爱华网----企业实现从0到1的突破并不难，但如何再从1到5、5到10地实现持续增长？PBO也许是突破发展瓶颈的有效工具。----2000年9月，北京文翰软件技术有限公司在引进风险投资后，与一家数码咨询公司和电子商务软件公司合并成立新公司——新锐互动商业网络有限公司。然而合并不等于整合。刚成立的新锐互动业务线凌乱、资源分散，急需一位领路人进行整合。不久，新锐互动的创业团队将目光投向刚从康柏（中国）公司总经理位置上功成身退的谢克人。谢克人接受挑战，走马上任，担任了新锐互动的CEO。
----曾先后任IBM中国PC公司总经理、康柏中国区总经理的谢克人，根据自己在跨国企业多年的管理经验，把跨国企业甚为复杂的管理程序化繁为简，制定出了一套管理体系，取名为PBO（Planning By Objective，目标规划）。PBO与管理者熟知的MBO(Management By Objective，目标管理)相互配合，对企业制定战略和目标、确定商业模式、设立管理体系、建立关键商业流程十分有效。
----规划战略目标
----谢克人到任后的第一个周末，便将公司所有的经理集中到一起，开会讨论新锐互动的商业模式、管理体系和关键商业流程。谢克人先向经理们提出了一串问题——我们公司是做什么的？我们希望公司文化是怎样的？客户在哪里？核心竞争力是什么？等等。 新锐互动现任CEO王卫东还清楚地记得，当时大家觉得问题太简单了，于是，答案脱口而出。但令他们惊讶的是，同样一个问题竟会有四五种截然不同的答案。看来，公司业务的重新规划犹如在弦之箭，不得不发。----面对这种状况，谢克人引导整个管理团队通过目标规划（PBO）模型，一起分析新锐互动所在行业的成长性，以及与竞争对手相比，优势与劣势何在，等等。通过深入分析，谢克人与经理们达成共识：公司现有建设、维护企业网站与B2B等以电子商务服务为主的业务并不是他们所擅长的；而提供行业解决方案，尤其是金融业解决方案才是他们有竞争力的领域。因为，金融业对电子商务的认知程度、投入力度要领先于其他行业；此外，时任新锐互动CFO的王卫东有着多年大型银行的管理经验，并且整个团队对金融业也有较深入的了解。
----谢克人在带领经理们确定了企业核心业务后，又将目光聚焦到竞争策略、组织结构、定义公司主要管理者的角色和职责上。之后，谢克人就马不停蹄地开始确定赢利模式，细化企业目标，制订各事业部与部门的运作计划、关键任务，以及具体的执行计划。在目标规划（PBO）的过程中，谢克人以确定战略作为整合的起点和基础，整个整合工作涵盖了新锐互动目标管理（MBO）所需要依据的具体要素。对此，谢克人解释道：“目标管理固然重要，但如果企业确立了错误的战略，会进入完全没有竞争力的领域。在这种情况下，目标体系越完善，执行力度越大，企业偏离正确方向就越远。”因此，谢克人将确立企业战略与目标放到整合的第一位。
----逾越认识误区
----新锐互动终于梳理出清晰的战略框架和目标，接下来需要面对的另一个挑战便是应该如何运作？
----在整合前，新锐互动认可的多种运作方式，在谢克人看来，都是不可思议的：公司财务预算的审批，甲部门的经理审批的是乙部门的预算和申请；业务部门接项目时，跟人力资源部门和财务部门脱节；企业的收入和现金流脉络不清晰，尽管不断地有项目在进行，但高层无法预测盈利前景、难以控制成本，人力资源也不能及时配置。一旦出现问题，各部门互相抱怨、推卸责任，管理者很难理清问题的症结所在。国内中小企业中，这样的问题可谓比比皆是。
----有鉴于此，谢克人为新锐互动设计了一套以现金流为核心的运作流程。他在企业战略和目标之下，架构起三大管理流程：业务流程、财务流程、人事管理流程。每一流程都分为7个步骤，并通过信息流协调控制流程间的关系（见图2）。当新锐互动在竞标某个项目时，财务部门会先做出最低成本核算，以及需要配备的资源预算；然后各部门分头行动，业务部门竞标，人力部门物色、面试合适人选。每前进一步，财务部门都可以通过预算，分析出各项业务是否偏离轨道，并及时进行调整。假三大管理流程之手，新锐互动建立起了以项目为核心的成本、利润控制模型。只要每个项目都挣钱，公司就会盈利，并不断向前发展。
谢克人前后用了6个月的时间整合完毕了新锐互动的管理、业务框架，而新锐互动“对技术富有敏感性”的创业团队却用了整整1年的时间，才完全接受了谢克人提出的“企业所有的问题都是管理问题，而管理的基础是计划”的理念。新锐互动创业团队起初对管理的普遍认识是：“这么小的公司，一年也就几千万元的生意，每个项目都在大家眼皮底下，根本不需要什么管理框架。管理只会降低服务效率。更何况改革要涉及到企业内资源的重新配置，必然会冲击到部分人的利益。”可以想见，PBO在新锐互动落地生根的过程，充满了反复和艰辛。刚开始的时候，由于经理层对PBO的具体框架理解不深，一到具体执行环节，往往觉得无从下手。此外，他们很容易受人情等因素的左右，致使许多事情半途而废。结果，新锐互动的管理犹如“新瓶装老酒”，并没有什么实质性改变。
----谢克人非常清楚惯性的力量——大家习惯了随意性很大的粗放式管理，现在突然要改变，必然会有阻力。因此，他没有强迫大家马上接受这个框架。但在具体执行过程中，一旦员工没有按照新体系行事，出了问题，他会乘机纠正错误、说服员工。功夫不负有心人，一年后，这个流程终于得到了大家的认同。
----尘埃落定后，王卫东开玩笑地说：“我们的企业原来采用的是‘2/8原则’——80%的事情处于无序状态，只有20%处于有序控制之下；正是这个架构将‘2/8’变成了‘8/2原则’——企业80%的事情在管理系统中，有条不紊地运转，只有20%处于变动状态中。”
----企业在完成从0到1的积累之后，要向1到5、5到10的目标跨越，就需要完全站在市场的角度去竞争，这是对企业整体实力的一个考验，而整套管理体系（PBO+MBO）则是获取整体实力最重要的一个基础框架。谢克人就为新锐互动建起了这样一个框架。
----对此，谢克人有着深切体会：“GE、联想之所以成功，就是因为它们能够不断地把核心竞争力转化成实实在在的市场份额。这种转化的桥梁其实就是管理。如今，国内有很多像新锐互动这样的小型技术公司。在它们的创业团队中不乏精英，他们很想干一番事业，也有很多机遇，但为什么很多企业都失败了？瓶颈就在管理上。”
----2002年，谢克人把新锐互动的CEO重担交给了王卫东。再次卸任的谢克人希望，PBO管理咨询方案能帮助更多中小企业突破管理瓶颈，顺利实现从1到5、再到10的增长。
