爱华网我们每个人都想找到自己成功的路线，但结果并不是每个人都能成为成功者。当你开始运筹蓝图或者失败之后跌倒爬起再做选择时，听听那些成功者向你说的话，你将从中获得非凡的教益。戴尔电脑CEO迈克尔·戴尔经济急刹车令大家都吃了一惊，但是，与同行的其他公司相比，我们的经营模式使我们对此有较好的应对能力。
经常并直接地与客户对话——
我们相对早地从客户那里得知需求的放缓，因此做出了计划。我们的另一个优势在于经营的整个体系是建立在订购之上的，当市场开始放慢脚步时，我们没有被存货和不合理的成本构成拖后腿。
保持与以往相同的策略——
那就是专注于我们的客户。如果你给顾客最好的体验，利润和增长会自然地跟随而来，几乎可以忽略经济形势的影响。有几家公司想照搬我们的模式，他们建立了基于互联网的体系及一定程度的订购体系。但成本效率并非全部决定于订购体系，还决定于其他诸多因素的共同作用，包括：良好的供应商关系及客户关系、存货管理、客户服务、顺畅的信息流动、速度与灵敏性。
不断尝试改进的方法——
永远不要停止创新与冒险，让你的整个团队朝同一个方向前进。牢记基本原则，坚持可靠的商业计划。
DEKA Research总裁迪恩·凯曼我要提的建议是不要做什么。一个发明者注定要失败的做法是挖空心思去想一样没有真正需求的东西。这就是网络公司失败的原因。相反，自问一下人们需要什么，技术能否用于找到解决方案。比如，人的肾脏有时会停止工作，我想“我能发明什么来帮助这些人呢？”于是，我们发明了第一个便携式透析机。
当你想到一种东西可以帮助人们更好地生活的时候，你必须考虑如何做出一种其成本能为消费者接受的产品。但这并不意味着你只盯着钱，想尽快地富起来。一个可持续的生意建立在产品之上，而不是“它能够赚钱”这个抽象的概念上。
我并不是个天真的孩子，我是个生意人。但当你开始满足社会需要时，也就会财源滚滚了。
通用汽车总裁兼CEO里克·怀格纳我们过去的官僚名声多少有些“罪有应得”。现在我们认为，80％的正确加上快速比100％正确加上缓慢要好。现在我们的会议只有１小时时间去决定做什么和由谁来做。展示环节和问题必须在开会之前提交，以便会议中能够专注于重要的事情。过去，每当我们有一款概念车，我们要等到它出现在汽车杂志上，然后再看是否有读者写信表示感兴趣。现在我们在网站上发布概念车，并利用互联网跟踪服务来得到反馈。就拿SSR概念车来说吧，我们第二天就根据反馈信息决定我们要生产这款车了。
我们的速度在不断地加快。我们已经把新车设计周期缩短为18个月。行动迅速带来许多好处，因为你必须更多地去思考怎样才能增加价值。
SAS公司CEO吉姆·克耐特SAS公司长期在《财富》杂志“最适合工作公司”排行榜上位居前10名。最近我读了韦尔奇的书，其中有些想法我不赞同。我发现每年淘汰10%的员工这个想法是荒谬的。尽量减少无意义的书面工作——
有些经理会做年终总结，但这不是强制性的。有一次我问一个经理为什么做这个总结，他说：“这是个机会，让我每年可以坐下来与员工谈谈。”我问：“你为什么不每天与他们谈呢？”我们公司里有３个托儿中心，一部分把孩子放在托儿中心日托的家长是我们公司最忠诚的员工。
每提供一项福利之后，你就不能把它取消——
我们问员工希望公司增加什么福利。有些员工希望开一个宠物看护中心，我们没有照办。
最重要的是转换工作的自由——
SAS的员工有可能用两三年时间完成一个计划，也可能在发现一个新的更有趣的工作时，就去换工作。
Lindow软件公司CEO迈克尔·罗伯森给自己的软件公司命名为Lindow，就不怕微软起诉吗？其实，微软无论如何都会来找我们的麻烦。只要你开的公司对现有的公司造成威胁，你就必须准备好一场战斗。当你惹上了一个大公司，那么这是怎样一场战斗更是无法预料。竞争中，你的供应商会被排挤，市场会发生针对你的恶性竞争，还会控告你违反商标法等。当微软提出起诉之后，每个人都说，“他们会让你们关门的。”如果我们相信了这些话，我们早就放弃了。
取得士气与支持——
为你的管理团队寻找那些曾经有过这类经历的人。为你的员工和投资者打气，记住他们想从CEO那里得知公司的状况，而不是从报纸上得到这些消息。
决不轻言放弃——
在你赢得一场诉讼的同时，可能会失去你的生意。你会付出巨大的法律代价。你的竞争对手看你的商业计划和销售资料。第一次受到攻击就逃跑的话，那么敌人就会不断地攻击你。但如果你能镇定自若，那么最终可能和竞争对手和平相处。
Jet Blue航空公司CEO大卫·尼尔曼过去的50年来，除了座位可以调整之外，旅行的体验没有发生什么大的变化，因此我们决定让我们的旅客在座位上有自己的电视。从航空公司的角度来看，提供电视要比提供热的饭菜要便宜得多，但饭菜已经非常普遍。迅速而敏捷——
这是作为一个小公司所拥有的优势。“9·11事件”发生之后仅仅一个月，我们就能够给所有飞机的驾驶员座舱安装上加固门，而这时，那些大航空公司才刚刚开始准备这样做。
尽可能简化——
Jet Blue只有一种机型，这样我们就不用花更多的时间和金钱为不同的机型去训练飞行员、空中服务人员及技术人员。
永远不要忘记顾客——
从客人想预订机票那一刻起，直到他们开始收拾背包上飞机，我们都非常殷勤，从不自满。在你以为可以放心了的那一刻，你就死定了。
波音公司CEO菲尔·康迪特如果你要考虑搬迁（2002年波音公司从西雅图迁至芝加哥），有一个办法可以帮助你决定是否要搬及搬到哪里这2个问题——把自己放在至少是未来10年的时间点，然后从那个时间点向后看，提出下列问题，我们会怎么做？我们需要什么样的场地？我们公司有多种业务——飞机、卫星、通信、导弹防御，开始认为全部都动是不实际的。但最终我们感到总部应该分开，有几个不同的地点，更为独立地专注于总策略及资源配置。
当你想做一个变动时，就要尽快，以便减少分歧——
我们组建了一个由20个人组成的团队，他们来自人力资源及其他部门，他们的任务是去考察３个地点：芝加哥、丹佛及达拉斯或福特沃斯。这个团队调查了商业用房地产、住房及教育状况、安全及交通。作为一个全球的金融与商业中心，芝加哥的人口多种多样，最接近我们寻找的目标。从获得董事会通过到我们在芝加哥开张总共只用了6个月的时间。我们是想在8月份完成搬迁，因为有些员工的孩子在上学。
让员工感到有选择权——
那些对于是否搬去芝加哥犹豫不决的员工可以参加由公司出钱的“熟悉游”去芝加哥考察。这个做法效果很好。最终500个人中的150人搬到了芝加哥。整个搬迁工作比我们预料的要顺利。
iRobot总裁兼CEO海伦·格莱纳今年用来探索大金字塔的机器人是iRobot公司的产品。善于倾听——
倾听的对象不仅是同事，还包括你身边所有的人。了解他们想要什么？你是否能满足他们的愿望。
多年来，每当人们知道我所从事的行当之后，无论男女老少都会问我，你们有没有能清洁地板的机器人？因此，我们意识到我们应该把生产机器人吸尘器作为一个领域来研究。
找到不断从消费者处得到反馈的途径——
在完成每一个设计之前，要有一些人专门去发现消费者的需要。然后做出一个原型让人们提意见，最后再做一些改进。
American Express执行副总裁格兰·塞洛
我们能从“9·11事件”中恢复过来的故事要从那之前的数年说起（American Express在“9·11事件”中成功地使他们的数据中心没有遭到破坏）。上世纪90年代后期，我们把所有的重要技术资料都转移到了其他地方。
不论你管理有形资产还是数据，都应该尽量避免暴露在人流密集或显而易见的地方建立针对全公司而不是某个建筑物的灾难防御计划在纽约市中心，我们公司有3个主要的工作地点——世界金融中心、华尔街及世界贸易中心，当时我们得同时调用这3个地方的恢复计划，我们发现，如果我们当初有一个统一的计划就会做得更好。
对员工进行良好的训练并且给他们可以独立行事的信心。比如，当时我们不知道什么时候才能有进入纽约的飞机，其他地点的员工就用卡车把临时总部可能需要的各种设备运往纽约。
谦逊的领导作风——
调试安装设备的工作我插不上手，得让那些专家去干，而他们要吃饭，因此，有几天我的工作就是去买比萨饼。
