爱华网管理往哪里走？向左走还是向右行？当下的回答只有一个：向右、向右、再向右！
事例一：华为公司把它的管理进步归纳为四点：（一）、与IBM合作，建立集成产品开发流程，使开发成果更快转化为客户需求的产品；建立集成供应链，提高满足客户需求的能力。（二）、聘Hay公司作为人力资源管理顾问，建立任职资格体系、职级架构、薪酬体系和员工素质模型。（三）、与德国国家技术研究院合作，重新规划和优化生产工艺和质量控制过程。（四）、请IBM和普华永道作为财务顾问，进行财务四统一（流程、制度、监控、编码），建立一套标准的海外财务管理流程和海外财务会计架构。
事例二：中国网通引进的也是HAY公司的职位簇群（即职位体系评估和分类）方法。网通每个职位过去都很显眼，现在就不一样了，从上到下最多六个级别就把公司所有职位都包含进去，这样做带来的好处是员工不用过多考虑自己所处的职位，只要有业绩，都能获得高薪。你着重要考虑的是你在公司所处的角色，职位概念逐渐淡化，更多地突出你的角色。事例三：在进入世界500强的企业中，有三分之一采用了美国Hay公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二为“解决问题”因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；三为“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。
政治命题的“全盘西化”无疑早已经死亡，但“管理西化”却是一个科学命题。就办企业而言，人家走过的路已是很长，实践证明那是一条企业生存发展的必由之路，因此他们的经验自然也就成了一套比较科学的评估标准。
管理科学化的实质无非是要按照理性思维去做。理性思维是一种整体性思维，讲究规范化，推崇系统性，不同的管理部门有不同的管理权限，每个管理者有自己特定的管理空间，这些都是昭然显示的东西。用维特根斯坦的话来说就是“凡可说的，都是可以说清楚的；凡不可说的，应当沉默。”那么“不可说的东西”是否就不重要？也不尽然！在企业上下级之间、左右部门之间的衔接部位，仔细瞅瞅会发现一块边缘地带，这个地带有时是模糊的。什么情况下模糊？往往是越往下层越清楚，越往上层越模糊，难以分清的东西越多。对于这个既模糊又有点说不清的空间，线性代数方法不行，只能求助拓扑学来解释。拓扑学（Topology）是一种只研究图形各部分位置的相对次序，而不考虑它们尺寸大小的新的几何学，有时人们也称它为“橡皮膜上的几何学”，因为橡皮膜上的图形，随着橡皮膜的拉动其长度、曲直、面积等等都将发生变化，但也有一些图形的性质保持不变，点变化后仍然是点，线变化后依旧是线，相交的图形绝不因橡皮的拉伸和弯曲而变得不相交！在这种几何中，扭曲和拉长（不包括撕裂或割破）称为拓扑变换，图形在拓扑变换下保持不变的性质，称为图形的拓扑性质。举个例子，三角形和圆是两种截然不同的图形，在拓扑变换下，三角形能变成圆，三角形的内部变成了圆的内部，三角形的外部变成了圆的外部。这就是说，简单封闭曲线的内部和外部具有拓扑性质。数学研究对象的维数是可变的，关键看我们从什么尺度去观察它，一旦尺度确定了，对象的维数就确定了。而作为整数的拓扑维，在拓扑变换下也是不变的。从远处看一个毛线团，它是一个零维的点，再近一些，它是三维的，再近一些，贴近其表面，它是二维；看一根毛线，它是一维的线，再细看，它是三维柱体，再近一些，它又是二维柱面。管理空间的分界线粗看起来是一维的，近看则是二维的，这个二维平面就是一个边缘地带。边缘地带势必要产生摩擦、碰撞、火花，这都很正常，关键是如何去把握和处置它。对线内线外边缘状态的“考虑”应当慎重，千万不可粗暴简单甚至苛刻地对待它们，因为这些问题常常是“拓扑等价”性质的。在实际生活中不可能指望把边缘问题搞得一清二楚，也没有必要都搞得那么清楚，越往上层越需要站在边缘上面看待问题和解决问题，这样做才能给企业的管理空间带来更大的灵活性。西洋画注重透视，中国画偏好留白，应当说各有千秋。至于管理何时向左何时还是向右，说到底是个实践问题。德国哲学家尼采曾作过一首诗论“处世之道”，我觉得对处理管理空间问题也有启示意义： 别在平野上停留，也别去爬得太高。打从半高处观看，世界显得最美好。
