爱华网松下幸之助曾经说过一句话：“人的命运有85％是上帝决定的，另外15％取决于自己的努力。”做人尚且如此，何况是企业呢？其实，这句话含义很深。我们可以这样来理解：任何事情的成功因素都包括两个方面，可控的和不可控的，在绝大多数情形下，不可控的因素总是占主导地位（比如松下幸之助认为掌握在上帝手中85％的命运），真正属于我们有能力加以控制的因素，其实只是很小的一部分（可能是15%）。我们所该有的正确心态以及需要做的，是去认识并把握好自己能掌控的15％，然后在更有把握的前提下，逐渐加大自己有能力掌控部分的份额。企业也是如此，在一家企业经营决策活动中，真正能够被企业认知并掌控的因素，同样只占很小的比例，大多数可能对经营活动造成重大影响的因素，实际上很难被企业认知并加以掌控。企业该做的事情是：专注于自己有把握掌控的15%，使得经营目标明确，资源配置合理，逐步形成自己强大的核心竞争优势，以进一步加强自己对不可控因素的掌控能力。还有企业的市场扩张战略同样符合这一原理，企业的资源稀缺状况总是制约着企业扩张的步伐，任何企业在不断向新的市场或产品领域扩张的时候都不应忘记，随时检讨自己对整个局势的把握能力和程度，在条件并不成熟的情形下，应专注于自己有能力充分把握的部分，切忌盲目扩张。
然而，现实的发展却与之相反。在过去几十年中，新的产品和服务潮涌一般充塞着市场。技术的迅猛发展与低成本生产技术的结合使企业能够提供给消费者的产品数量飙升、种类激增。电脑、复印机、彩电、摄录机、蜂窝式电话和传真设备等现代化产品在消费者面前打开了一个五彩斑斓、充满无限诱惑力的世界，不断刺激他们的消费欲日益高涨，同时也为企业的不断扩张提供了无限动力。在这种状况下，太多企业开始迷恋于扩张、多角化经营所带来的巨大效益和成功，甚至忘记了最基本的市场容量与消费者需求问题。
但是到了今天，这种方式已风光不再。很明显，一个企业不可能永无休止地扩展它的规模和产品范围。一方面，企业扩张到一定程度就有可能因为管理着一大堆不相干产品与服务而丧失核心能力、失去效率并丧失竞争力，企业有可能会开始萎缩；另一方面，产品的过量供应使得市场竞争力度进一步加大，特别是企业为赢得竞争的胜利将会为之付出更大的成本，而收益却无法和以往相比。此消彼长，企业的产品或规模扩张之路将因为资源匮乏而最终无法继续下去。具体说来，曾经被一度热炒、以“多元化经营战略”为代表的扩张型经营方式，至少会带来以下几个方面的风险：
1．多元化扩张企业的财务风险。多元化经营需要大量的资金，不管是通过多元化兼并还是自行创办企业，进入每一个行业都需要有相当的资金投入，而且往往是巨额的。在不断扩张的企业里，内部的资本积累总是很难跟得上企业扩张的步伐，企业只有依赖外源性资金，这主要通过的两种途径：权益性资金和债务性资金。权益性资金要求对承诺投资者较高的回报率，而债务性资金要求对债务人按时还本付息。都会对企业形成较大的财务压力，如果企业刻意追求多元化扩张经营，当某个决策失误或国内外经济形势变化时，企业将会受到沉重的打击，甚至一蹶不振。在这方面巨人集团的教训尤其深刻。巨人集团同时涉足电脑、健康品、药品、房地产等多个产业，由于兴建巨人大厦而使其它发展良好的产业受到致命打击，陷入财务危机，把一个好端端的集团折磨得奄奄一息。
2．整合与营运及管理难度加大。企业在开展多元经营之后，需要进行资源重组或整合，小则调整人事结构，改善经营方式：大则整合经营战略和产业结构，重建销售网络。为此要派遣人员进驻，建立新的董事会和经理班子，进行人员培训等，这些工作难度都较大，而且稍有不慎就会出错。再有就是管理难度加大。由于不同的产业具有不同的特点，在管理上就有不同的要求，这时不仅要注意各个产业自身的特点，而且要注意各业这间的协调，处理相互之间的矛盾，诸如资金供给矛盾、人员矛盾甚至经营文化矛盾等，而这些要求管理者具有相当高的业务素质和能力。在现实生活中，有许多企业开展多元化经营后，其业绩反而不断下滑，很大程度上都是由于多元化后，企业的整合营运能力不佳，管理水平低下造成的。
3．技术创新更为困难。企业在一个行业的生存发展的基本前提是企业必须跟上整个行业的技术步伐，否则就会被淘汰。而多元化对企业的技术创新，却能带来不利的影响。在专注的前提条件下，企业可以集中精力在某一领域进行深入的研究和开发，以有效提升自身技术，从而在竞争中保持优势。如果企业实行多元化经营，由于涉及领域太多，精力和资源有限，而且要面对多个市场的竞争，它们只能注重直接利用自己已有的技术和设备，而很难在某一领域中开发出领先的技术，长此以往，企业难免会被排挤在某一产业之外。
4．产品易受市场领导者的打击。市场的游戏规则是由实力决定的，一般而言，产品市场份额达到25%，企业便有了影响市场的足够实力，而达到40%时，就可以领导市场、左右价格，获得超额利润，并轻易的排挤小规模竞争对手。在实行多元化经营战略的条件下，企业将有限的资金投入到多个产业部门，即使资金充裕，也可能发生在每一产业中的投入数量低于规模经济的情况。比如长虹虽然在彩电市场上有领导力量，但在VCD和空调上只能处于弱势地位，很容易受海尔、美菱、格力等市场领导者的打击或影响。
由此可见，不管企业现在发展态势怎样，不管企业现在处于多么好的发展态势，企业的未来在于专注一个目标，而且是专注于一个自己有充分把握力度的目标。正如前面谈到的一样，企业真正能够把握很可能只是实现目标过程的15%，但不管怎样，以稀缺的资源专注于这15%的目标，比漫天撒网、盲目扩张的成功可能性要大很多。
可幸的是，一些企业的行政总监已注意到了这一讯息。近来据媒介报道，许多企业已经聚焦或重新聚焦于其核心业务。甚至连强大的美国通用电气也不再扩张，开始收缩战线。在过去十年中，通用电气卖掉了几百家企业，削减了近半员工，还卖掉了电脑和电视设备等大业务。
不管是从数学角度来看，还是从经济学角度进行深入分析，高达10%、15%甚至20%的年增长率不可能维持很长时间。今天，许多企业已经开始的审慎行为还只是人们对企业过度扩张的初步反应。一些公司不再扩张，而是反其道而行之，回到基点。市场竞争犹如战争，战争中最为稳妥、获胜可能性最大的战术方法是集中兵力在某一局部形成对敌手的相对优势，然后一举击破之。企业竞争亦不外如此，企业在没有十足把握的情形下，不要轻易全面出击，把战线拉得过长，使自己的兵力过度分散，应学会集中兵力，在局部市场上形成相对优势，才有可能赢得较大的获胜筹码。
企业要真正领会精缩核心业务的力量，不应再迷信规模优势而全面出击，一味扩大自己的产品或企业规模。有人肯定会问：为什么呢？规模大不正意味着竞争力强吗？不把鸡蛋放在同一个篮子里不正可以增强我们的抗风险能力吗？
我们首先要考虑到试图迎合整个市场是徒劳的。
面对竞争，没有一个品牌、企业或产业集团能够100%地攫取任何市场。这并不是因为有政府防止出现行业垄断，而是因为顾客日趋变幻莫测的心理。任何产品或品牌都不具备将所有顾客一网打尽的能力。一方面，不同的顾客有不同的消费心理和消费行为。有的人比较保守，从众心理严重， 买东西的时候只想买大家都买的品牌，另一类顾客却总想标新立异，买与众不同的品牌。这并非人的个性使然，而是因为在每个人心中，人们的购买欲望因货类的不同而变化。另一方面，即使是同一个顾客，在不同的时段、不同的地点以及针对不同的货类，都会表现出不同的消费观念或消费方式。比如某一女性，在她没结婚时喜欢购买花色艳丽、造型另类的衣物，而婚后却喜欢作严肃端庄的打扮；平时她并没有饮酒的习惯，但当她陪客户吃饭时，她并不介意喝上几杯；她可能剃个光头以显得和大多数脸长发披肩的其他女人有所不同，但她喜欢喝可口可乐，因为别的人大多都喝。平时她的购买决定在某些货类方面可能与众不同，而在另一些货类却又想随大流。甚至，只是因为心情的变化，都有可能影响到她的消费行为。由此，如果一个品牌或产品试图去迎合所有人的口味的话，很可能最终的结果是吃力不讨好——它不但会因此而耗尽所有的资源，而且会因摇摆不定的风格变成缺乏保障、毫无特色的代名词。
但就总的趋势而言，今天，越是流行的品牌、电影、戏剧拥有的市场越大，越不流行的品牌，市场越小。然而，事物往往不象表面看起来的一样。人们购买领先流行品牌的常见原因是质量公理：质优者胜。不去购买此类品牌则是由于人的求异心理。到底是求质还是求异，左右着消费者每天的购买选择。 正是因为有上述这些心理因素左右着消费者，所以任何一个品牌都不可能攫取100%的市场。消费者的心理和行为是绝对不会一直爱此恶彼、永远黑白分明的。
其次，商业的力量并非完全来自产品，而是来自企业在人们心目中的位置。
在很多时候，一个具有专业精神的企业，即一个集中核心优势的企业往往比一个广而不专的企业拥有更强的地位。这种地位既是实质性的——因为集中核心力量往往更易获取强势竞争地位，又可能是心理上的——因为它看上去更专业、更令人可信。不论你把它叫作市场细分、专业化还是分工，这是今天商界活生生的事实。在这种情形下，企业成功的诀窍在于，认识到行将到来的分工，然后第一个建立起一种业务或一个企业，推出独立的品牌来传达你心中所想的思想。
如果处之精明、操作小心，专注于局部同样能创造出一个强有力的品牌。企业用不着为满足所有人的要求而疲于奔命，也用不着在设计、包装、定价和分销上折衷。专注、善于在资源有限的情形下学会集中火力这门艺术。它要求企业精心选择自己的产品货类并孜孜不倦地努力经营自己的货类。在生活或商界中，没有什么比悉心选择出奋斗重心并加以精雕细凿更为成功的事了。
我们应该明白的是，专注并不一定要只发展一种产品或一个概念。“专注”的真正含义应该是：企业以某一产业内相对较为狭窄的竞争范围内进行选择为基础，选择其中的一部分或一些细分市场，使其战略适合于为这部分市场服务。为节约企业有限的资源，将暂不顾及其他。企业通过专注于这一目标来完善适合自己的战略，以谋求其在并不拥有全面竞争优势的目标市场上的竞争优势。实质上，专注就是我们经常谈到的“目标集聚战略”。
目标集聚战略有两种不同的表现形式：成本集中和别具一格集中。所谓的成本集中着眼于在目标市场上取得成本优势，而别具一格则着眼于从其目标市场上取得别具一格的品牌形象。这两种都是以企业在同一产业中的目标市场与其他市场的差异为基础的。目标市场上必须拥有其非同寻常需求的客户，或者为目标市场提供最佳服务的生产和交货系统必须与产业内其他部分市场的情况有所不同。成本集中是从某些局部市场上成本行为的差异中获取利润，别具一格集中则从特定局部市场中客户的某些特殊需求中获取利润。这种差异和对特殊服务的需求，正意味着市场的空白——这是一个没有从范围广泛地设置目标市场的竞争厂商那里得到优质服务的空白市场，如果精明的企业家能够敏锐地发现这一空白市场并有意识地进行开发的话，便可既避开和实力雄厚的竞争对手正面冲突的危险，又可通过专门致力于为这部分市场服务而取得竞争优势。目标集聚战略的实质就是从一个狭窄的目标市场与产业均势之间的差异中获取利润。
在很多时候，一些看上去势力非常强劲的企业往往会犯下这样的错误：对自己实力的过度自信和迷信，使得它们很轻易地将自己的经营范畴扩张得十分广泛。结果呢，要么，他们在满足某些特定市场的需求方面表现不力；要么，他们也可能在满足某些局部市场的需求时表现过火。前者显然是很危险的，因为企业可能为自己的竞争对手实施别具一格集中战略打开门路；后者则意味着企业在为该市场服务时承担着高于必需的成本负荷，同样使得自己的竞争对手有机可趁——因为它们可以实施为满足该部分市场需求而制定的成本集中战略。
但是，任何事物都是一分为二的，我们也应该看到，对于乐意专注于“自己的15%”的企业来说，不管是采用别具一格的集中战略还是采用成本领先的集中战略，都存在着一定的局限性，掌握不好就会使企业发展步入困境。如果采取别具一格的集中战略，企业的目标市场和其他部分市场必须存在相当的差异，否则就无法成功。例如，皇冠（Royal Crown）公司、可口可乐公司（Coca-Cola）都是软饮料的公司，只不过皇冠公司只生产一种饮料，而且也是“可乐”型的，与生产多种口味软饮料（如雪碧、芬达等）的可口可乐公司相比，处于明显的劣势。因为可口可乐公司在为市场提供服务的时候也可以很好地为皇冠公司的那部分市场服务，皇冠公司的目标市场并不具备差异性，而是涵括在可口可乐公司的市场之中的，因此，可口可乐公司将以其拥有多种产品的经济性而在可乐市场上取得远胜于皇冠公司的竞争优势。
同样，企业在局部市场上持久的成本领先地位，取决于这部分市场在整个产业领域内的结构优势，既产业领先程度。如果这部分市场并不具备领先程度，甚至是一个即将没落的“夕阳市场”，那么，以大规模生产取得的成本领先除了增加库存之外，将没有太大意义。如果该部分市场从结构上来说具有吸引力，那么成本领先的集中战略，将使企业成为所在产业中的佼佼者。
由以上的分析，我们不难看出，盲目扩张、片面追求多元化经营是一把双刃剑，机会与风险同在。是专注于自己的15%，还是进行大规模扩张，如何把握要视企业自身的状况和外部环境而定。一般而言，如果企业不具备以下条件的话，还是不要轻易尝试扩张的好：
1．企业的资金充足，并且可以以较低的成本筹集到足够多的资金；
2．企业有品牌优势，在某一局部市场或产品序列上具有市场领导者的地位； 3．企业有一大批出色的管理人员，有较强的整体协作和管理能力； 4．企业的技术创新能力能够得到可靠有效的保障； 5．企业所涉足的其它产业是企业有能力开发的具有潜力的产业； 6．企业居于市场领导者地位的产业能够得到保持和加强。任何企业在准备扩张的时候都应该仔细地考较一下，如果企业尚不能满足以上的这些条件，那还是老老实实地专注于自己的15%的好。尺有所短，寸有所长，在大多数的情形下，特别是对于还处于非常初级的发展阶段的国内企业来说，也许无数的失败验证了这样一个事实：我们真的太不专注了！
