爱华网说到管理，我相信大家都可以从很多管理教科书、管理大师的理论和实践书籍或管理刊物中学到比较系统的管理知识，如：Stephen P. Robbins所著《MANAGEMENT》、现代管理之父--杜拉克所著《Drucker's Thoughts of Management》、全球第一CEO--韦尔奇所著《JACK WELCH's Rule of Manager》和《世界经理人文摘》等书刊。所以，作为RI China的CEO，希望从我自己的实际工作和学习中，得到的一些管理心得与体会，能与同事们一起来分享。而且，这也是我最大的乐趣。
如果我们把工作计划认真做好，那我们已经把工作做好了一半
在我开始进入公司管理的角色时，我的上司陈小章经常与我一起讨论公司的管理工作，最深刻的一点是：如果我们把工作计划认真做好，那我们已经把工作做好了一半！我深切地感受到，在做工作计划时，我们要根据市场的变化和客户的需求，制订我们明确的目标，不断地思考，在可支配的资源（人力、财力、物力和时间等）前提下，如何做到公司各利益相关体（社会、股东、管理层、员工）其利益最大化，长期和短期利益如何平衡，分析各种可能的方案，找出最佳方案和应变方案。
我很相信如果一位管理者连工作计划都做不好，他很难会把工作做好、做成功。当然有好的计划只是一个好的开始，如何落实和实施也是工作后一半的重点。
执行/行动就是力量
我以前和大家听到最多的是"知识就是力量"，通过对知识管理的学习，我也知道现在还应该提倡的是"知识共享就是力量"。去年在北京参加中国市场学协会的会议中，"小天鹅"的徐副总裁有一句话给我印象最深，他说："执行就是力量" ！我也有深刻的体会，在我们的日常管理工作，计划多多，但在落实、实施和监控中，我们往往做得不够。特别是我们有些管理者经常开会布置了工作以后，并没有跟进检查，放任自流，或只是浮在表面听汇报，工作往往是虎头蛇尾，最后什么也干不成。
你要在适当的时候放权
我是从部门经理的岗位逐步提升到现在总裁的位置，在这过程中，最初的转变是如何从自己做事情到领导别人做事情。刚开始同事们碰到电脑或打印机出了问题，我会马上帮大家解决问题，效果还挺显著--又快又好地解决这些电脑或打印机的问题，因为我以前是电脑部经理。当时我的上司对我说："我请你来是做总经理，而不是做电脑部经理。你应该做你要做的事情，别人做的事情应该由别人（DP/IT）来完成。"
当初还有一些经历，有很多事情我都要亲力亲为，写计划书/研究分析报告，我会想到我的经验比下属丰富，如果下属写，时间长，我还要帮他修改，还不如我写得又快又好。自己每天都加班做到很晚，星期六和星期日也没有休息。我的上司婉转地对我说："陈进你能不能不加班，星期六和星期日休息"。我马上意识到，我的上司其实不是关心我的休息时间，他是指出我的管理方法有问题。一位管理者应该更多地考虑如何调动和协助整个团队一起工作，发挥大家的优势，应该学会放权。你一个人能在一周写一份研究报告，再有经验或加班，你可能写出两份到三份研究报告，但你不可能写出十份研究报告。但你的团体却有可能完成十份研究报告。同时，你过多的不放手，你的下属会觉得他永远没有机会和成就感。在你的管理中就会出现一个怪圈，公司的发展要求你的团队业务量越来越大，而你自身的工作压力就越来越大，你也越来越没有时间培养或指导下属，并觉得下属帮不了你；而下属又感觉没有进步，上司不给机会。
我想所有刚进入领导岗位的同事都有以上的同感，我想请大家记住：你要在适当的时候放权。
在员工最需要你的时候给予支持和鼓励
在上海公司工作期间，曾经有一位研究员，在安排一个外地项目FW的工作中，连续做错了两次，她的主管外籍副总监对我说："我们这次要完蛋了，这个大客户的业务（近1000万/年）可能就从此消失了，因为我们这个项目已经一错再错，现在已经是星期三，FW还没做好，而本周星期五就要交数据"。这位主管刚从英国来，对我们的FW如何补救的方案没有经验，那位研究员已经打算辞职不干。这时候，我马上与大家想办法，因为客户要求星期五下班前给数据，其实星期五下班他们也不会看数据，星期六和星期日他们也休息，所以我们可以说服客户在下周一早上九点之前他们可以看到数据。的确，客户最终同意了我们的要求，而实际上我们就争取到多两天的时间。我同时调动所有资源，请广州公司马上派人与当地合作者联系，加班做FW，由于时间问题，我们只能用非常规的方法，分批把做完FW的问卷，在外地用多台传真把问卷传回上海，而上海公司同步输入和查错，最终我们在星期日晚上，把数据传给了客户，这个大客户也最终没有丢失。通过这件事，同事们就对我更信服了。作为一位领导，你要在员工最需要你的时候给予支持和鼓励，这是员工信服你的关键。
集中兵力，逐个突破
当我刚上任CEO的时候，就像新官上任一样，都要先烧三把火。当时由于公司战略的问题，面临着香港公司和零售研究公司要取消；个别董事和股东要辞退；FW系统要更具有竞争力等等问题，我当时四面出击，搞得非常沮丧，因为这里面涉及到各利益层面，难度可想而知。后来北京公司华老师一句话提醒了我，"你有点像朱总理，一上台就大改革，面临的阻力非常大，不如你集中兵力，逐个突破"。一语道破天机，我马上调整工作方式，一步一步分阶段来解决以上的问题，最终圆满解决了问题。
我们作为管理者，有很多工作和计划，但要分清那些是最重要的，那些是最紧迫的，因为我们的资源有限，我们要集中兵力，逐个突破。
我们尽一切努力让员工拥有终身就业能力
一直以来，我受到的管理模式教育是员工忠诚于公司，员工一辈子为公司服务，员工就会在公司里可以有好的发展，同时也会促进公司有好的发展。当我参与管理时，我发现我们鼓励员工对公司忠诚的同时，由于公司的策略改变，我们却关闭了一些公司如媒介/零研/香港公司，同时也要辞退那些对公司绝对忠诚的员工。我一直在思考和寻觅，最终我从全球第一CEO--韦尔奇那里找到了答案："任何一个公司，如果认为它可以提供终身的工作保证，那么它就走进了一个死胡同。只有满意的客户，而不是公司，才能给人们提供工作保证。"……
"如果他们与GE签了劳动合同，我们将给他们提供最好的培训，给他们提供大量的个人成长与增进专业技能的机遇。他们会有最适合的用武之地和发展空间。我们尽一切努力让他们拥有终身就业能力，尽管我们无法保证他们每一个人都能终身就业。"--《杰克.韦尔奇自传》-
