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自上而下与自下而上是组织工作的两种思维方式。一般来说，组织工作主要包括资源、决策权在组织内部各部门的配置、自主性以及部门之间协调机智的选择。自上而下是指大部分决策权掌握在组织的最高层部门，由他们负责配置资源，当部门之间发生矛盾时，主要是由他们进行协调。自下而上正好相反，在自下而上的组织中，大部分决策权下放给中下层，最高层只负责组织的长远战略和与组织长远利益有关的重大事情，当部门之间发生争执时，主要由他们自己协调解决。
除了自下而上、自上而下两种模式外，英国知识创新研究者戴布拉 艾米顿（Debra M Amidon）和加拿大帝国商业银行的赫伯特 圣昂吉又提出了“由中而上而下”的模式。艾米顿在《智慧的觉醒》的书中说：“创新过程必须是按照‘由中而上而下’的模式设计。然而，自上而下的领导人员将继续作业管理的基本部分，因为传统的等级制度体系不可能一夜之间消失。基层活动的网络化有利于加强对变革的洞察力，而这些变革又可由那些最接近销售目标的人们来实现。然而在很多情况下，那些最接近交货服务的人并不是在组织中握有实权的人。加拿大帝国商业银行（CIBC）圣赫伯特 对昂吉将‘由中而上而下’的策略描述为一种平衡与集成两种方法的精华”。
为什么要自下而上？传统的组织结构主要是直线制组织结构，这是自上而下的组织，它较好地适应了工业社会组织大批量生产的需要。但是，随着经济的迅速发展，市场竞争日益激烈，组织处于快速变化、难以预料的市场环境中。这种趋势要求组织作出变革，以提高组织的反应能力和应变能力。
知识管理更多地从方法论角度思考问题，正是从方法论角度，自下而上成为主题。组织的知识主要是自下而上流动的，一个组织知识管理的好坏，主要是看组织中下层知识管理的水平，或者说组织有直接与客户接触层面的知识管理水平。因此，应该把更多的决策权下放给中下层，充分发挥中下层的积极性、主动性和创造性。九八年，TCL公司重新定义了其销售部门的权力和责任，在新的定义下，销售人员不再是单纯地销售产品，而是集收集市场信息、整理顾客知识于一身，并有权作出自主决策。
近年来，自下而上作为一种理念，已经得到了广泛的认可，并开始在组织管理中加以应用。从非熟练工作到知识工作，从重复性任务到创新，从个人工作到团队工作，从职能性工作到项目性工作，从单一职能到多职能，权力从上司转移到顾客，从上级协调到同事协调。这些原则符合自下而上的组织机制，使组织成员进入了自我管理、自我约束、自我协调和自我发展的新境界。
在自下而上的组织中，管理观念也需要改变。在管理学中有一个观点，领导就是服务。这种观念在知识经济时代是最合适的了。原来，领导是指挥者，发号施令，现在，领导是服务者，是为员工的工作提供服务的人。例如，当一个员工有了创新的想法，领导者就应该调查这一想法的可行性，然后为他提供资源和条件，并赋予他一定的权力，帮助他实现这一想法。
