爱华网“北恒昌，南宏图”，位于北京的恒昌公司是我国第一个以连锁加盟方式经营的IT产品经销商，与位于南京的宏图三胞交相辉映。恒昌成立于1993年，其发展过程中经历了泾渭分明的两个阶段，关键的转折发生在1997年，正是由于这一年差强人意的业绩，直接引发了恒昌摸索新道路的创新。 一．穷则思变的渠道创新 恒昌公司走上连锁加盟的道路有很大的偶然性。恒昌在成立的最初几年只是一家二级分销商，以批量出货为经营方向，售出的产品由上游厂商负责提供售后服务。下游的经销商数量也不多，分布的城市主要在华北的一些大中城市。这个时期的恒昌，无论在渠道的质量、规模等方面都非常平庸，只不过是中关村数千家平凡经销商中的一家而已。 由于IT分销的行规，下游经销商提货时都是“赊销”，也就是先进货，在一个约定的帐期内再回款。但是实际上，很多下游经销商有意拖欠货款，这让恒昌很被动，资金链非常紧张。到了1997年前后，IT行业的竞争日趋激烈，经销商的利润空间更加微薄，恒昌甚至出现了亏损的危机。 此时的恒昌已经做了4年的代理业务，虽然比创业初期的实力强多了，但是仍然没有什么突破，而是默默无闻的一家中型经销商。穷则思变，窘迫的局面促使恒昌反思，今后的道路应该怎么走呢？ 当时的大环境是，各个行业的经销商的生存环境都在恶化，经销的利润下降到了无利可图的边缘，而竞争又愈演愈烈；各种新兴的商业业态的发展使渠道管理愈发艰难。很多经销商在怀念90年代前期的黄金岁月的同时纷纷思考如何实现转型。 恒昌认真分析了形势，如果继续按照过去的方式做经销，前途茫茫，看不到什么希望。如果去做零售，以恒昌当时的实力，也就只能在北京开几家小型连锁店，规模做不大；销量上不去，就无法得到厂家的支持，拿到的折扣和返点就少，很难维持住一个专卖店；而且原有的下游经销商资源就无法得到利用，当经销商“搬箱子”的辛苦就白费了。 如果要让下游经销商的资源发挥作用，就要建立一个跨地区的加盟连锁体系，这不仅改变了自己的经营模式，也改变了那些下游经销商的经营模式，要建立专门的连锁店需要高得多的运营成本，恒昌必须拿出有力的理由和看得见的利益去说明、去引诱，但是恒昌还真是没有什么特殊的理由和拿得出手的利益。 更加重要的是，当时的IT行业，都是在电子商城、百货商店等地租一个柜台，销售自己代理的各家产品。还没有以连锁专卖店的形式做分销的，这种创新性的经营模式能成功吗？恒昌不能不衡量这种风险。虽然专卖店的销售方式在家电、化妆品等行业很常见，但是成功能否移植到IT行业，里面有很多风险。还有一个困难，当时的恒昌只是一个二级经销商，而二级经销商不可能自行建立连锁体系。 正在恒昌为未来而彷徨的时候，恒昌得到了一个机会。在1997年，恒昌成为NEC笔记本电脑中国地区总代理。当时的NEC笔记本电脑刚刚进入中国，要找几家总代理，最后选择了恒昌这家规模既不大、也不小的中型经销商。
当时笔记本电脑的代理毛利非常高，而且也是恒昌第一次成为一个高毛利产品的总代理，恒昌马上意识到这是一个契机，可以把自己建连锁体系的想法付诸实施。 争取厂家的支持是关键。恒昌把自己用“自建+加盟”的连锁形式改造现有渠道的想法告诉了NEC，恒昌连锁模式兼具两个优势：连锁的优势是集中采购，获得成本优势。直销的优势是可以直接面对消费者，容易获得更多信息，还能提供增值服务。恒昌的想法得到了NEC的大力支持，最大的困难排除之后，恒昌正式开始打造连锁体系。 1998年，恒昌在北京建立了第一家IT产品专卖店。然后开始向外地扩展，为了快速实现规模，恒昌积极拓展连锁规模，大力吸引加盟。 恒昌的渠道创新包括以下几个方面： 第一，连锁直销，打破中国IT产品分销的传统； 第二，统一价格，这是连锁店模式的常规做法，恒昌公司第一个把这种定价方式引入到IT硬件销售中来，在价格混乱的中关村和我国IT硬件销售市场是一个创新，赢得了消费者的认可； 第三，低门槛的专卖店加盟条件，快速建立加盟体系，扩大销售规模，实现规模经济和范围经济。这种做法，既解决了恒昌公司自身资源有限的问题，又始终保持整个销售体系的扁平化； 第四，改变某些区域代理商单纯依靠上游厂商的资源的做法，通过提高服务能力，加强对客户端资源的挖掘，为客户提供增值服务。 恒昌的模式获得了快速的发展，到2002年底，恒昌已经发展了30多家加盟店，加上恒昌固有的连锁直销店，到2003年底，恒昌一共有70多家专卖店，基本上已经能够覆盖国内一、二级市场，在整体销售能力上有一个很大的提升。恒昌公司经营的产品线也逐渐扩充，从经营单一的NEC笔记本电脑，到多品牌笔记本电脑经营为主，附带PC、打印机、显示器等多种产品。 为了配合连锁零售战略的具体实施，恒昌还制定了一套相应的服务体系的发展规划。针对连锁加盟店的发展，恒昌陆续加大对维修设备的投入和管理的力度，并逐步在国内的一级城市建立起自己的维修站，对二级城市进行辐射，形成一个覆盖全国的连锁维修服务体系。 连锁体系在经营上要做到单店差异化和管理标准化，才能提高单店的盈利能力。在取得初步成功之后，恒昌开始深化连锁体系的管理质量。为了提高管理标准化，恒昌在商品经营、客户服务、店面形象等方面实现统一。在此基础上，再根据各地消费特点的不同，构建各地差异化连锁店。 为了加强对连锁店的管理，恒昌自行开发了ERP系统，并成功应用。“使小到一个销售人员离职，大到一个行业项目提货都在线上完成，例如，在5分钟内可实现全国盘点，市场前沿信息也可从该系统上最快获得。” 恒昌还对已成型的店面重新进行成本核算，关闭一些赢利能力低的面积小的店面，在一定范围内实现店面扩张。恒昌根据专卖店分布在各城市所在商业环境的不同，按品牌数量及品牌层次作调整。一般规模专卖店以产品差异化加以区分，如投影机方面，有以日立、Sony等高端投影机为主的，有以松下、丽讯等低端产品进行区分的；大店则尽量将公司所经营的品牌全部覆盖到；同时设立专项资金进行运作，如集体采购数码配件产品统一在全国店面铺货，争取特色商品价格优势等。 经过这一系列的探索和实践，恒昌的连锁体系终于趋于成熟。 连锁直销专卖店模式实质上是把零售和批发合二为一，最大限度实现了渠道扁平化。这种连锁直销模式的成功关键是规模：连锁店数量的规模、地理分布的规模、经营产品种类的规模。恒昌刚刚开始连锁直销时，恰好缺乏这种规模性。没有加盟连锁店，自营连锁店不到3家，而且都在北京，经营的产品主要就是NEC笔记本，经营成本无法分摊到各种产品，这就是刚开始时恒昌模式不被看好的主要原因。难能可贵的是，恒昌公司凭借其对IT产品销售前景的准确预测，坚持了这种连锁直销模式，终于获得了成功。 在1998年，连锁还是一个新生事物，经销制仍然是IT行业的渠道主流，在整个IT渠道内，从经销商的总体来说，日子虽然不象过去那么好过，但是利润还是不错的，所以渠道创新的动力还不足。恒昌连锁销售这种“非主流”渠道在当时引起了业内的很多怀疑和否定，被认为成不了什么气候。在2000年以后，IT经销商的日子更趋艰难，“转型”成为一个主流话题，也就是从这个时候开始，连锁直销的销售模式得到业内的认可并开始流行，这时的恒昌公司已经积累了很多连锁直销的管理经验，建立了一定的“先发”优势。 为什么是恒昌首先做了渠道创新呢？恒昌能够率先创新的一个最关键的原因是：1997年前后，恒昌“混”得不太好，所以穷则思变。机会是自己去找来的，而不是坐在家里等来的，只有那些敢于试错的企业才能把握住先机。在完成这次渠道创新之后，恒昌获得了长足发展，在中关村的地位就今非昔比了。 二．“成功三要素” 总结恒昌连锁的发生发展的历程，恒昌在三个方面循序渐进地提升实力，是最终取得成功的关键。这三个方面，可以称之为“成功三要素”。 1.建立加盟连锁体系 无论是普通分销，还是连锁加盟，销量都是利润的基础。对于恒昌来说，必须扩大加盟队伍，才能获得大的销量，有了大的销量，才能得到上游厂家的重视和支持，各种条件也会更加优惠起来。所以，建立尽可能大的加盟连锁体系是恒昌销售模式成败的关键。 如果自建连锁店，花费很大，例如人员工资、房租、水电和供展示用的笔记本占用的大量资金，这种投入需要很长时间才能收回。如果在外地自建连锁店，除了上述成本之外，还有经营风险和管理风险，派人到异地，人生地不熟，控制起来也难。如果自有资金少，则自建连锁店的扩张速度就会很慢，销量上不来；如果要提高速度，就需要很多资金，而恒昌的实力还不够。 所以恒昌的策略是，在北京，以自建连锁店为主，适当吸引加盟连锁店；在外地，则以加盟连锁店为主。在走加盟连锁的初期，恒昌面临很大风险，因为这种模式在国内并非主流渠道，没有成功先例， NEC虽然给了一些支持，但是如果不能很快放大销量，就有可能丧失厂家的支持；恒昌本身的实力也弱，必须尽快从中盈利。所以，扩大加盟队伍、迅速占领一二级市场就显得特别重要，所以恒昌选择加盟店的条件比较宽松，对加盟店没有具体的资金以及销售量的要求，目的就是为了降低加盟门槛，加速区域市场的开发。恒昌对加盟店的唯一要求就是：加盟店在当地要有合格的店面以便建立NEC产品专柜。在建立连锁体系的初期，恒昌在每个地区恒昌一般只发展一家加盟店，这些加盟店在独家代理的情况下，利润就有了保障。低门槛和独家加盟店，这两项政策使恒昌的连锁队伍迅速扩大。 为了鼓励加盟经销商的积极性，在管理上采用了很多恒昌专卖店的销售经验，例如销售人员的奖励，店长的奖励以及项目经理的奖励等。在经验与能力上，恒昌也为加盟的厂商们提供必要的支持，以辅导加盟店能够走上规范经营的道路。为了减轻加盟店的资金压力，恒昌引入标准库存概念。根据加盟店的实际销售能力和NEC的产品状况，给加盟店设定了标准库存，解决了长期以来困扰厂家和经销商对市场把握度低的问题。 很多加盟店的销售理念还比较落后，单纯依靠上游厂商的资源而忽略了对客户端资源的挖掘，恒昌发挥了“启蒙者”的作用，并在开发客户方面提供指导，较好地实践了加盟店“以用户为中心”的经营理念。 通过加盟体系，恒昌的连锁店逐渐延伸到全国多数一、二级城市，在整体销售能力上有了一个很大的提升，这就为恒昌实现良性发展和提高赢利能力奠定了基础。 2.产品延伸和规模经营 恒昌在开始走连锁加盟道路的时候，销售的产品主要就是NEC笔记本电脑，产品单一。虽然当时笔记本电脑的利润较高，但是渠道成本单纯靠一个产品来支撑，压力也很大。 在初期，恒昌的经营重点放在把零售业务做专、做深、做透上，通过扩大连锁体系，加强对连锁店的管理水平，建立和完善售后服务体系，使恒昌连锁体系的价值越来越大，覆盖的城市，也从北京一个城市，扩大到全国的一级城市。 与此同时，恒昌在深化与已有合作厂商的合作的基础上，持续开发新的有实力、有潜力的合作厂商，以便丰富恒昌的产品资源。 随着恒昌加盟连锁体系的扩大，恒昌销售渠道的价值水涨船高，很多有实力的厂家开始认可恒昌的模式，并把自己的产品交给恒昌代理。恒昌经营的产品，也从单一的笔记本电脑，逐步扩展为笔记本、台式机、投影机、数码相机和摄像机，以及传真机、复印机等办公用品五大领域。代理的企业，也从NEC一家扩大到惠普、清华同方等多家，从而使代理的产品线和厂家结构都实现了优化。 随着IT行业渠道演化，恒昌的经营模式也在发生变化。由于代理产品的增加，过去面积较小的店面已经不能适应业务需要。这时，恒昌开始建设“大店”，例如，恒昌在鼎好电子城的新店，营业面积达150余平米，远远大于以前的连锁店面积，经营产品囊括笔记本、台式机、OA、数码、投影及其他IT边缘产品。恒昌产品在这种面积较大的店里能够得到较好的陈列和展示，既优化了顾客的购买体验，又能实现“店内商品一应俱全”的规模化经营，从而使客户能够“一站式”购买。 为了扩大店面，恒昌采取了“合并小店”的策略，也就是减少小店数量，新开大店。此外，由于一级城市租金和经营成本上升，恒昌开始加强向二级城市扩张的力度。而为了分摊经营成本，扩大产品线就变得更加重要。2003年，恒昌与清华同方建立了代理关系。清华同方笔记本电脑完善的产品线和优良的品质大大改善了恒昌产品结构，从而使恒昌的“大店”战略能够获得更大的经营回报。 产品线和营业面积的扩张相辅相成，恒昌逐渐拥有了10—12个笔记本品牌、6个PC品牌及10个投影机品牌等代理品牌，渠道成本由多个品牌、多类产品分摊，使渠道单位成本进一步降低，形成了规模经济。 3.统一定价和灵活付款 恒昌集团在全国首家提出“笔记本电脑产品统一售价”。长期以来，中关村乃至全国各个笔记本电脑零售店，都延续着以往传统的经营模式：售价与报价之间存在很大的利润空间，为的是留足顾客的砍价空间，同时也迎合了绝大部分消费者的消费心理。由于信息不对称，消费者实际上并没有从侃价中占到什么便宜，还导致价格及其混乱。 统一价格行动是从恒昌总代理的NEC笔记本产品线开始的。恒昌首先在局部市场做了一年尝试，又进行了一系列市场调查和可行性研究，才正式开始和NEC协商，在厂家支持下，最终确定了这种定价策略。恒昌店内，所有产品都名码标价。 统一定价是市场的需要，同时也是恒昌自身业务发展的需要。恒昌走的是连锁专卖模式，要实现连锁，除了店面风格需要统一，价格也应该统一，这是连锁经营的必然要求，顶多在不同城市价格可以略有出入，但是在同一个城市里，价格必须一致。 统一价格之后，恒昌保护加盟店利润空间的承诺也变得更具可操作性，对于恒昌发展连锁加盟体系十分重要。 恒昌统一定价之所以能够成功，上游厂商的支持非常关键。当时，恒昌还只有NEC一个厂家，而NEC在中国大陆地区有包括恒昌在内的三家总代理，如果不能从代理产品的型号上进行区隔，统一价格只是空谈。恒昌笔记本电脑专卖店从起步阶段就得到了NEC的大力支持，使恒昌得以包销部分产品。 包销形成了局部垄断，而一个城市内的加盟连锁店数量有限，每个加盟店都有自己的商圈，在某些城市，一个城市只有一个连锁店。消除了众多的竞争者，使统一价格成为可能。否则，即使能够包销一款产品，若当地加盟店数量太多，他们之间也难免爆发价格战，这不是严格价格管理能够限制得住的。特别在初期，由于恒昌的加盟店的加盟门槛很低，所以，恒昌对他们的管理力度很难加大到足以震慑住价格战的程度。此外，由于价格折让的方法很多，除了“明降”，还可以“暗扣”，所以价格战防不胜防。只有在产品垄断、连锁店也接近垄断的情况下，各个加盟连锁店在利益驱动下，才愿意主动实现价格统一。 当恒昌的连锁体系发展起来之后，产品线也丰富了，加盟店获利空间增加，加盟店退出连锁体系的代价变大，这时恒昌在加盟体系内的控制力得到加强，此时，恒昌才有能力在增加加盟店和自建连锁店的同时，仍然保持对统一价格的严格管理。 通过统一定价，使产品零售价格刚性化，但是在付款方式方面，恒昌又表现出很多的灵活性。从2000年开始，恒昌就开始实施分期付款方式，并逐渐使之完善。刚柔相济的价格政策有两个好处，既保障了恒昌的赢利能力，又树立了恒昌的品牌。 三．对比案例：宏图三胞的“WDM”模式 宏图三胞的起步比恒昌晚，恒昌在1998年开始IT连锁模式，宏图三胞在2000年才开始。但是宏图三胞的起点高，一开始就是大型卖场，而同期的恒昌还是连锁的小店；宏图三胞的资源也远远优越于恒昌，所以，宏图三胞的发展速度非常快，实现了规模赢利。在IT销售领域，宏图三胞已经成为一种“现象”，引起了全国范围内的关注，其影响力和成就远非恒昌能比。 宏图三胞的创立者袁亚非从1993年代理电脑配件开始，再到电子辞典、铁甲玻璃薄膜、世界名牌服装等各种可以赚钱的东西，发展到1996年，三胞集团已具有2个亿的资产。在这个时期，袁亚非虽然赚了很多钱，但是生意太杂，跨越多个行业，什么都做，但是什么都没有做大、做强。这个时期可以说是袁亚非个人事业的试错阶段，但是他积累了资金和行业经验。 在1999年的某一天，袁亚非在沃尔玛商场看到人进人出的洪流，联想到沃尔玛的经营模式，突然“顿悟”了，他把以前所知道的各种经营模式的片断联成一个整体，这就是他后来逐渐明确的“WDM”模式。 2000年10月，宏图三胞正式创立，开办了第一个IT卖场，销售多种IT消费类产品，并提供“售前－售中－售后”专业服务。 2001年，宏图三胞以仅有的5个店面，实现了5亿元的销售收入。 2001年以后，袁亚非明确提出了对整个行业都产生了深远影响的“WDM”模式。依靠这种先进的经营管理模式，宏图三胞取得了令人惊异的发展速度。 “WDM”分别代表沃尔玛（Walmart）、戴尔（Dell）和麦当劳（McDonlad’s），这是宏图三胞经营模式的形象说明。 “W”模式指借鉴沃尔玛（Walmart）的低成本连锁经营模式，在保证品种齐全、品牌多元化的前提条件下，利用仓储式方式销售电脑及其相关产品，零售商从厂家直接进货，降低渠道成本，减少管理费用，确保产品的低价格优势。 “D”模式是指戴尔（Dell）电脑的直销模式。宏图三胞向戴尔学习了两点：接近终端客户和按需定制。宏图三胞在自己的卖场，直接“按需定制”，以现场规范、统一的生产流水线，统一的“宏图”品牌，组装兼容机，消费者立等可取。整个生产过程完全透明，客户的配置单一出来，客户可以看着电脑的整个生产过程。而且宏图三胞保证在80分钟内一定交货，否则就赔钱。2003年，“宏图”销量达到了20万台。和国内大中型PC企业相比，宏图电脑的规模不大，但是这是由零售商直营定制的，所以为宏图三胞带来了很好的利润。 “M”模式是以麦当劳（McDonlad’s）为借鉴对象的企业标准化服务和连锁管理。标准化服务模式就是把服务产品化、量化，以保证服务的及时和周到；而借鉴麦当劳的连锁管理，则为宏图三胞在短时期内的快速扩张奠定了管理基础，规模扩张，但是管理不乱、服务质量标准化。 先进的经营理念给宏图三胞带来了三个方面的绝对优势，第一是客户优势，离客户最近，了解客户的一些需求。第二是服务的优势，宏图三胞的服务逐渐形成标准化，各个卖场按照麦当劳的经营思路，作到统一承包商、统一形象、统一规划、统一控制，努力在购物环境的各个方面给人以舒服的感觉。第三是成本的优势，直接统一的大规模采购，能够得到最大的价格优惠。 与其他销售模式的相比，宏图三胞的“WDM”模式拥有明显的优势。 以中关村的硅谷电脑城、海龙电脑城为代表的传统电脑城，都只是提供场地，收取租金，而宏图三胞的模式则完全不同，所有产品则都是由宏图三胞统一采购、统一经营、统一服务的，宏图三胞不是靠出租卖场场地赚钱，而是靠销售产品赚钱。 此外，传统电脑城内厂家林立，随处是一个个小店，管理混乱，价格参差不齐，各个厂家各自为政，消费者犹如置身“自由市场”，购物环境非常嘈杂，感觉很不好。购物环境远远不如宏图三胞。 宏图三胞的经营模式很像电器领域内的国美、苏宁、大中，但是宏图三胞多了一个“戴尔模式”的内涵，提供自有品牌、“按需定制”产品。所以，从销售渠道的角度看，宏图三胞确实具有一定优越性，特别在大型城市，宏图三胞模式的发展前景会非常好。 四．焦点讨论 我在研究小企业成长和成功规律的专著《小企业大成功——从试错到卓越的成功路线图》（机械工业出版社2006年6月出版）一书中，把恒昌和宏图三胞当作典型案例做了详细的剖析。恒昌和宏图三胞“一南一北”分别实现了渠道创新、然后独立发展，现在都做得很大。恒昌原来是中关村里的一个二流分销商，而宏图三胞的创始人甚至可以说是IT经销零售的“门外汉”，但是革命总是从最薄弱的地方爆发，他们在开始新模式时包袱最少。恒昌首先感受到了分销的危机，所以走向了创新之路；宏图三胞则将IT行业以外的零售模式引入到IT行业中，然后又结合了IT行业内的戴尔经验，独创了一种崭新的渠道模式。创新的成功，使他们逐渐从“支流”转变为“主流”，使企业上了一个档次。 创新不是一次性完成的，而是在初步尝试成功后，逐渐摸索、不断发展出来的。恒昌最初只是借用了“连锁”的壳，发展原有的下线经销商，把各自固有的“门脸店”改成专卖店，拼凑出了一个连锁体系。但是随后，恒昌在其中加入了更多的本质性的连锁内容，例如统一价格、统一装修风格、构建维修体系，以“集中管理、差异经营”来使连锁体系保持了应有的弹性，提高了单店赢利能力；然后又从单品牌、单产品的专卖店，优化为多品牌、多产品的专卖店，提升了连锁店整体的赢利能力；紧接着，又实行“大店”策略，强化终端销售能力。 经过一个一个的阶段性渐进，恒昌逐渐形成了一个规范的连锁店体系，构建了强大的竞争力，企业的赢利能力得到大幅提升，成为了中关村里著名的渠道商。 宏图三胞虽然起步比恒昌晚，但是取得的成就比恒昌更大，一方面是由于宏图三胞的起点高，资金远比恒昌雄厚；另一方面，宏图三胞的“WDM”模式确实更具革命性。宏图三胞不仅是一个多品牌、多产品的卖场，同时还是一个中型的电脑制造商。宏图三胞本身拥有制造能力、拥有“售前到售后”的一系列服务能力，可以同时提供给自有品牌和代理品牌。 恒昌和宏图三胞都是在长期试错之后，因为不满于现状，所以分别闯出了一条创新之路、突围之路，他们取得的成就在同时期的IT经销零售领域内是最引人注目的。所以说，创新经常是给逼出来的，穷则思变、逼上梁山，终于走出了一条正确的道路。 恒昌的成就比后来者宏图三胞要小一点，从这里不禁令人产生一个问题：如果恒昌创新的胆略更大一些、整合资源的能力更强一些，是否能够取得比宏图三胞更多或相当的成就？围绕这个问题，我们要强调的是：创新和整合资源是小企业脱颖而出最重要的成功基因，在这两个方面好到什么程度，企业的成功就能大到什么程度。一旦错过了创新和整合资源的最佳时机，小企业再想大踏步前进，就好比逆水行舟，难度会大得多。 原载：《销售与管理》2006年3月 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13701198240，电子邮件：[email protected]
