爱华网TCL手机----风景这边独好一、 引子从96年开始，TCL集团主营业务----电话机、彩电已经进入相对成熟期，领袖人物李东生为寻求新的利润增长点，做出多元化经营的决策，基于“不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”的考虑，找了四个篮子：手机、通讯、电工、PC。99年的某一天，当时名不见经传的副总工程师---万明坚受命组建TCL移动通信公司，负责手机业务。几间办公室，7、8个人的公司开始了ＴＣＬ移动通讯的事业。就这样，一个人，1000万启动资金，一个手机研发的“博士军团”，拉开了TCL手机攻城拔寨的序幕。【点评】 战略首先是人，然后才是方向，然后才是战略的规划与实施。
二、 庙算天下
2000年万明坚在澳大利亚养病时看到一本关于营销方面的书----《营销中国》，从反面认清了竞争对手以及中国企业的弱点，悟出了一个道理：单向强调营销是绝对不行的，应该把整个市场的成功进行系统的操作，研产销，资本运作，财务管理，内部决策和信息化管理，是一个整体，每一个环节都要体现出自己的优势。更为人称道的是，万明坚从瑞士斯沃琪手表行销全球中获得了手机的灵感：一块电子表可能只需要十几块钱，没有个性的电子表对消费者而言毫无吸引力，但钟表的价值其实是会产生了“飘移”的。带表更多的是象征一个人的品位，几十万块钱的表象征一个人的身份，经济实力等等，这些都是派生出来的。分析首饰的性能，一是社会心理，一是审美的价值，一是文化的价值，一是保值的价值。这其中大有文章可作。说到底，价值增值的根本原因在于文化。你赋予它文化，产品的形象就有了依附。文化让产品产生了差异。手机日益成为时尚和饰物的代言人，TCL可谓始作俑者。【点评】 概观中国家电业的竞争动态，赢家的策略很符合微笑曲线----即U型曲线。在曲线的左端是核心技术、核心产品、核心价值的创新和开发，在曲线的右端是营销渠道和品牌的建设。而在中间只能依靠制造成本优势来获取生存空间，艰难地活着。TCL移动通讯自创业依始，即强调技术创新----为顾客创造有丰富内涵的价值，而TCL在品牌塑造和渠道管理上也颇具功力，这样的TCL，想叫它不赢也难。三、 逐鹿中原
波导手机副总隋波对国内市场有一个研判：快速流动的中国市场充满了以“10倍速”增长或衰退的例子。消费的两极化趋势明显，在这种特殊的分层的市场结构中，往往会发生消费热点的整体性转移和跳跃。并认为，品牌推广必须找到超级链接点，以充分利用零散、游离且稍纵即逝的营销资源、战略资源，以洞察力与突击执行力促成品牌“10倍速“的跳跃，跃升到一个新的高度。以此为指导，手机中的战斗机呼啸而来，一年一个跨跃，2001年即做到国产手机产销量第一。与波导选择低路品牌不同的是，TCL选择高路品牌，在高端市场直面竞争国外品牌，但两者在品牌+执行方面有异曲同工之处。有一篇《TCL和波导 典型战略+典型执行》的文章，分析很是鞭辟入里，在这里，择其要摘录于下： 根据1997年维杰伊.韦斯瓦纳斯（Vijay Vishwanath）和乔纳森.马克(Jonathan Mark)在《哈佛商业评论》发表的《品牌经营的最佳战略》一文中提出的低路品牌和高路品牌的概念，品牌的盈利能力是由两个因素决定的，即市场份额和这类产品的性质（或者说是品牌参与竞争的产品市场的性质）。一个品牌的相对市场份额（RMS）对其盈利能力的影响，要根据整个商品大类是以高档品牌产品为主还是以低价品牌产品为主的情况而有所差异。 一般来说，如果商品基本上由高档品牌构成，这类商品中的大多数品牌是有利可图的，而相反的话，所有产品的回报会低一些。 当然，在没有约束的条件下，每一个正常的企业都愿意选择高路品牌的战略，因为利润高。但品牌战略的选择是有条件的，每个企业面对的市场环境是不同的、拥有的资源是不同的、经营的理念是不同的、核心能力也可能是完全不同的，不同的企业应根据不同的变量选择不同的战略。 TCL移动通信公司选择了在高端市场和国外品牌直面竞争，TCL移动通信总经理万明坚有句名言：“做低档手机是在贿赂洋品牌”。由此TCL推出自主开发的TCL999D宝石系列手机、TCL大富豪8988宝石手机等8系列手机，发动“宝石攻略”。 战略执行同样重要如果你定位于高路品牌，高路品牌的销售回报率通常能达到20%以上。高路品牌取得成功的关键就是创新、创新、还是创新。高路品牌的消费者一般较忠诚，并愿意支付高价。同时作为回报，消费者会不断要求在款式、尺寸和功能上进行改进和变化，并且要求这些改变能提高真正的价值。那么如何在高端和洋手机竞争呢？TCL给出的答案是“宝石攻略”，即在功能、外形上有实力的产品＋宝石、镀金等文化附加价值。 在国产手机企业都强调技术引进时，TCL却强调技术创新，面对国际手机市场每7天推出一款新型手机，诺基亚每23天生产出一款新型手机，TCL组成了一个10人博士团，专门负责手机产品的研发。TCL还是第一个拥有自主知识产权WAP技术的企业。 作为中国企业，在技术上短期内无法与诺基亚、摩托罗拉等国际巨头较劲，要走高价道路，你还要创造其他的顾客价值。TCL在手机消费文化上大做文章，创造新的核心差异,推出宝石手机。2001年春节期间，第一款钻石手机以厂家直销的方式面向全国发售，虽然该款手机市场零售价高达万元以上，但销售情况相当可观。象征高贵、成功、财富和地位的钻石手机一经入市即以独特的产品定位和别具一格的装饰文化内涵博得高层次消费者青睐。 TCL手机的高路品牌战略体现在传播策略上，也力求创新和独特，力塑中国手机的新形象。 2001年3月，TCL移动通信在浙江温岭举行“中国手机新形象”新闻发布会，率先在业内提出“打造中国手机新形象”的主题；7月份，TCL移动通信在泰山举行“新产品上市新闻发布会暨手机文化学术研讨会”，一举推出五款新机型，并提出“以价值竞争打造中国手机新形象”的竞争纲领；8月份，聘请韩国著名影星金喜善出任TCL手机品牌形象代言人，由张艺谋执导的新品牌形象广告在中央电视台推出；9月份，TCL移动通信与中国百家广告公司建立起市场推广联盟。 万明坚导入了他首创的“价值创新”概念，他认为：手机不仅是具有使用价值的工业品，还是承载古今人类情感的艺术品，若将酒业、珠宝等行业的高附加值因素引入电子行业，赋予产品丰富的文化内涵，融入人们的精神诉求，必将使产品具有人性化、个性化和差异性。 但是，走高价路线是有相当风险的，你必须拥有独特的竞争优势，可以提供额外的顾客价值，并不断地进行创新活动。高路品牌盈利能力较强，而低路品牌的销售回报相对较低。从TCL集团2001年的年报可看出，2001年TCL手机销量不及波导，但利润可观，达到3亿。 在中国国产手机企业的发展壮大过程中，不可避免的面对一个“向上走还是向下走”的难题，我们应该把份额放在前面，还是将利润摆在首位？ 我们认为，整个市场的走势应该是向高路品牌和搭便车品牌发展。矿泉壶、VCD、彩电价格大战的惨剧就在眼前，光有市场份额有用吗？光有销售额有用吗？这样只会将整个市场的品牌都推向绝路品牌，只会把整个产品大类做死。关键还是要有利润，这样才能推动整个产品大类上升到有利可图的地步，才能保证整个行业向前发展。 TCL在3年时间内，由初出茅庐的愣头儿青，成长为行业内的开路先锋，成长为行业内引人注目的明星企业，飞跃式的发展历程背后，贯穿了一条清晰的主线：通过创新，产生差异化，为消费者提供个性化的产品，不把关注点放在价格上，更多体现价值。我想这将是TCL手机一如既往的品牌战略。 在手机行业，无论你的初始品牌战略选择为何，最后的选择必将是一个向上走的过程。通过低路品牌获得的战略优势是暂时的、脆弱的，因为没有利润支持的市场份额是一种负担，而非优势；相反，通过创新获取的优势是持久的、坚实的。 结论 为消费者提供价值而非价格，进行创新之争而非成本之战，选择向上走而非向下走，是中国手机企业乃至其他所有企业获取最后胜利的重要因素。【点评】
从战略营销的角度看，TCL的成功绝非偶然。在上述模型中，资源（Resources）主要是指企业和企业家可以利用的各种资源，包括内部资源、外部资源和关系资源。首创精神（Initiatives）主要是指企业家的价值导向、目标、动力和行动的创造性所构成的整体。它是一种突破环境和资源局限创造市场和顾客价值的冲动和激情。这种首创精神是企业和企业的产品具有独特性的关键，也是战略营销存在的前提。如果没有首创精神，企业就可以按部就班地运作，或跟在别人的后面亦步亦趋、随波逐流，根本没有必要进行战略营销。首创精神和资源的成功结合，就构成企业为顾客创造价值（Value）的能力。能力有两种，一种是创造一般价值的能力（Capacity），一种是创造差异化价值的能力（Competence）。一般价值主要是指产品的基本功能和使用价值，差异化价值主要是指相对于市场平均水平而言，企业为顾客提供的与众不同的利益如更高的品质、更好的服务、更新的技术、更低的成本等。差异化能力是企业追求的目标，因为只有差异化能力才是企业长期竞争优势的来源。价值的转化（Leverage）是上述模型的核心。价值的转化分为四个方面：一是转化为销售和持续的现金流，二是转化为利润，三是转化为可进一步利用的资源，四是转化为进一步发展的动力。现金流是基础，利润是关键，资源和动力是长期发展的保障。企业只有顺利实现上述几个方面的价值转化，才可能不断提升自己的竞争优势。TCL手机自万明坚导入“价值创新”的理念，找到手机与饰物的结合点，再加上TCL强大的研发力量，开发出独具特色的TCL宝石手机，形成产品的差异化，结合TCL的内部制造能力迅速量产和规模化，并借助于外部资源----经销商大范围铺货、抢占市场，如此，获得市场的追捧当在情理之中，而韩国美女金喜善的明星效应只是启动市场的一个楔子(尽管金大使的美丽令人无法抗拒)。从中，可以看到TCL手机发展的主线：万明坚倡导技术创新形成差异化，与资源结合形成一般能力和差异化能力并通过价值转换为进一步发展的资源和动力，再回到首创精神和资源的塑造上转换成进一步的差异化能力，从而形成良性循环。四、 论功行赏2002年12月底，凭借过去三个财政年度营业额增幅高达263.3倍的惊人业绩，TCL移动通信被全球四大著名会计事物所之一的德勤公司评为1999~2002年度亚太地区成长最快的高科技企业。2003年2月，在美国战略分析（Strategy Analytics）公司的全球移动产业市场调查中，TCL移动位列第八，成为进入前十名的唯一一家中国大陆企业。在今年3月18日发布的TCL通讯2002年财务年报上，TCL交出的成绩单也格外漂亮，2002年度，TCL全年手机销售623.6万台，增长幅度达380%;实现手机销售收入82亿,比去年同期增长280%。每股收益1.469元，净利润12.7个亿，比去年同期增长了292.22%。在销售额和利润额上，TCL均做到了国产手机第一名，仅次于摩托罗拉和诺基亚。而TCL领军人物万明坚荣获第五届“中国杰出青年科技创新奖”，“2002年中国十大杰出青年”的称号。其在TCL集团中的职务也由最初的副总工程师到TCL移动通信有限公司总经理到上市公司TCL通讯总经理、董事长到TCL集团股份有限公司六董事之一。【点评】万明坚不鸣则已，一鸣惊人；苦心经营，三年而成。说明真正的人才要能随机遇而动，随机遇而静，在顺境时要善于把握机会，在逆境时要能不气馁，培养才干。万是通讯专业博士，并在95、96年修完MBA学位，正是这种厚积薄发的态度，才造就了万博士的成功。另一方面也说明TCL的人才考核和激励机制：注重实效、不唯资历，同时，掌门人李东生也合乎杰克-韦尔奇关于领导者角色的诠释：传达思想、分配资源、然后让开道路。没有万明坚，TCL手机不会成功；没有TCL的环境，万明坚不会成功。五、 成功了，再赢一次
万明坚的智慧：1、 国产品牌与洋品牌重新洗牌的机会就在眼前，在产品的竞争力上国产手机已不输于洋品牌，在品牌塑造上国内厂家正加大力度，而且，洋品牌的分销渠道管理不善，营销渠道多个，尤其走私产品渠道更乱，不利于价格控制，而国内厂家的渠道历来是强项，万明坚放言：洋品牌是西边的太阳。2、 目前中国移动通信企业大致存在三种赢利模式，第一种是垄断利润占优，第二种是制造成本占优，第三种是技术创新占优。国产手机企业必须重新思考和调整企业的赢利模式，唯有选择建立第三赢利模式，企业才能具备真正的国际竞争实力，不仅做强，而且做大，由做强进而做大。3、 “以智慧寻求差异化”是TCL腾飞之道，万本人是通讯电子专业的博士，曾多次荣获国家科技奖，并享受国务院津贴。TCL移动通信在生产、研发、销售等多个平台拓展国际化运作，与微软、高通、爱立信、英特尔、Wavecom等国际著名企业深度合作，不但在国内建立手机研究院，还投资海外设立研发中心，并大力延揽人才，组建起了令业内人士艳羡不已的“博士军团”，抢占研发和品牌两个制高点，在手机制造业内赢得了核心竞争力上的优势。4、 手机不仅仅是通话，如果整合了掌上电脑的功能后，就变成了移动信息的终端，这又造就了新的产业空间。要学习微软，根据技术上的发展空间随时调整自己公司的策略，重新塑造自己。如果再放大，手机+游戏+视听娱乐+互联网+饰物+数字助理，既可以一体化，也可以分而治之，这样看来，手机的发展空间无限，关键是，你能抓住技术发展趋势吗？TCL移动通信的目标是创建世界级的移动通信企业，其竞争战略是“用智慧实现规模扩张”。万明坚认为，当前的竞争已由资源比较优势的竞争转化为智慧的竞争。核心就是要营造智慧的系统竞争力，通过提高价值链各环节效益、进行策略创新，做到守正出奇，运用精细化的管理方法，通过训练有素的人才、训练有素的思想、训练有素的企业文化推动公司由优秀走向卓越,争取在三年内实现进入世界移动通信行业五强的目标。面对2003年国内手机市场的激烈竞争态势，TCL移动在继续扩张国内市场份额的同时，将积极拓展海外市场，谋划进军国外手机厂商的“后方根据地”，在全方位的层次上“与狼共舞”，力求在去年的基础之上实现销售额及利润的大幅增长。为此，万明坚将今年确定为公司管理年，主题是“技术创新、管理创新、制度创新”，其中，立足点是“管理创新”，以此推动研发、制造、销售、服务4个方面的提升，创造出更多更有价值的东西。 在TCL移动通信的基础上，TCL通讯又在构筑“大通讯”概念：首先是以CDMA(包括WCDMA和CDMA2000)、GSM、GPRS在内的移动终端的发展；其次在移动终端基础上开发增值数据业务；第三为固网终端，要成为电话机行业的格兰仕，拓展无绳电话机、可视电话、短信息电话等。同时，借鉴TCL手机的成功经验，加强了管理团队的建设，在企业内部锻造核心竞争力。【点评】 当一个企业增长到一定规模后，就遇到了一个发展的拐点，这时候就要思考企业增长新的逻辑，构筑新的增长平台。正所谓“百尺竿头，更进一步”，又所谓“市场竞争如逆水行舟，不进则退”。具体在战略选择上就是多元化经营还是专一化经营的问题。从万明坚的思路中可以看出他想走相关多元化经营道路，然而，他涉足的业务是有问题的，要想获得竞争优势，必须平衡三层业务链，即兼顾今天(核心业务)、明天(增长业务)和后天(种子业务)。在TCL通讯的布局中，什么是今天的业务？什么是后天的业务？在今天主营业务竞争力尚不强的情况下，就急于发展多个产品，很可能“赔了夫人又折兵”。当国外品牌的彩信手机“风风火火闯九州”的时候，国产品牌还流连于“价格战”、“广告战”、“渠道战”，而在核心技术的开发上呈现出明显的滞后，今天的全球化竞争，品牌赢天下、技术为王，更是基于速度的竞争。万总裁以“技术创新、管理创新、制度创新” 推动研发、制造、销售、服务4个方面的提升，对于一个成长型企业而言很有必要。因为，一个企业要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。问题是，当竞争就在家门口展开时，你要边扣扳机边瞄准，你要有速度。 无论是万明坚的“用智慧实现规模扩张”，还是李东升的“以速度冲击规模”，最终都要体现在行动力上，光喊口号是有没用的。TCL必须国际化，必须走出去，毕竟，“大池塘里才能养大鱼”，而竞争的本质不在于消灭对手，而是在竞争过程中参与者的共同进化。TCL要成长为国际型的大公司，“此路漫漫兮”。六、 后记
1、广告凶猛TCL以重金请来韩国影星金喜善作为手机形象的代言人，并全方位的宣传，打造“中国手机新形象”，金喜善玉指一点，TCL宝石系列手机飞入千家万户。紧随其后，厦新手机也充分利用电视台的多频道、多时段为自己构建了一个立体传播平台；而波导更是以广告构筑业内超强“产品矩形”方阵，一年推出20余款新机型，波导----“手机中的战斗机“带来的不仅仅是震撼；南方高科、CECT等后起品牌也不甘示弱，分别花重金请来了章子怡、吴晓莉出任形象代言人在央视亮相……在去年11月18日结束的中央电视台“2003年黄金时段广告招标会”中：熊猫砸出1.0889亿元夺得2003年央视广告标王；去年的央视广告冠军TCL，又用6660万元的代价坐上了排名的第二把交椅；厦新最终也以近6000万的筹码买回了季军的位子--截至2002年10月底，中外手机广告厂商在央视累计投放广告额已达5.9亿元，而全年手机广告额有望突破7亿，这远远超过了2001年全年的3亿元。 大量的广告投放，使业界增加了对手机产业的顾虑。因为中国先前就有企业的陷入了“广告-利润-广告”的怪圈，导致了类似爱多VCD标王的恶性发展的命运，而今，手机厂商在明年广告上的赌注，多少让人看出了一些“大跃进”的倾向。另外，国内企业在广告上的投入涨势明显，但国外厂商并没有为之而动，有的就是原地踏步，分析人士认为这本身就暗示了国内手机企业在广告投入上的不冷静，从而对国内手机企业投资和回报是否成比例产生了怀疑。 我们看看TCL对此作何解释。TCL移动通信有限公司营销总部副总经理杨小溪认为，国内手机厂商加大对广告的投入，并不意味着其在广告投入上的不冷静，这只能传达这样一个信息：国产手机企业正在加大品牌推广力度，强力塑造品牌形象。而国外企业在中国已经有了比较成熟的市场，品牌声誉已经树立起来，他们在这方面的费用有所控制合情合理。 “广告运作是企业市场营销的手段之一，投入多少，投放哪些媒体，广告投入与销售收入、利润收入的比例值，由企业根据产品推广、形象推广的进度综合考虑。TCL不会盲目地把所有资金都投入到一个电视台广告上，而是有一个科学的权衡机制。”杨小溪说。问题是，在经历了产品的同质化之后，又迎来了品牌的同质化，消费者对此是否买帐。品牌通过短时间、高强度的炒作的确会带来品牌知名度的提高，但这种知名度是否经得起时间的考验，品牌知名度是否能转化为品牌的忠诚度从而可以形成差异化价值、延长顾客寿命周期，这一点很值得推敲。2、产能过剩去年5月，TCL在一期投资2亿元的基础上，又宣布增资1000万美元扩大生产，使产能一举达到每年1500万台。然而事实正逐步对立起TCL的看法，说明其过于乐观，因为有此慧眼的不止此一家。海尔早些时候的手机年生产能力已达400万台，随着生产线增加到4条，年产能扩大到1000万台；去年8月，波导与萨基姆合资，宣布手机产能扩大到1500万台，两年后还将扩大至2000万台；去年销量仅五六十万台的熊猫手机，8月份“改嫁”麦克赛尔后，宣称3年内要做1000万台的产量；9月，南方高科生产基地二期工程破土动工，总投资2亿多元，明年上半年竣工后，年生产能力将达到1000万台；10月，中科健与三星电子投资1.2亿元合作的科健三星CDMA生产基地正式开工，一期工程在明年3月竣工投产，年产能达1000万台。各手机厂家宣布扩产的消息此起彼伏，新进入者也源源不断。 空调厂商宁波奥克斯也赤膊上阵，宣布斥资10亿元杀入手机业，并扬言今年底前要销售50万台手机，两年内将年产能提升到1200万台；没有手机牌照的创维也对媒体夸下海口，“创维”牌手机年底前肯定上市，而且还会投入15亿元着重发展3G手机。 但据有关部门推算，今年上半年中国手机市场销量约为4800万台左右，全年销量接近1亿台，还不到现有手机产能的一半。行业人士也曾多次呼吁，产能过剩的将是引发价格战的直接引子，而加上各生产厂商对广告的增大赌注，下一年的手机市场将因为竞争而不得安宁。 TCL移动通信有限公司营销总部副总经理杨小溪对此同样表露乐观。在杨的眼中，中国手机市场的竞争格局，目前基本上是这样一个态势：一线品牌---稳居市场前三甲的分别是摩托罗拉、诺基亚、TCL。三星也可纳入此列，但是三星水货过多，对自身市场存在冲击，阻碍了发展；二线品牌---西门子及其它进入市场前十名的企业，包括波导、科健、海尔等国产手机企业；三线品牌---松下及今年进入手机市场的新兴企业如联想等。 杨小溪认为，随着新的手机制造商不断加入中国手机市场，“产能过剩”风险可能存在的，但这种担忧要和我国通信产业发展的增长结合在一起。在杨看来，移动通信产业是目前中国电信业中增长最快的业务之一，移动用户以平均每月550万户左右的速度快速增长，并据信息产业部可靠消息，今年年底，中国移动电话用户将突破2亿。由于移动用户的平稳增长，必然会带动手机消费市场平稳快速的增长。杨小溪的最终看法是，目前国内的通信、电子等行业内的企业长期以来往往凭借从国外引进技术和产品，仅在中国做简单的加工制造，或者只是做营销、做市场，这种一味依赖于别人的做法在国际化市场经济浪潮的冲击之下终究站不住脚。唯有立足于独立自主地开发自主知识产权技术，才能跳出OEM的食物链底层，能动地、从容地直面国际市场竞争。【点评】 过于乐观。TCL目前是国内手机行业的领先者，但它的根基还很薄弱：技术不占优，品牌含金量不高，管理基础亟待改善，业务分散，增长动力不足。而市场竞争的型态并没有多大改变，综观TCL及大多数企业成功的经验，“差异化的产品+密集的广告投放+快速的铺货和规模化”是国内企业赖以成功的三大法宝，这三大法宝在国内多层次的、消费者品牌忠诚度并不高的市场型态中曾经屡试不爽，并且还将继续生效。那么，其他挑战者完全有可能据此在短期内改变竞争力量对比、改变竞争格局，把TCL从宝座上拉下马。略作分析，TCL有宝石手机，其他企业可以模仿；TCL投放广告，其他企业砸得更凶；TCL有经销商优势，一旦TCL手机卖不动了，经销商还会买帐吗？洋品牌有核心技术，TCL没有；洋品牌有品牌忠诚度，TCL更多靠市场的炒作；如果洋品牌连渠道也控制了，TCL还有什么？如果没有核心技术的创新或引进，就没有差异化的产品；没有差异化的产品，又缺乏成本优势，就难以塑造强势品牌；而制造商与销售商之间永远是同床异梦(或者说是一种动态的博弈过程)，消费者更是喜新厌旧。有时候，中国家电企业比偶像明星还短命，这就是国内市场的状况。爱多的成功、爱多的失败，秦池的成功、秦池的失败，也就成为一种必然。成功的企业都是一样的，失败的企业各有各的原因，这其中根本的原因是“企业家的盲目自大、乐观。”比尔。盖茨曾经说过：微软离垮台永远只有十八个月。连执技术之牛耳、掌握技术发展趋势、软件行业中绝对的巨人也有这种朝不保夕的危机感。何况TCL？张瑞敏说他经营企业“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，这是一种智慧、这是一种境界。做企业，骄傲不得。七、 第三种声音
1、 TCL手机品牌诊断品牌时代的游戏规则——建不建立一个品牌是企业自身的选择，但是建立一个什么样的品牌却最终由消费者决定的。根据品牌专家A·艾克的品牌化策略的理论，建立品牌的第一步是建立独特的品牌识别，引发消费者对品牌美好形象的联想；品牌最关键的步骤是建立和消费者的联系。 目前国内企业大都患有不同程度的“品牌建设躁动症”，想方设法地加大在广告方面的投入，通过不断的炒作以便在短时间内给自己的品牌赋予特定的内涵。可是他们却忽略了品牌最终的所有者——消费者，所有的广告创意、新闻炒作、品牌形象等全都得消费者去认同。如果消费者不买账，企业所做的一切努力都是无效的。TCL借助韩国“第一美女金喜善”建立起“中国第一手机品牌”的形象，至于为什么要请金喜善做TCL手机品牌形象代言人？ TCL认为金喜善及其饰演的角色以其健康、美丽、时尚的外在形象和奋发有为的内在精神正随着一系列韩剧赢得越来越多中国年轻人的欣赏。但是，TCL的这个手机形象其实是一个缺乏想象力的品牌识别。什么是“一个健康、美丽、时尚的形象和奋发有为的内在精神”呢？TCL没有为这进行具体的解释。借助TCL手机的媒体攻势和金喜善的知名度，目标消费群可能都知道TCL手机，但他们却很难从所获得的信息中把TCL手机的品牌形象具体、形象地描述。大多数的人除了知道TCL手机“健康、美丽、时尚”外根本无法引发任何对品牌联想。现在TCL用这种方法来进行品牌建设，得到的只是一个品牌的知名度却无法把这个品牌识别沉淀为品牌的核心资产。现阶段TCL要做的是在市场知名度的基础上引导消费者展开对TCL手机有益的品牌联想，以形象化TCL集团为手机所设立的品牌识别。相反，摩托罗拉为了建立V型手机象征一个成功人士的品牌识别，他们特地找了万科老总王石做了品牌代言人；摩托罗拉还为了让消费者对这个品牌识别感到更形象，还赞助了王石远赴非洲攀登非洲第一高峰的活动；最后利用强大的媒体攻势对这个品牌识别进行了传播。现在对比一下摩托罗拉手机和TCL手机品牌建设的结果就可以知道TCL品牌建设的弱点：钟情于摩托罗拉的消费者很容易就把摩托罗拉手机所象征的品牌形象生动、现实地描述了出来。品牌建设最关键也是TCL手机品牌最薄弱的一环就是和建立和消费者的联系。宝石手机作为一个TCL手机对市场的敲门石，现在它已经很好地完成了自己的使命，这时应该进行产品的升级，推出更能体现TCL手机品牌的产品，可是我们现在却看到的是TCL对它却有点难以放弃。为宝石手机设立了经销商俱乐部和消费者俱乐部之类的活动，妨碍了它的顺利自然地退出。TCL宝石手机的卖点是在普通的手机上镶嵌上宝石给予这款手机以高贵的形象，这不但与现在手机产品诉求点不相切合，而且与建立‘科技、时尚、人文的’的品牌形象相矛盾。TCL手机产品的目标市场是年轻人，宝石手机和这个目标消费群的联系是脆弱的。如果坚持宝石手机的卖点，肯定会对TCL手机形象产生一定程度的弱化。因此，TCL集团应该逐步减少对宝石手机的投入，尽早推出升级产品以更好满足目标消费群体在情感和自我表现上的需要，反映出品牌对消费者的承诺，建立与消费者的密切关系。品牌的建设绝对不仅仅是一场短期的、轰轰烈烈的炒作活动，而是一个有目的、有步骤、有耐心的战略执行。否则，你无法理解一个卖可乐饮料的公司能卖到百年经典；一个卖电子表的能卖到一辆car的价格；海尔的每款产品要比同类产品高出几十到几百元；索尼就是高科技的象征，更难以理解宝洁公司以品牌经营论英雄。万明坚认为：价值增值的根本原因在于文化，那么企业文化的代表是什么？不就是有个性的品牌。万明坚有意淡化金美女的作用，但何以在品牌建设上如此轻忽？品牌，说不尽…… 2、 TCL技术创新能力与洋品牌抗争，万明坚坚信只能靠技术创新，甚至将今年目标锁定在针对2.5G的开发上准备和洋品牌放手一搏。这一思路的确比国内有些企业靠追求成本和渠道优势看得更远、更深。但是，当人们对当前手机市场略做观察后，就难免会为他担心。比如：今年3月份，当洋品牌面向2.5G的彩信内置镜头手机在市场上畅销时，我们就几乎看不到一家国内品牌能有所表现。TCL宝石系列的成功，靠的也是避实击虚，是非核心技术的创新，从手机造型上入手，进行了大胆的钻石镶嵌设计，用华贵的造型和精美的设计赢得了市场，而并非在技术上有任何领先性的突破。技术的创新首先要有技术的积累和技术发展方向的判断，TCL在产品开发上短期内还没有对抗洋品牌的实力。尽管如此，TCL通讯还是值得期待，万明坚已经打造出一支精干的研发队伍，并与国外高科技企业结盟，在研产销等各个价值链环节上着力塑造核心竞争力，只要在技术上获得突破，就能迅速形成战斗力，而TCL的“后发制人”战术曾经撂倒不少业界强人。【备注】 以上大部分言论来自某篇分析文章，本人甚为认同文中观点，故摘录之。【点评】规模的扩张有两个方向：一是量的扩张，单纯以数量求取市场份额，利润来源于成本控制，是为“低成本战略”，遵循“边际效用递减”规律，因为在其他要素投入不变的情况下，单纯强调数量的扩张会遇到增长的极点，比如市场资源的过度开采会压缩企业的赢利空间、生存空间；比如顾客价值的转移：一个几元钱的电子表的边际效用几近于零。二是质的扩张，在产品的功能、外型设计、价值诉求上与顾客个性化的需求相匹配，开发多种系列产品，利润来源于价值创新，是为“差异化战略”，也是“可持续发展”战略，遵循“边际效用递增”规律，因为你的价值是独特的，建立在核心竞争力的基础上，别人不易模仿，避免了战略趋同的陷阱；如果各个企业的价值追求定位于与顾客多样化需求的匹配而选择不同的方向，那么市场就会形成大家赢的局面。企业的扩张应是“以质为主、 质量结合”的扩张，或者说是建立在核心竞争力基础上的扩张，只有这样才有持续的可能；从价值链的角度，新的业务应为整个企业现有价值链的自然延伸或有效扩充。
八、 超越万明坚
在当今全球化竞争日益激烈的环境下，动态竞争的观点更值得借鉴。动态竞争具备以下特征：1、 以高强度和高速度的竞争为特点；2、 竞争对手间的战略互动明显加快，竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素；3、 任何竞争优势都是暂时的，而不是长期保持；4、 竞争战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的是预测竞争对手的反应和改变需求或竞争规则的能力。传统的竞争战略的制胜原则是如何把握机会消灭竞争对手，而动态竞争战略的关键是如何把握机会放弃自己原有的优势，而建立新的优势。在战略实施的过程中，建立和发挥形成远见、迅速行动和改变规则的能力，立足于不断寻求暂时性的领先，利用主动改变现状和规则所创造的机会，获得超过平均水平的投资收益。立足于竞争对手之间的互动，而不是只考虑一个竞争回合。重要的是能力，尤其是以知识和技能的综合为基础的核心竞争力。以博弈论的观点观之，环境 潜在进入者供应商 企业 顾客
替代品、互补品
1、 企业的目标是在满足各利益相关者基础上的企业价值最大化；2、 因动态竞争是多次重复博弈的过程，竞争走向竞合，关系营销成为必然；3、 企业的一体化既有纵向的一体化，也有横向的一体化，那么，什么是战略？战略就是公司通过差异化的一体化经营活动创造持续的、独特的、有价值的竞争优势；4、 企业通过考察替代品、互补品和潜在进入者，扩展企业的边界；5、 与其在多元化与专一化之间徘徊不定，不如既学习狐狸的智慧，保持对市场需求的快速反应能力；又学习刺猬的执着，培育企业的核心竞争力。如此，竞争活动首先是一个完整的动态系统，这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程构成；运用某一特定的干扰，造就一种稳定的动态均衡新模式；并使得各种资源合理配置。万明坚不过发明了“价值创新”的概念，充分利用广告和渠道资源对竞争结构进行了重塑，确立了自己的行业领先者地位，如此而已。而竞争策略无外乎：集中优势形成差异化能力、避实就虚切入市场空隙以及速战速决，在运动中壮大自已、削弱对手。说到底，没有永远成功的企业，也没有永远失败的企业，国内市场始终在不断地重新洗牌，在洗牌中有人胜出、有人被淘汰出局，而机会往往伴随着风险来到我们面前。超越万明坚，需要一点智慧、一点运气、还有十分努力。成功模式的感悟：由顾客个性化需求形成创意，凝聚核心团队进行产品的设计与开发，吸引启动资金进行产品的商业化开发，借助渠道力量进行市场格局的重新洗牌。由此，得出成功方程式：成功=(创意+团队)*(启动资金+渠道)。当你有一个好的创意后，成功还会远吗？最后，祝，万明坚一路走好!祝，TCL一路走好!EXPLAIN：
1、 创意+团队是核心能力，是成功的质核，以数量级数增长；2、 启动资金+渠道的两种机制，或是以增量促进企业成功；或是以减量加速企业的衰亡(也就是说，风险大、收益变化大)，以几何级数增长，更多的是成功的量的扩张；3、 仅是成功是不够的，你必须将之作为一项事业对待，所以要有可持续的基础，也就是企业的制度、机制和文化的建设。
