爱华网在产品金字塔模型中，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。正是客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用。因为，这里的产品可以起到“防火墙”的作用。防火墙产品可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。
有时，一个公司的创新会导致整个行业的创新，这就是哈耶克—— SMH公司的创始人和制造斯沃琪手表的企业家——为自己定下的目标。
在以前，多数人是买一块表用一辈子。衣服穿坏了一件又一件，可手表总是那一块。仿佛只有儿童才戴样式新颖的手表，最常见的是带有米老鼠形象的手表。在哈耶克的领导下，斯沃琪改变了这一点。
哈耶克对消费者的了解比他们对自己的了解还要多。他说服消费者应在不同的场合、为了不同的目的，而戴不同式样的手表。
就这样，他的消费者抛弃了一块表模式。从1983年到1992年，斯沃琪卖掉了1亿块手表。但是到1996年，也就是仅仅4年后，他卖掉了2亿只手表！
他以全新的目光看待制表业
作为一名工程和工业咨询专家，哈耶克研究了很多公司和每个行业的企业设计。80年代初，他被瑞士制表业所吸引。
哈耶克的优势在于，他不是制表业的一份子。瑞士制表业几十年的经验并没有对他形成束缚，他的想象力也没有因为该行业几十年的成功而改变，他以全新的目光看待问题。
按照瑞士的观点，工艺就是一切，工艺就是目的。哈耶克却认为，在现代竞争社会里，这种观点的局限性很大。
哈耶克的出发点始于消费者需求，他给手表注入情感，使它不仅成为一种高质量的产品，而且是一种招人喜欢的装饰品，像耳环或领带一样。
80年代初
瑞士制表业已经成为一个无利润区
瑞士的制表业在世界市场独领风骚几十年，但在半个世纪里，它们的企业设计没什么变化，它的目标仍然是那些保守的、富裕的消费者。
20世纪70年代，一场暴风雨席卷了瑞士制表业。在1970年，该行业代表着100亿美元的价值；而到了80年代初，大量价值被以西铁城、精工和卡西欧为代表的新企业获取了。
从70年代中期到80年代初，瑞士制表业的工人数量从90万下降到30万。看来价值已经永远离开这个行业了，这里已经成为一个无利润区。
通常的解释是，这场灾难的原因在于技术进步，尤其是数字手表的发展。然而，没有比这更错误的诊断了。其实原因不在技术，而在于瑞士管理者的头脑。瑞士传统的行业领导人没能改革他们古老的企业设计。
“我们能够再次成为世界第一”
在日本企业的重创下，两家瑞士钟表制造商——ASUAG（拥有雷达和浪琴品牌）和SSIH（核心产品是欧米茄牌手表），受到来自银行的压力。银行要求他们出售或合并。他们向哈耶克请教。
在这一过程中，哈耶克步入了钟表业领导者的行列，开始重建具有300年历史的瑞士钟表业。他说：“我们能够再次成为世界第一。”
银行家嘲笑他，他们说；“如果你研究一下，就会发现，同低工资的日本人竞争是绝对不可能的。”但哈耶克发现，工资不是主要原因。要想在美国以107美元出售一块手表，在瑞士就必须用35美元的成本，而其中劳动力成本只占20％。事实上，从瑞士到美国发生的运输成本，对日本企业也同样存在。并且，由于运输距离更远，日本企业的运输成本比瑞士还高。
这不是一个工资的问题
而是一个管理、创新、营销
和产品的问题
为了检验他的理论，哈耶克设计了一个不同寻常的市场测试。
他把三种完全相同的手表，分别标上 “瑞士制造”、“日本制造”、“香港制造”，然后定价为110美元、100美元、90美元（瑞士的最贵，香港的最便宜）。把它们投放到欧洲、美国和日本的商店，并观察消费者的反应。
结果表明，在意大利，99％的消费者选择“瑞士制造”的手表；在瑞士本国，这一比率为97％；在美国东部，选择“瑞士制造”产品的人占65％；而只有在日本，“日本制造”的占有率为51％，“瑞士制造”为 42％。
市场测试显示，瑞士的手表企业甚至不需费力，就已经赢得了产品的差别优势。
哈耶克认为，如果再对企业设计进行一些改革，瑞士手表就能够东山再起。他对他的批评者说：“这不是一个工资的问题，而是一个管理、创新、营销和产品的问题。”
1985年，哈耶克和一群投资者收购了ASUAG和SSIH全部资产的51％。
“让我们以30美元出售瑞士手表”
在哈耶克上任时，高档消费者市场正在萎缩，瑞士手表业占有这个市场的90％，但在增长的中档市场，瑞士手表业只占3％。至于低档市场，根本买不到瑞士手表。
哈耶克意识到这是一个巨大的机会，他提出一个近乎荒唐的挑战：“让我们以30美元的价格出售瑞士手表。”
他的挑战激励了他的小组，从而导致了一系列的突破。例如，手表的零部件从155个减少到51个。
减少了零部件，也就降低了手表损坏的机率，并且组装所需人手也少了，而这些瑞士工人的工资都很高。
产品金字塔结构
哈耶克的整个SMH的企业设计模型，像“生日蛋糕”，即产品金字塔。他的产品金字塔分为三层：低档手表价格100瑞士法郎；中档价格1000瑞士法郎；高档和豪华型的可达到100万法郎，甚至更高，或者如哈耶克所说：“可以像天空一样高。”
哈耶克还进一步发展了产品金字塔的思想。他认为，价位的覆盖必须全面。一个公司要想保护位于产品金字塔顶端的利润区，任何产品空档都会成为“阿基利斯的后脚跟”。
为了避免这种危险，哈耶克把斯沃琪表定位为金字塔底端的防火墙产品，用它来保护低档产品市场并取得盈利。
用廉价的方式争取最多的消费者
在初期，斯沃琪没有很多的钱做广告。因此需要用廉价的方式来争取最多的消费者。他们作出了一个惊人的举动，设计了一个巨大的斯沃琪手表，500英尺长，显示如下扼要的信息：
斯沃琪
瑞士
60德国马克
条幅从德国商业银行总部大楼悬挂下来，这是法兰克福最高的一幢摩天大厦。该举动即刻引起了轰动，接下来的广告就由德国新闻界为SMH免费做了。
“我们把这种低价表悬挂在这个国家最著名的银行外面，从而引起了社会的轰动。”哈耶克非常高兴地回忆道，“在两个星期内，每个德国人都知道了斯沃琪。”
第二个巨型斯沃琪表被挂在东京的银座。到这一年的年底，收益就到来了。
另外，奥运会也给了斯沃琪一个极大的推动。尤其是在美国。因为每个家庭都会看到斯沃琪的计时。哈耶克说：“我要让40亿观看奥运会电视的人看到我们的产品，这种产品是他们能够买得起的。”
去年的斯沃琪表不能替代
今年的斯沃琪表
聪明的促销和限量生产，使斯沃琪获得了另一种特性：去年的斯沃琪表不能替代今年的斯沃琪表。
公司建立了斯沃琪会员俱乐部，向会员消费者出售特制手表，邀请他们参加俱乐部的活动。俱乐部会员还会收到漂亮的斯沃琪手表杂志，这是一份按季度出版的全彩色杂志，上面刊登关于斯沃琪手表的全部信息。
哈耶克确实对消费者非常了解，这已经远远超出了纯粹经济学范围之外。
1983年开始实施的企业设计使斯沃琪的价值有了巨大增长。到1992年，SMH公司的销售额达到20亿美元，利润为2.8亿美元，公司的市场价值超过了38亿美元。
坚持以消费者和利润
为中心的战略
SMH成功的关键在于，他们坚持了以消费者和利润为中心的战略，这种战略给很多行业的公司带来了繁荣。
哈耶克遇到的问题也是其他许多行业的首席执行官面对的问题：
如何看待该行业的产品和消费者偏好？
是行业供应商对消费者需求做出反应，还是消费者简单地接受这一行业提供的产品？
怎样才能成为一个给消费者提供独特产品的公司？
像流行文化那样不断发展
从这一系列问题中，哈耶克认识到，为了使消费者的需求持续下去，斯沃琪必须像流行文化那样不断地发展。
斯沃琪可能会昙花一现，但是哈耶克通过新设计和有创意的广告来精心刺激消费者的兴趣。斯沃琪的战略使年轻人蜂拥而至，来购买另一种时尚新表。
对于低档消费者，SMH的手表质量并没有下降。等他们长大了，追求高雅、显耀的时候，这些忠实的消费者就会成为购买SMH昂贵产品的消费者。
哈耶克以利润为中心的第二个问题是:“从我已有的资产，如何能获得更多的价值？”
奇迹会再次发生在
低于1万美元的斯沃琪汽车上？
在寻找答案过程中，哈耶克超越了一个纯粹钟表制造商的范畴。
他利用斯沃琪这个名字与奔驰公司合作，开发出了斯沃琪汽车。
斯沃琪曾经打入制表业中的缺口，从而发了大财。这种情况可能会再次发生在低于1万美元的斯沃琪汽车身上。
他利用他的品牌
作为进入新行业的敲门砖
在过去的14年中，哈耶克为SMH创造了惊人的资产。除宝贵的管理经验外，SMH还拥有两个重要武器:世界公认的品牌和一大批高精尖专利技术。
哈耶克开始利用他的强大品牌、享誉国际的质量和制造技术，把SMH的品牌力量拓展到通信和运输方面。
他还努力寻找新的方式，以对新选定的消费者的需求做出反应，无论这些需要在哪里。他要利用他的品牌作为进入新行业的敲门砖。
