爱华网最近数十年商业发生的变化，是几乎每一类产品的品种都令人惊异地增长。最大的不同之处是，过去当地的企业在国内市场中进行商业竞争，而现在，人人都在一个全球市场中同各地的竞争者竞争。
比如中国市场。过去数十年，中国的消费者们购买那些由国有企业生产的普通食品，但现在，他们每次购物都可以从不断增加的本地和国外品牌中进行选择。最近的一项调查结果表明，中国已经开始形成一个全国性的品牌食品市场，有135个"全国性"食品品牌可供消费者选择。
如此激烈的竞争说明，当今的市场是由消费者的选择结果来推动的。消费者拥有如此多的好选择，以至于一点过失会让你付出昂贵的代价。竞争者们会占有你的份额，你要夺回这些份额会很困难。那些不理解这一点的企业将不可能生存下来。
警惕独特陷阱
让我们来看看一些"死"品牌的名字吧：American Motors、 Burger Chef、 Eastern Airlines、Gimbel's、Philco、Woolworth's，等等，而这仅仅是那些我们不再看到的名字中的很小一部分。
如果你忽视自己的独特之处，试图成为适用于每个人的万能钥匙，那么很快就会破坏能够使你脱颖而出的东西。想想雪佛兰（Chevrolet）。它曾经是市场上占统治地位的家用轿车，但雪佛兰试图在它的特性上再加上"昂贵"、"跑车"、"小型"和"货车"，它的独特之处也就随之消失了。现在这个品牌已经落后于本田（Honda）、福特（Ford）和丰田（Toyota）。
如果你忽视市场的变化，你的独特之处将可能变得无足轻重。想想DEC公司。它曾是美国第一的小型计算机制造商，由于忽视了不断变化的、使桌面电脑成为办公室推动手段的技术，它的独特之处因此变得无关紧要。DEC现在已经不复存在，它被最大的桌面计算机厂家之一的康柏（Compaq）收购。
如果你一直躺在强大竞争对手的阴影之下，从不建立起自己的"独特之处"，你将永远是弱者。想想西屋电气（Westinghouse），它从未走出过通用电气（General Electric）的阴影。再想想Goodrich，该公司通过努力彻底改造了轮胎，但固特异（Goodyear）却赢得了全部的声誉。只是因为它的名字与其强大竞争者太相像，要把自己从潜在顾客的思维框架中，同固特异区别开来是完全不可能。今天，Goodrich已经转入生命支持系统领域。
差别意味着不一样。独特是指从同类中突出。因此，你要寻找能使你同竞争者区分开来的因素。秘诀在于理解：你的不同之处并非一定同产品相关。
拥有一项特性在人的脑海中，在一个类别或产品中的先驱者总是与其追随者不同。他们有特殊的地位，因为他们是第一个到达山顶的人。人们会觉得第一个是独创的，而后来所有其它的不过都是复制品罢了。独创意味着更多的知识和更加专业。
最早的品牌保持着市场的领导地位，原因之一是它们的名字往往成为大众词汇。施乐（Xerox），第一个普通纸复印机，成为所有普通纸复印机的名字。人们会站在一台理光（Ricoh）、夏普（Sharp）或柯达（Kodak）机器前说，"我如何进行'施乐'复印？"他们会在明明写着Scott牌的盒子上索要Kleenex牌面巾纸。试问有多少人用玻璃纸胶带代替Scotch胶带？恐怕不会太多。大多数人一般会使用通用的品牌名字作为该类产品的名称，如Band-Aid、Fiberglass、Jell-O、Velcro等等。
企业常常企图仿效业界的领导者："他们一定知道什么是可行的，所以让我们做同样的事吧。"但这不是一个好的思考方法。
相反，寻找一种你赖以同领导者分庭抗礼的相反特性就要好得多。这里的关键词是"相反"，"相似"不可行。
可口可乐（Coca-Cola）是独创的，因此是年长者的选择。百事可乐（Pepsi）则成功地将自己定位于年轻一代的选择。
汉堡王（Burger King）失败是因为它试图仿效麦当劳（McDonald's）"快速"的特性。汉堡王该如何做呢？利用相反的特性？显然，截然相反的特性，"慢"并不适用于快餐业。
到任何一家麦当劳餐厅做一个简单的访问，就足以发现麦当劳的另一个特性："孩子"。这真正是一个孩子拉着家长去的餐厅，并且麦当劳还设置了玩耍区来推动这一点。这就提供一个机会，就如可口可乐与百事可乐大战。如果麦当劳拥有孩子，汉堡王就有机会将自己定位在成年人群，其中包括了那些不愿意被当作孩子的孩子。
有很多机会让你利用环境在某种产品类别中拥有自己的特性。例如在今天的高科技的网络世界中，公司尝试着为其自身组织或在自身与客户之间建立企业内部网。这是一项融合外部专家和大量资金的综合工程。
一家名为IntraNetics的公司提供一种软件，使企业能很快安装一系列基本的应用软件，并能方便地修改和连接客户和合作者。该公司宣称这是"建立强力企业内部网的决定性的简单途径。"在一个复杂的世界，如果你能够率先拥有简单的特性，则总会成功。
对付消费偏好
大多数情况下，人们购买他们认为需要购买的东西。他们有点像绵羊，跟随着羊群。这种行为受控于偏好原则。对付偏好的差别战略是提供多种选择品味。泰诺（Tylenol），美国第一止痛剂，围绕它是医院首选止痛药而开展业务。耐克（Nike），排名第一的运动鞋，因为许多名人都偏爱使用他们的运动鞋而建立了广泛的业务。凌志（Lexus），热门的豪华车，根据J. D. Powers的消费者满意偏好调查结果开展业务。人们、机构、媒体报告、研究报告--你对其冠以名字，然后企业加以使用。如果具有真实性，你将有机会使自己从竞争者中脱颖而出。
无论你卖的是什么产品，名人在中国和日本总能显示出与众不同。当地的企业将名人与他们的广告联系在一起，以使他们的产品同别的品牌区分。比如北京的豪门酿酒厂，用酿酒厂厂长与前美国总统Bill Clinton的合影作为广告放在王府井购物区。
一个产品如何被制造可以成为有效的差异战略。许多产品通常都包含一项技术或者设计，实现差异化的功效。
在许多产品大类中，大量产品起着同样的作用。所有的牙膏都预防龋齿，所有的新车驾驶都非常舒畅，所有的清洁剂都能洗净衣服。因此，它们如何被制造，就常常成为产品差异化的标准。
当佳洁士（Crest）推出其含有保护牙齿氟化物的牙膏时，毫无疑问每个人都知道它含有"氟化物"。但每个人都明白那是什么吗？不。这个问题重要吗？不。它仅仅是让人印象深刻罢了。当索尼（Sony）开始其在电视机的统治优势时，它兴起"单枪三束彩色显像管"的浪潮。但每个人都明白那是什么吗？不。这个问题重要吗？不。它也仅仅是让人印象深刻罢了。
没有什么比手工制造的产品更加特别的了。例如Royal Selangor。这是一家马来西亚的公司，它的白蜡被认为是世界上最好的。参观该公司的工厂可以发现其独特之处，它所有的工艺都是用手工精心完成。
当东西是手工制作的（或被宣称是），人们会认为他们所买的东西更象是艺术品。对消费者而言，是付出额外精心和经验的艺术家生产的产品。即使机器可以生产出更好的产品，如果手工完成，人们会认为它更有价值且更好。
争做最新一代在这个高技术、快速变化的世界，人们已经习惯"新一代"的产品。这不仅仅是预测，更是期待。企业与其是做更好的，不如去做下一个。这也是一个可靠的独树一帜的途径。
这种心理是显而易见的。没有人会在买了一种被认为是陈旧的产品时感到舒服。所以超越竞争者的方法就是把自己定位为更新、更好。
在这一点上，应该没有人比英特尔（Intel）做得更好。微处理器的这种步伐被认为是一种奇迹：286，386，486，奔腾，奔腾二代，奔腾三代，以及奔腾三代后继者。英特尔统治着处理器芯片业务，不断地推出新一代的产品取代其已经存在的微处理器。这种方法，没有竞争者有能力发动一次（甚至是价格上的）进攻。
吉列（Gillette）推出其新一代剃刀刀片的战略，也是以这种方法占领市场的例子。同样，通用电气通过努力不断改进灯泡。它最新的灯泡名为Enrich，这种独特的蓝色玻璃灯泡通过提高色彩对比度为家具带来变幻的色彩。
一旦你已经建立了产品或者服务的独特之处，你下一个任务就是将这独特之处反映在你所做的每一件事中。专一和一致性将不仅影响你的客户，还有你自己的员工。
一致性有多种表现形式，其中一个是信条的一致性。通常公司会拟定一条简单有效的信条广告词，但公关人员却可能偏离方向。唯一能够让每个人都指向同一方向的人就是行政总裁，他或她必须让每个人都关注于同样的信条。
保持一致性应该是一个长期的目标。当公司或品牌刚刚建立，管理层通常都深深投入到产品或服务的本质或独特当中去。但随着时间的推移，这种独特之处在新的领导人上台和公司历史记忆的褪色时，就会变得岌岌可危。
无论如何，你必须找到一种方法来保持新一代的管理层对原有独特之处的理解。你不能让他们背离战略。
