。他的一言一行对我小时候影响颇深，无形中也是在教我为人处事的道理。我父亲后来作为爷爷几个儿子中唯一一个继承了他的衣钵，不仅继承了爷爷的很多知识和优点，还做了四十多年的老师，培养出很多优秀的学生，受到学生们十分的爱戴。他们两人是我的人生导师，我现在都记得我在初中的时候父亲对我说过的话，“害人的事情不要做，犯法的事情不要做。凡事不要想着靠别人，人生一定要靠自己。” 我在大学毕业后开始参加工作，后来又边工作边进修，在北京人民大学研究生学院读完了MBA课程，期间先后在广东联美集团、茅台集团、法国Castel集团和上海卡斯特等几家大型企业开始了我的职业生涯。但是，我始终也从未遗忘父亲的教诲，大学毕业时他送给我一幅书法是“天道酬勤”，无论走到哪里，我总是把它挂在醒目的地方，作为我人生前进过程中的座右铭。 如果非要说我自己有什么人生感触的话，那就是“正直、勤奋和创新”，这也是我们卡斯特的文化精髓之所在。前者让你对得起别人，后者让你对得起自己。 来到卡斯特之后，我对李道之董事长更是有了深刻的了解，我很庆幸，李董事长也是坚持这些原则的人，我们有很多共同的价值观和很强的互补性。十年多年以来，他一直坚持打造卡斯特的品牌，并用自己的实际行动和结果证明了坚持信念能让一个企业走的更远更稳。 我相信，只有受人尊敬的人才能打造出一个受人尊敬的品牌。在这些基本信念的前提下，卡斯特才会培养出具有包容性企业文化，形成乐于分享的团队精神和共同发展的商业合作价值体系，并努力塑造对员工发展有利的人生信念和工作面貌。尽管卡斯特发展道路将会遇到许多挫折和障碍，但如果能坚守这些信念，我相信我们一定能够跨过去，并实现我们卡斯特最终的目标。 我虽然不喜欢说教，但是似乎说教也是工作的一部分。从这个角度来说，我倒是很能理解杰克·韦尔奇。所以我想强调三点： 第一、卡斯特对消费者坚持自己的信念。尽管酒类行业今年连出“塑化剂门”、“农残门”等一些负面的事情，但是卡斯特绝对不会在质量上打折扣，只有对质量管控决不放松，我们才能对得起顾客和消费者。
第二、卡斯特对商业伙伴坚持自己的信念。如今我们在全国各地有五百多家直接合作伙伴，卡斯特会通过一系列企业经营价值，通过广告支持、人员支持、经费支持等方式帮助伙伴们开拓市场，并确保商业伙伴们除了有利可图和赚到该赚的钱以外，还能得到企业管理和经营方面全面发展的能力。 第三、卡斯特会对员工坚持自己的信念。如果将管理简化成“让合适的人上车，让不合适的人下车”的话，卡斯特将会致力于塑造一个具有共同价值观的专业团队，真正做到“能打仗和打胜仗”。 用企业愿景和战略聚拢人心 一个明确的方向能够帮助团队形成凝聚力并最终形成战斗力。那么卡斯特的未来应该何去何从?我们作为其中的一个参与者又应该扮演什么样的角色? 十年目标：卡斯特的国际渊源和国际化品牌战略使我们很早就具备全球化视野，这也注定我们不能安心只做国内市场，立足于中国市场，最后实现国际化和全球化是卡斯特的必然方向和勃勃雄心。卡斯特目前已经实现了全球化采购和国外全产业链的建设，但仍然没有达到全球化渠道拓展目标和品牌发展的目标。我们希望通过10年的积累之后，能够在法国、西班牙、智利、阿根廷、澳大利亚等全球主要葡萄酒产酒国建立产品生产和市场销售的综合性平台，将卡斯特打造成一家覆盖全球的具有全产业链核心竞争力的国际企业集团。 五年目标：虽然卡斯特是目前业内知名度和影响力最高的品牌，但却不是销量最大的品牌。我们的目标是在未来五年实现单一品牌市场占有率和销售额第一的目标。而且我们将持续性地专注于中高端市场，而不是通过低价渗透的产品策略来实现。 当然，要实现这一目标，就必须理解李道之董事长提出来“一个明星、两端延伸、三个支点”这一思路。通过打造大师高端产品系列，卡斯特将直接塑造一个能够明显区别于竞争对手的明星产品(一个明星);通过产业链上游和下游前后两端的整合，卡斯特将获取全产业链所需要的知识技能(两端延伸);通过卡斯特、班提、葡萄酒研究院，卡斯特能够有效整合产品资源和人脉资源(三个支点)。 要实现卡斯特的未来之梦，我们有必要对企业的核心战略资产有充分的认识，强化这些战略要素即是卡斯特实现最终市场目标的战略路径，具体如下： 1、“卡斯特”品牌是我们的核心战略资产 罗伯特·伍德鲁夫说过一句广为人知的话，“假如可口可乐的所有工厂在一夜之间被大火全部烧毁，它仍能一夜之间起死回生。”只要卡斯特能够持续保证它的美誉度和知名度，顾客仍然愿意相信这三个字提供的品质和服务保证，我们的前途就会一片光明。 2、全产业链的知识产权是我们的核心战略资产 卡斯特训练有素的专业团队和浸润行业数十年的进口葡萄酒经验积累是任何企业都无法超越的。无论是产业链的前端还是后端，国际采购还是国内销售，高空品牌运作还是地面销售攻坚，卡斯特总结出了适合自己的管理智慧和营销智慧。 3、良好的商业合作伙伴关系和自建网络渠道是我们的核心战略资产 在上游，我们和法国、西班牙、智利、阿根廷等世界各地酒庄建立了持久而稳固的合作关系，实际上，作为进口商，班提这一品牌在国外红酒圈中广为人知，其知名度丝毫不亚于卡斯特。 在下游，我们已经建设了全国性的销售网络，数百家直接合作商和数万个销售网点是我们能够接触到最终顾客的保证，虽然维护网络渠道关系是一项任重道远的工作，但保证双赢则是双方的合作基础。 对我们而言，“最大的敌人是自己、最大的对手是时间”，因为中国进口葡萄酒行业的发展历史尚短，伴随着这段历史成长的卡斯特仍然有些不足，尽管这个行业竞争激烈而且乱象纷呈，卡斯特在未来还需致力于制度体系的完善和组织结构的优化，并培养有效的内外督查体系，确保能够支持实现我们的伟业宏图。 卡斯特未来将积极探讨和实现管理转型，在制度化和人性化的基础上，我们将努力通过管理为企业带来利润。诸如柳传志、张瑞敏等中国的优秀企业家给我们可以带来一些启发，他们不但塑造了一支可靠的团队，还建立了一套健康有效的管理运营体系，从而保证了企业的延续性和抗风险性。 基于市场洞察的营销智慧 用外国的方式酿酒，用中国的方式卖酒。 作为全国最大的进口葡萄酒品牌运营商之一，卡斯特销售业绩连续4年保持了50%以上的高增长率，公司旗下的卡斯特品牌和布衣品牌已经分别成为中国市场销量第一的法国和西班牙品牌。 卡斯特能够取得今天的成就在于厚积薄发，包括战略、品牌、产品、渠道、团队等不断确立起来的优势，从而使得我们能够针对市场做出迅速高效的反应。这些也是基于卡斯特对中国市场的认识而形成的。 1.满足不同目标人群的需求 中国的消费者大致可以分成三类：红酒鉴赏家、追逐名利的传统主义者和新兴群体。红酒鉴赏家大部分是30岁以上的男性，他们认为葡萄酒是精致生活方式的一部分，对他们来讲，品牌并不重要，他们可能倾向于欧洲葡萄酒，但也不拒绝尝试新世界的高端产品。追逐名利的传统主义者是一个富裕、保守的群体，他们在商务生活中有很多接触葡萄酒的机会。他们一般会选择波尔多和勃艮第葡萄酒，因为这些酒会彰显他们的地位。但我们同样不应该忽视新兴群体，他们把葡萄酒看作了现代精致生活的标志，而且都认为它有保健作用。 针对这三部分人群，我们需要在视觉(如广告、精美的包装)、味觉(如品酒会)、感觉(产品附加值)三个方面加以提升，同时又要有针对性，如第一类消费者要突出专业性，第二类要突出品牌价值，第三类则要增加有效顾客接触点和亲身体验等。 2.复合渠道保证顾客购买的方便性 近几年的中国进口葡萄酒市场发展迅速，进口葡萄酒出现在几乎所有能销售酒水的终端、渠道及场所。其大致来说有以下几种：1、突出产品品牌化运作的区域代理模式，如法国进口的卡斯特、玛茜和卡柏莱等品牌。2、突出企业品牌并以专卖店为依托的模式，如富隆酒窖、骏德酒窖和名特连锁等。3、以世界各国的名庄酒为主的批发商模式，如上海的ASC和美夏。4、新兴网络购酒的电商渠道模式，如也买酒和卡斯特筹建中的网站。 卡斯特采用复合渠道的模式，但是又有所侧重。通过渗透多种渠道，我们构建一种独特的产品销售终端、沟通平台和葡萄酒文化的传播平台，从而促使越来越多的消费者以通过更便利的方式选择葡萄酒。 3.灵活配合的品牌结构 卡斯特实行的是多品牌战略，但层次分明，如：超高端的酒庄系列、核心主力品牌大师系列、侧翼重点品牌“格朗士”和“世家”、对外合作的战略品牌“卡拉德隆”和“塞拉尔”等。可以用我们熟悉的例子解释公司的品牌战略：如嘉里粮油推出的“元宝油”，其主要的责任就是进攻防御，保护主品牌“金龙鱼”。当竞争对手以低价格进攻“金龙鱼”时，“元宝油”会马上跟进，以保护“金龙鱼”，甚至在一些时候，它也会主动进攻竞争对手。 当前葡萄酒行业我们面临众多强大的竞争对手，而且很难预料对手会采取什么行动，但是我们可以设想当大师系列遭到竞争对手低价格、大促销等具有破坏性的威胁时，侧翼品牌则可以毫不犹豫地跟进，从而确保我们的市场份额。 卡斯特会一如既往关注和满足顾客的需求，对中国市场的深刻了解和对中国用户的深刻洞察是卡斯特营销创新的基础。宏伟的战略更需要务实的态度，高歌猛进是因为精耕细作，也许当前我们开发的是一家小小的社区店，然而却是卡斯特宏观战略坚实的一步。 整合全球的行业高端资源 2011年11月，香港WINEFUTURE葡萄酒业峰会在香港亚洲国际博览中心举行。来自全球几百名葡萄酒大师、葡萄酒作家和评论家、葡萄酒专业媒体、专业品酒师以及国内及港澳台地区的专业酒商参加了此次活动。全球顶级葡萄酒大师Robert M. Parker, Jr.先生、Jabcis Robinson女士、Pancho Campo先生等交流了葡萄酒行业的发展和未来。众多葡萄酒专家们对于经济对葡萄酒市场的影响、葡萄酒教育、互联网葡与萄酒、葡萄酒市场的未来等主题发表了演讲。卡斯特是此次论坛的唯一指定独家赞助商。 2012年11月，上海经贸中心，有着西班牙“罗伯特?帕克”之称D.Jose Penin以及葡萄酒大师Norrel Robertson MW等携手一众西班牙行业内最顶级专业人士共同探讨西班牙葡萄酒的发展，此次活动主办方为卡斯特。 一方面，通过举办和赞助国际和国内行业论坛峰会，卡斯特可以接触行业内最富盛名的专业人士，另一方面来自世界各地的业界权威，他们有着本行业的高级从业经验和深刻造诣，他们掌握着广泛的人脉和丰厚的资源，反过来提升卡斯特在国际葡萄酒顶级圈子之中的声誉和影响力。 为了加强对葡萄酒文化的传播，卡斯特已经建立了“上海葡萄酒研究院”，将做为卡斯特的一个非营利性平台，全面进行国内外的资源整合。在学术研究方面，学院将着力打造战略规划、形势分析、市场价格、种植保存、投资收藏、区域经济、期酒等特色研究领域，以特色研究品牌提升研究院核心竞争力，形成全产业链自主知识产权。同时葡萄酒研究院也可对外塑造企业形象，它将是卡斯特实现社会责任并塑造作为负责任的领导企业形象的一部分。最后，我们还能通过研究院将目光投向卡斯特的核心——人才战略，它的另一个主要功能是培养人才、推动企业发展及文化变革、满足企业对新发展提升的需求。 1984年沃纳·菲尔特提出“企业资源基础论”(Resource-Based View)后产生了巨大的影响。资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力。资源在企业间是不可流动的且难以复制，这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。在当今混乱的葡萄酒行业中，卡斯特将完整的知识产权和全产业链视为企业的战略要素和竞争优势。 也许在短期之内，卡斯特下的卡斯特、班提等业务单元必须为研究院的运营提供财力、人力各种支持，但我们相信，未来研究院必将反哺卡斯特、班提等经营单元。 珍惜现在，展望未来 在经过一段时间的非理性繁荣之后，今天的中国进口葡萄酒行业也进入了一个理性的调整期。但是从长远来看，葡萄酒行业作为一个健康产业出现是不容置疑的，因为中国市场的远未成熟等因素，这些让我们有足够的理由对这个行业充满信心和梦想。 在前进的道路上，我希望能在卡斯特家庭中培育“信任、坚持、分享”的卡斯特团队精神。信任员工、客户和葡萄酒行业，信任卡斯特和公司领导;这样即使遇到任何困难，我们都能够永不放弃而坚持下去;同时，在团队之中形成一种坦率而包容、快乐而共享成功的气氛。 我们的未来不是梦想，卡斯特未来的发展机会总是掌握在行动家手上。对于卡斯特的未来有很多想法和厚望，但是如果问我有没有行动指南，我想只有六个字：“动起来，向前走”。
