爱华网我们通常会提及如何管理我们的团队成员或下属。而《哈佛商业评论》却提出了“如何管理你的老板”的问题。他们认为，在现代公司中，下属不是单纯依赖他们的上司，复杂的环境要求当事双方相互依存：上司同样需要他的团队。
如何有效处理你和老板的关系？
瑞士IMD工商学院通过研究，总结出了十条准则。试图回答一些经理人在管理他们上司方面常遇到的问题，目的是帮助他们建立更加有效的关系，促使他们作出更快、更好的决策并增加相互的信任。
准则一 提醒并帮助他
他有很多下属，需要做方方面面的决策。 因此，如果你一味地催促他做决策，他很可能会说“不”。为了避免这些会毁灭你和你团队热情的“不”字，你可以： ·提醒他上次会谈达成的意向； ·提醒他目标，而不是匆匆具体到内容和方式； ·提醒他以前因为没有及时决策而遇到的问题； ·迅速小结可供考虑的选择、你挑选这种方案的标准； ·告诉他你期望他做些什么：只是通知大家一下或共同决策、共担风险增加一个标准、重新审查方案； ·集中于你需要他帮助的那些事项； ·准备好事实和数据以避免可能的分歧。用表格和图表帮助他迅速了解情况；
·会谈后，书面小结他的决策以确认达成的共识； ·决策一旦作出，不要在外评论。
准则二 管理他的时间
你有问题需要解决，并把你的所有时间都用来处理这些事。但不要期望你的上司也这样安排他的时间。 ·问题越简单，就应该越少占用他的时间：准备、小结、综合信息和各种选择，不要混淆最常见的问题和最重要的问题。 ·事先向他预约会谈时间。准则三 征求他的意见
上司在被征求指导或意见时，很少会将问题推回给向他提问的人。他们的意见可能并不总是天才式的或富有远见的，但是意见一旦给出，就可能成为一个限制条件：这是否是一个命令呢？所以，如果你不希望你上司的意见妨碍你的进程，那么就放慢决策的速度，或者模糊观点，不要急于征求意见。 ·选择适当的时间以避免耽搁。不仅要节约他的时间，而且要选择合适的时机，如果在错误的时候提出问题，他可能会拖延。 ·为你的会议进行精心准备。首先，优势归于有准备的人；其次，准备能帮你迅速论及中心议题。 在讨论中要先谈整体情况，再谈具体细节。从基本问题开始提醒他目标是什么、你目前已经做到哪一步了，以及你希望得到他哪方面的意见。准则四 别把信息当数据
要对市场调查的结果进行分析，别像邮差一样将充斥各种数据的厚厚文件直接转交给你的上司。要有选择性和直观性，并将数据分类，突出重点。过度的数据会引起紧张，从而导致否定、拒绝或漠不关心。 ·不要只给他坏消息，也要给他好消息。 如果你只是不断地带来坏消息，久而久之，你自己也就成了坏消息。不要因为你要集中处理问题，而轻视好消息。这样做，只会创造不良的氛围。 ·确保他不致经常从别人那里获得信息。 有时候因为我们羞于启齿或认为不相关，而没有向上司汇报重要信息，但其他人可能在你之前就这么做了。上司会说“你为什么不告诉我……”，这时你不仅需要为自己辩解，还可能要纠正错误信息。 ·简化数字。 886262.11和89万这两个数字哪个更一目了然？怎样可以使决策过程更快：79.27%比21.73%还是简单地80%比20%！看一看在过去一年中你递交给上司的所有表格吧。 ·参与其非正式网络。 每一个经理都有一些非正式的外部网络，如专家、朋友、商业往来，以帮助他们形成对外界的看法并采取相应的行动。为什么不主动让你的网络成为他的一部分，这样你就不需要总是对你认为没有发言权的人硬塞进来的信息进行反驳了。准则五 提出问题也提供解决方案
好的上司痛恨那种有了问题并将问题放在他的肩上，而不是带来解决方案或者至少给出某些选择的行为。那么你至少应该明白： 在目标和结果中间，通常都会有差距。有一些选择能缩小这种差距；必须确定可以做的选择、关键任务、数据、所需的人力和资源。在这些解决问题的步骤当中，你需要你的上司参与哪一个？要明确你需要的帮助是什么，而不是带来压力“我有一个问题……”。准则六 利用他的知识盲点
不要想当然地认为他和你知道得一样多，但是假定他能理解。你和你的小组所有的时间都花在这个问题上，你们掌握了全部信息，而你的上司没有。大多数高级管理人员在参与微观决策时候的参照点，通常是他们过去担任低级经理时的情况而不是现在的实际情况。如果你需要他的观点、行动，是因为他的涉及面更广，他对组织内的其他部分之间的相互关系有更好的认识，这时候你有两种选择：·用大量他不懂的技术吓唬他，希望这些技术术语能将他吓倒，并迫使他同意你的意见。但这有可能成为交流的障碍，从而导致信任的缺乏。·用简化、易于理解的语言，向他提供文章、例子、最佳惯例和小结来教育他，帮他达到一个认识。通过创造共识，你缓解了紧张，创造了信任，从而可能产生更好的决策。准则七 授权：不断地测试水深
有些公司喜欢采用类似子公司的原则，而不是授权原则。在子公司原则下，你可以做除了明列禁止的事项以外的所有事项。而在授权原则中，“除了……之外，你不得做任何事”。不论采用的是哪一种原则，对你是否得到了授权总会存在某些疑问。你有两种“测试水深”的策略选择：·保险起见，不断征求你上司的意见。这可能会导致瘫痪、瓶颈和你本人的前途断送。因为你的上司认为你不能够承担责任。·你承担责任，作出决策。但事后会发现这并不是该由你决策的事项，这尤其适用于没有先例的事情或领域。准则八 慎重承诺
如果你的上司经常改变主意或者前后说法不一致，你也不可能完全相信他。不要承诺你不能够完成的日期。如果你认为对你的要求太多，那么坐下来重新讨论优先顺序。让你的上司参与其中，形成一个共同的优先考虑，并能够避免不良的意外。如果你的工作是负责一个特定的领域，那么你也要负责坏的结果，并加以改善。让你的上司参与风险的讨论和评估，并就关键指标达成一致，这样你和他都不会感到意外。准则九 管理文化差异
我们有时会在调查中使用一种叫权力图的问卷，以帮助参与者确定他们自己的文化(即他们推崇的价值观，这种价值观决定了他们的特定行为)，并确定其他管理人员的情况，并讨论在团队中进行交流和领导的作用。因此，在管理上司时，你应当知道他的个人取向，以及你个人的偏向。如果你是程序导向型，你提出问题的时候会非常系统有序，列出正反两方面的观点，以及按时间顺序排列的各项任务等等。而如果你的上司是行动型，他可能会感到厌倦。因此，在这种情况下，进行概要总结，强调关键行动和结果会是一个有用的着眼点。准则十 重视记录
如果你假设上司会检查你所写的和所说的并进行更正，那么我们就可能会在起稿时懒散起来。由于你没有对列举的事实、论据、备忘录、辅助文件、拼写等作最后的检查，你肯定需要作些改动，更正错误。不久，上司会要求你提供更多的事实和数据，你会看到更多的修改。而不久，你所拥有的授权就会消失。结论上司和下属之间要能更好地开展工作，并不仅仅在于领导的问题，它还涉及到对上司的“管理”，应该触发双方做出更佳的表现、更快的决策和取得更多的成就。
