爱华网1、企业组织的概念企业组织，是为有效地向社会提供产品或劳务，将企业的各种资源，按照一定形式相结合的社会系统。企业组织可以分为两个方面：首先，企业根据管理要求，将整个企业的生产行政指挥系统，按分工协作的关系适当划分，并相应配置一定数量和能力的管理人员；其次，是职工和生产资料的紧密结合，使生产的物力、财力和技术得到合理利用，从而形成企业的生产劳动组织。管理组织通过其整体性的活动和信息传递，决定并影响企业劳动组织配置的合理性和效率。从上述概念中可以看出，现代管理组织学研究两大部分内容：一是静态的组织结构学。研究组织原则、组织形式、组织效率等，着重于结构合理、精干、高效。二是动态的组织行为学。研究组织对职工心理状态及人际关系的影响。追求群体内个人心情舒畅、相互间融洽和睦。两方面的内容在实际工作中密切相关、不可分割。企业领导者必须根据外部环境（包括政治、经济、文化、社会、市场、竞争对手、国际环境）及内部条件（资金、设备、技术、人员、管理水平等）系统地考虑建立和设置组织，以期高效地实现组织目标。2 、企业组织的作用（1） 确定组织目标，制定组织决策，并使之得以贯彻落实。组织是实现组织目标的工具，在现代化大生产过程中，组织目标是否能够实现，很大程度上取决于组织内部各因素之间协调、配合的程度，组织结构是否合理有效。（2） 发挥企业管理的组织职能。管理组织的功效在于运用现代化的管理方法和手段通过真正来协调组织内部各职能部门、人、财、物、供、产、销等各环节工作中，相互脱节和不平衡现象，使之处于良性循环，极大的提高劳动生产率。基于组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源的有限性，个体知识、能力的有限性，要实现既定组织目标，必须借助于组织的方式，发挥管理组织的功效，行使组织管理职能，才能科学合理地组织生产，把企业生产经营活动的各个要素、环节，从不同方向上，不同时空次序上，合理配置企业资源，形成企业持续发展的生产力。（3） 组织的群体效应。组织是企业领导者实施营销领导的重要保证手段，是领导联系职工群众的纽带和桥梁，也是企业和社会发生联系的实体。通过组织制度和激励措施，把不同常常、不同岗位的企业员工凝聚成一个强大的整体，将产生巨大的组织的群体效应，从而调动广大职工的积极性、主动性、创造性，促进企业效益的不断提高。3、企业组织设计企业管理人员一旦确定了组织的基本目标和方向，并制定了明确的设计化和步骤，就必须通过组织设计为决策和和精华的实施创造条件。1）、企业组织设计的目的组织设计就是对组织活动和组织结构的设计，是一种把任务、责任、权利和利益进行有效组合和协调的活动。组织设计的目的，就是要通过创造柔性灵活的组织，动态地反映企业外部环境的变化的要求，并在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时，协调好组织内部中部门于部门间、人与人、人与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。2）、企业组织机构设计的原则由于每一个组织的规模大小不同，组织目标、计划上存在差异，组织所处的环境条件不同，组织发展的阶段不同，组织在运作过程中所采用的技术、战略、战术也会存在差别，因而在组织内部所需的职务和部门，以及所以协调的相互之间的关系也不可避免地存在差异，所以任何组织在进行组织机构和组织结构设计时，都必须遵从一定的原则。A、任务目标原则企业组织的设计，必须以企业的战略任务和经营目标为依据，必须为贯彻事实和最终实现企业的战略任务和经营目标服务。这以原则说明了企业组织设计的出发点和归宿，在有关组织机构设计的各项原则中，是一条总的指导原则。所谓企业的任务、目标是企业组织设计的出发点，是指企业的组织结构无论多重要，终归只是一种手段，而企业的战略任务和经营目标则是目的，组织机构必须为其服务，二者之间是手段和目的的关系。明确这一点有重要的实践意义。如企业的组织机构应“因事设人”，而不是“因人设事”，即要按照企业的目的和任务的实际需要设计企业组织机构和职位。为了保证组织目标的实现，使目标的每一项内容都落实到 具体的岗位和人员，即“事事有人做”，而不是“人人有事做”。所谓企业的任务和目标是组织机构设计的归宿点，是制衡量组织机构设计是否合理，其最终标准是组织机构能否促进组织目标的实现。如组织内部，机构臃肿，人浮于事，工作效率低，虽然从组织设置的角度，满足组织结构的要求，但其不能促进组织木的完成，则改组织设计是部合理的，就必须通过精简机构的方式，对其进行改革，提高组织的办事效率，强化组织的任务与目标。B、专业分工与协作的原则分工和协作是社会化大生产的客观要求，不仅生产过程中要进行分工，在企业管理工作中，也要进行分工。随着科学技术的发展变化，社会分工的日趋细化，导致企业内部事务的专业化程度上升，企业管理日趋复杂，尤其对于规模大的现代企业，如何适应于企业内部的工作事务法杂化的现实要求，协调好内部各种关系，对于企业目标的实现是至关重要的。在组织设计中，坚持职业分工与协作的原则，应依据企业管理分工的不同 ，设置不同的管理科室。例如，在企业内，有专管企业原材料供应的供应部门，有专管产品质量的质量处等通过专业化分工，可以发挥不同部门的专业化优势，提高管理工作的效率和效果。但有了专业化分工，在管理中就不可避免地出现各种矛盾，如部门与部门之间究于不同的工作任务，会出现相互推委，不能共同承担责任的情况，这就需要在专业化分工的同时，坚持协作的原则。因为在组织目标实现的过程中，各项专业化管理之间是密切联系，密切配合的关系，只有在协作配合的基础上 ，才能保证各个目标自身任务的完成，只有各个部门的分目标实现了，才能达到组织总目标的实现。在实际的组织设计工作中，坚持专业化分工与协作的原则，还必须注意以下几点：a、分工适当，不能过细。分工过细，使得工作环节增加，工作流程延长，一点程度上降低了组织的工作效率，同时会造成经营中的问题不能及时发现和处理，阻碍了企业生产经营活动的顺利进行。b、明确各个岗位的权利与责任。在组织的专业化分工与协作中，只有明确了各个岗位的权利与责任，才能使组织成员、组织的不同部门各司其职，在一定的权利与责任的约束与激励中，完成本职工作。同时，有可以有效避免组织内部相互推委，相互“扯皮”的现象。c、全面协调。在组织内部通过实行系统管理，完善各项规章制度，明确岗位职责，及时进行组织内部信息的交流与沟通，作好组织内部的横向与纵向协调，才能更好地实现组织的目标。C、统一指挥原则组织设计应保证组织命令的统一性。这也是组织设计实现专业化分工与协作原则的基本保证。统一指挥原则就使要求每位下属应该有一个并职能有一个上级，而且在上下级之间形成一条清晰的指挥链。实行统一指挥原则，在组织设计过程中应才取以下措施：a、实行首长负责制。每一个部门、每一个科室、每一个小组，职能有一个人全面负责，全权指挥，以避免多头领导，多头指挥，无人负责的现象。b、正职领导副职。企业内部的正职与副职之间的关系，不是平行的共同分工负责的关系，而是 垂直的上下级的领导关系，有正职确定副职分工管理的范围并授予必要的职权，副职向正职报告，对正职负责。c、分级管理。各个管理层次要逐级指挥，逐级负责，形成分层管理的指挥链。D、权责对等原则组织内部的每个部门和部门内的每个成员，都有责任按照工作明白的要求保质保量完成工作任务，同时，组织也必须授予其完成任务所必须的权力。权力与职责必须对等。如果有责无权，或权力范围过小，责任方就有可能会因为缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或权力不明确，权力人就可能会不负责任地滥用职权，甚至于助长官僚主义地习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。在实际设计中，可以通过建立岗位责任制的方式来实现责权对等。E、有效管理幅度原则企业的组织机构应该在满足生产经营黄豆需要的前提下，考虑组织运行中的有效性，即确定适当的管理层次与管理幅度。管理幅度是指一个管理者直接领导的下属人员的数量。管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度则体现组织的横向结构，两者成反比关系。管理幅度是一个比较复杂的问题，受较多因素的影响，如管理者的性格气质、学识才能、体制精力、管理作风；工作任务的性质、管理方式、控制程度和控制水平的高低；下属的工作能力、自身的成熟度等由于任何管理者的知识、经验和精力总是有限的，能够有效领导下属的人数也是有限的，超过了合理界限，就不可能实行有效领导。总之，在有效的管理幅度内，力求减少管理层次，本着渐渐和高效的原则，在保证企业组织机构的动能和完成企业明白的前提下，讲求机构精简、人员分工与协作相结合，充分调动职工的工作积极性，提高工作效率。F、集权与分权相结合的原则集权和分权是组织层级化设计中的两个相反的权力分配方式。集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，即下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级的指挥。集权有利于组织实现集中领导，统一指挥、统一意志、统一行动，顺利贯彻企业共同的经营战略，合理利用企业的人力、物力、财力等经济资源；有利于加强控制，加强企业内部的横向协调。但是，过分的集权，会限制组织中下层管理者的主动性、积极性和创造性的发挥，会使组织的高层领导陷于大量烦琐的日常事务性工作之中，不能将主要精力集中于企业的重大决策；会使企业组织缺乏灵活性和适应性。组织管理的实践表明，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，所以，组织实行适度的集权是十分必要的。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散，即组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和表面的负责人，可以使他们充分行使这些权力，装配组织的描写资源，并在其工作范围内自主解决问题。分权有利于提高整个企业的组织效率及组织的适应性和灵活性；有利于发挥组织中下层管理者的主动性和创造性，同时也有利于最高层领导摆脱日常事务性的工作，集中精力考虑重大决策问题。但如果过分分权，也会滋生本位主义等问题，不利于部门间的横向协调，会影响整个组织的整体效益的提高。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权，否则便无法运转。集权和分权是一个相对概念。决定的集权意味着组织中的全部权利集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均有主管做出，主管直接面对所有的命令执行者，之间没有任何管理者，也没有任何中间管理机构。这在现代复杂的管理组织中是不可能的，也是做不到的。而绝对的分权则意味着将全部的 权力下放到各个管理部门，甚至分散到各个执行、操作层，此时，主管的职位就是多余的，一个统一的组织也就不复存在了。因此，将集权和分权有效地结合起来是组织存在地基本要求。在组织设计中，影响组织集权与分权程度的主要因素可以有以下方面：a、组织规模的大小。组织规模越大，月趋向于分权，组织规模越小，越趋向于集权。因为，企业规模越大，内部工作越复杂，弱权力过于集中，下级单位势必事事请示，不仅工作效率低，下级工作的积极性低，而且使高层领导陷于各种事务之中，将大大削弱企业经营的灵活性和适应性。b、相关职责或决策的重要性。相关决策越重要，权力越集中于上层，只有这样，才能把握组织的总目标，总的发展方向。c、组织内部管理水平和下级管理人员的素质。组织内管理水平高，中、下级管理人员的素质好，越趋向于分权，这样，即发挥了下级工作的积极性和创造性，同时，又提高了组织的工作效率。反之，则应实行较高的集权，当下级管理人员经过锻炼，素质进一步提高后，在适当分权。d、组织系统控制技术的发展程度。控制技术越先进，越倾向于原有的力分配形式：分权的会进一步分权，而集权的会进一步集权。e、组织环境。组织所处的内外部环境越动荡，组织决策的重要问题越倾向于集权，一般问题越倾向于分权。G、有利于人才成长和合理使用原则人作为组织的灵魂，在建立了相应的组织结构后，只有组织成员的共同努力，才能最终实现组织目标。因此，组织结构的建立要有利于组织成员在工作中得到培养、提高和成长，有利于吸引人才，发挥员工的积极性和创造性。H、经济原则由于组织所拥有的资源是有限的，所以组织结构的设计必须讲求经济效益。精简机构，减少不必要的管理层次，并有利于各类资源的合理利用。I、稳定性与适应性的原则企业组织在发展到一定规模后，要使得企业各项活动正常进行，企业的组织机构应在一定的范围内保持稳定，即具有一定的稳定性。一方面，可以使各部门在分工协作的环境中，完成组织的目标；另一方面，也可以使得组织成员有一定安全感，利于发挥组织成员的积极性与主动性，最终实现组织的进一步发展。但是，随时间的推移，企业所处的外部环境和内部条件又是不断发展变化的，变化了的新环境，新条件，也对企业提出了新的要求，企业只有适应于环境条件的变化，变革现有的组织结构，才能继续生存与发展。但是，强调适应性，并不是否定稳定性。在组织设计过程中，贯彻这一原则，应该在保持稳定性的基础上，进一步增强企业组织机构的适应性。
以上原则，在企业组织设计过程中，具有一定的普遍性，但，各个企业的组织具体应如何设置，到底采用什么模式，应从本企业的实际出发，依据企业的自身特点和企业所处的发展环境和条件，做出正确的选择。3）、企业组织机构设计的基本过程组织结构设计一般包括以下步骤：A、岗位设计：工作的专门化组织结构设计是将实现组织目标必须进行的活动划分为最小的有机相连的部分，以形成相应的工作岗位。活动划分的基本要点是工作的专门化，即按照工作性质的不同进行划分。通过工作的专门化，使得每一个组织成员或若干个成员能执行有限的彝族工作。由于每个人的能力有限，不可能完成大量的各种各样不同性质的工作，只有通过工作的专门化，才能挑选具有不同才能的人去从事相应的不同性质的工作。在进行工作的专门化划分后，通过估算每项工作所需的时间，就可计算出完成组织目标所需的操作人员数。操作人员数等于各项工作所需的时间除以每一个人一年的有效工作时间。B、部门化：工作的归类将组织的任务分解成具体的可执行的工作后，就需要将这些工作按一定的逻辑合并成一些组织单元，如任务组、部门、科室等，即部门化。将这个组织部门化的目的是为了明确工作的责任和权力，并根据不同的工作责任和权力，制定不同的政策，有利于各个部门内部的交流和沟通，以更有效地实现组织总体目标。常用的组织部门化的方法有职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化和综合部门化。a、职能部门化，即按照工作内容相同或类似进行归类。其有利于对专业人员进行归口管理，便于监督和指导，可提高工作效率；但容易出现部门主义。b、产品部门化。依据产品在生产、技术、市场、销售等方面的个异性，按照产品种类划分部门。如大型的汽车生产企业按照所生产汽车的类别型号划分生产部门。产品部门化具有以下优点：便于本部门内各个部分间进行更好的协作，从而提高工作效率。缺点是：整个组织整体行政管理人员增加，管理费用多。c、地区部门化。即按照地理区域胜利部门，易于对所辖区域内出现的问题做出迅速反应，但与企业总部间的管理职责不易明确划分。d、顾客部门化，即在顾客的个性化需求的基础上，将顾客划分为不同的顾客群，在按照顾客群设立相应的部门。采用这种方式，可实现按需生产，按需促销，但只有在顾客群达到一定的规模后，才比较经济。e、综合部门化，是在一个组织中，既有按照职能划分的部门，也存在按照其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要。C、确定组织层次部门化解决了各项工作如何进行归类以实现统一领导的问题，接下来需要解决的是组织层次问题：确定组织中每一个部门的职位等级数，即管理层次和管理幅度。根据以上几步，即可明确岗位、部门、组织层次等，形成相应的组织结构，并绘制组织结构图。进而依据组织结构进行人员配备。D、人员配备：人员结构织部门中人员的合理配备，一是考虑由组织成员的个人素质所决定的能力上的差别，合理划分组织中人员的能级，合理组合组织中不同能级的人员，以充分发挥组织成员的能力，提高组织的效率；二是要考虑组织成员组合过程中同一层次人员相互间的能力互补性。若组织成员相互间能力互补，各有所长，但又有共同语言，就能较好地进行分工协作；相反，则不能发挥集体效率，形成内耗。
