爱华网任何一家管理良好的公司，都不会有意识地将几百万美元闲置不用。但是，当许多公司没有积极地对其经营性资产的生产率（产生收入的潜力）进行最大化的时侯，它们其实就是在闲置资金。即使在强势经济中，公司能通过利用成长机会来大幅增加股东价值，这种无所作为也是不明智的。但在经济不景气时，收购和其它成长策略不再可行，从现有资产中挤压出更多的利润可能是增加股东价值的唯一途径。
要做到这一点，经理们必须画出详图，看看他们经营性资产的生产率究竟是高是低。他们必须确保提高资产生产率的方案与企业战略相一致，并由企业战略所驱动。最后，他们必须确保垂直业务经理们理解战略目标，并确保他们自由地选择达成目标的方法。
目前世界经济增长的减缓，已使提高资产生产率迫在眉睫，主要有以下三点原因：
——在过去一段时间的经济迅速增长中，对成长的一味追求使得许多公司忽略了它们的资产负债表。现在，当这些公司痛苦地整合、同化购并对象和其它投资项目时，它们必须真正着眼于提高总的资产生产率——在给定时期内，销售额除以经营性资产和经营性负债之差的平均数。
——经济减速已使得许多公司加倍努力地降低成本并强化价格竞争。当公司达到成本削减的极限时，它们就必须提高资产生产率以增加收益。——一体化的价值链解体，分裂为一系列彼此独立的企业。结果，“广泛拥有资产”在许多行业已不再是竞争力的必要条件。新的进入者正在建立基于最小资产所有权及极高资产生产率水平之上的成功商业模式。既有竞争者不再能够贴补任何业务活动中的不佳资产表现。
公司常常意识不到它们对业绩不佳资产的容忍程度。在令人惊恐的投资收益率连续七年下滑之后，一家几乎世界最大的化学公司沮丧地认识到，该公司只有30%的资产产生了100%的利润。管理层全力以赴，试图发现提高资产生产率的良方。在对每个业务单元与业内同行作基准测评后，该公司得出结论，公司总的资产生产率至少能提高25%。公司估计这一结果将增加40%的收益和20%的股东价值（近60亿美元）。在公司采取行动之后两年，较之同行，该公司的资产生产率要高得多，其股本业绩也更为出色。
与这家化学公司一样，其它经济组织也将采取高水平的办法来增加资产生产率。以下四个步骤值得高级主管认真考虑。1． 将资产生产率与股东价值挂钩
资产生产率是股东价值的首要来源。我们预计，由于资产效率提高而释放出的每一美元可产生10美元以上的股东价值。除了精确量化的改善经营之提案的直接财务效果之外，公司还需要评估其对股东价值改善的间接影响。这么做也有助于建立企业资产生产率提高的内部支持系统，报酬与股票价格的波动相连接。
80年代和90年代的汽车工业揭示了提高资产生产率会产生多么大的回报。在70年代后期，克莱斯勒在忍受了长达五年的连续亏损后，处于破产的边缘。但在接下去的十年中，它竟成为三大汽车制造商中领先的股东价值创造者。发生了什么事呢？克莱斯勒象镭射激光般地精确和有力地聚焦于资产生产率的提高。它改变了生产工艺流程从而提高了工厂设备的利用率，并提高了其它固定资产的生产率；它发现了重新利用老设备的新方法；它外包了约70%的增值活动。90年初，克莱斯勒的资产周转次数是通用汽车的两倍，并大大高于福特汽车。如果同期福特汽车的资产生产率与克莱斯勒相当的话，福特汽车就能释放出足够的现金，产生大约180亿美元的股东价值增加值。
2．改进和提高整个系统
大多数公司是用逐步改进的方式来提高资产生产率的。他们或者孤立地致力于某个单一资产类别——如存货——的提高或者一个接一个地进行内部改造项目，而不多注意它们之间的动态互动关系。相反，公司需要理解某一类资产的改进将如何影响其它类别资产的业绩。而且，他们不仅要在公司内部这么做，他们也必须在整个价值链中推广这一做法。通过认识这些互动关系并改进整个系统，公司才能把握好利弊权衡关系，并注重于可能产生最大战略性回报的改善计划。沃尔玛就是一个典型的例子。在90年代早期，沃尔玛的应付账期比凯玛特短。但凯玛特的总体营运资本生产率却更低。为什么？沃尔玛较快地向供应商付清货款是出于战略考虑——激励供货商经常、可靠地向沃尔玛的商店作补充供应。这就使得公司获得了更高的存货周转率，并因此大大提高了总体营运资本的生产率。而且，迅速反应的供应商服务意味着沃尔玛商店的备货情况较好，这就产生了较高的单位面积销售额，并因此创造出较高的固定资产生产率。
沃尔玛创造性地应用了一个战略性的利弊关系权衡法，从而获得了极好的回报。通过牺牲应付款的资产生产率，在企业的其它地方赢得了巨大的资产生产率。当凯玛特正在以传统的公平方式处理与供应商的关系时，沃尔玛却在以自己的方式运作并建立了一体化的供应链，业绩大大优于凯玛特，并产生出高得多的投资回报。
3． 释放业务经理的积极性
提高资产效率的方案大多都是公司的企画人员所推崇的，给予经营企业的业务经理的自主权是很不充分的。除非由业务经理驱动资产生产率的提高，否则即使是最详细的方案也不可能起作用。谋取业务经理支持的第一步是在企业核心领导层与业务经理之间展开对话，讨论资产生产率对获得出色的财务目标和战略目标的重要性。第二步是建立有关管理职责、最终责任、激励机制和支持系统的适当组合，以确保业务经理对资产生产率的提高给予持续关注。让业务经理投入一套全新的、繁复的指标系统可能是个错误，例如应收帐款天数、存货周转率以及应付款的改进。建立一整套新的指标系统增加了复杂性，限制了经理们经营企业的自由。它可能导致非生产性的行为：业务单位或经营部门的领导者，或者是专门盯住新的指标——而结果是忽略了其它重要因素——或者是根本不关注它们。
争取业务经理的更好办法是强调单一的高水平指标，例如总资产生产率或营运资本生产率。这一方法使得每个经理准确恰当地根据特定企业的特殊性来决定如何达到企业的共同目标。许多最佳实践公司将这一高水平指标直接与奖金相联系。当资产负债表在企业单位间得到完全分配时，实施这一方法最为简单。即使未完全分配，公司也能用多种技术模拟分配，或者另行定义特定的业务经理所能控制的资产。
营运资本的生产率是最有用的财务指标，它能快速准确地跟踪业务改善方案对整个企业总体业绩的影响程度。普遍地，大多数公司的营运资本生产率之显著提高，都是由持续业务改进观点的热情拥护者带来的。这些企业主管无情地推动公司，降低成本，缩短时间，提高质量，并更有效地使用金钱，以便将所有资产和员工的生产率发挥到极致。他们发现，营运资本周转率每增加一倍，劳动生产率增加25-50%。对于这些主管来说，只要计算一下营运资本生产率，就可以鸟瞰整个公司的进步。
4． 重新分配资本
尽管业务经理必须驱动公司以提高资产生产率，企业核心领导层还是要扮演重要的角色。事实上，有时候对公司资产生产率的最大影响并不是来自现有资产效率的提高，而是来自于对未来投资机会作出明智的选择。大多数公司已经有了评估资本支出的详细程序，但很少有人规范地、严格地遵循它们。资本支出常常是在企业间平均分配，尽管只有部分资产在赚钱并产生股东价值。
公司需要将资产效率计入有关产品和业务组合的战略决策，以及整个资本分配流程。应该将资本分配看作一个循环往复的过程，而不是每个预算年度的一次性工作。这意味着不地评价已作的投入，当企业环境发生变化时进行修正，并相应地重新调整资产组合。
尤其在高要求的经济时代，资产生产率提供了看待企业的全新的有力镜头。回报不仅是资产的强化使用、股东价值的显著提高，而且是更有竞争力的战略，以及在某些情况下更为激进的业务重组。追逐资产生产率的提高将帮助公司掌握变革的力量，并将其转为竞争优势。
（作者让·尼可尔是波士顿咨询公司达拉斯办公室的高级副总裁；乔治·斯托克是公司多伦多办公室的高级副总裁。）
