爱华网【执行之核】按《执行》一书的观点，执行有三个核心流程：一是人员流程，旨在战略和运营之间建立联系，二是战略流程，是要将人员与运营结合起来；三是运营流程，就是在战略和人员之间建立联系。执行就是人员、战略和运营的协调和统一。战略是“做正确的事情”的保证，运营“把事情做正确”的保证，而这两个“保证”都必须由人员来保证。因而我们看到的按重要程度的排列是人员、战略和运营，而不是其他。但是执行往往陷入“运营”的误区，一提到执行，就会自然想到“运营”，想到行动的速度和力度。但是，当你还不能保证所做的事情是正确的时候，越好的执行（运营），往往越快越深地把企业拖入泥沼；当人员的真实能力还没有达到你的要求的时候，一味强调行动，无异于将本已脆弱的企业，放置在一片风险之中。所以，执行不是简单的“做事情”，“执行不只是那些能够完成和不能够完成的东西，它是一整套具体的行为和技术”，人员、战略和商业运营，需要被综合而不是各自独立地加以考虑，不是简单的环节相扣。“一谈到人事问题，掌握生杀大权的一定是他本人”。通用汽车前总裁期隆的这一点给彼得8226;德鲁克留下了深刻印象。为了“一个零件部门里的技工师傅之职”，斯隆讨论了很长时间，德鲁克不解：“您怎么愿意花4小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”斯隆的回答是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。哪些决策比人的管理更为重要？要用错人，决策无异于在水面上写字。”一件事情，做还是不做，并没有大的差别，最大的不同在于为什么做和为什么不做，从哪个角度去做，你的关注点是什么，你赋予这件事怎样的功能和作用。在德鲁克眼微不足道的小问题，在斯隆那里却是关于企业决策能否顺畅贯彻，运营是否得力的大问题。这就是执行的核心和真谛，在一个整合性的商业企业中，领导得必须用一种全新的理念，把人员、战略和运营整合到一起，并保持它们之间动态的均衡、协调和统一。
《执行》的两位作者说：“执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。”这句话太对了。【执行力不佳的8个原因】1) 管理者没有常抓不懈，大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头虎尾。2) 管理者出台管理制度时不严谨。经常性朝令夕改，让员工无所适从。最后导致有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。
3) 制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行。
4) 执行的过程过于烦琐、不合理。不研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。5) 在作业的过程中缺少良好的方法。通常我们遇到的公司在作业的时候组建一个项目小组，然后把工作进行分解汇总。6) 工作中缺少科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。7) 培训中的浪费。很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。8) 公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说企业文化没能有效地取得大家的认可。【执行型领导者要做的7件事】负责执行的领导者应该做些什么？如何避免成为一名微观管理者，如何避免陷入企业日常管理的细节之中？《执行-------如何完成任务的学问》列出了领导者的7条基本行为，每一条后面的要点，是我们根据作者的论述整理而成。1. 了解你的企业和员工61550; 领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。必须亲自参与企业运营当中，绝不能采取一种若取若离的态度。61550; 深入了解公司的真实情况和员工心理，并通过这种方式有效建立作为一个领导者应有的权威性。61550; 问一些尖锐的问题------高素质的下属喜欢回答这样的问题，也会使他更清楚地认识到企业所面临的问题。61550; 深入实际可以和员工建立更为密切的联系，和员工建立起真正诚实的对话关系，这会培养员工们的使命感和忠诚度。61550; 与下属建立私人关系。领导者的个人参与、理解和承诺是克服经理人消极（有时候甚至是积极）抵触情绪的必要条件。2. 坚持以事实为基础61550; 实事求是是执行文化的核心，因为员工和经理大都尽量或掩盖事实。61550; 领导者自己必须坚持实事求是，同时确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实中求是作业基准。61550; 坚持实事救济金是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是与其他公司比较的时候。“我们目前的状况怎样？其他公司是否取得了更大的进步？”这是真正求是的态度。3. 确立明确的目标和实现目标的先后顺序61550; 领导者更为关注“一些”每个人都能把握清晰的目标：把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式；组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常运行的关分键。61550; 领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序，需要彻底改变以往的视角。61550; 明确清晰的目标之后，下一步是简化。能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好的理解、评估和执行，最终达成组织内部的共识。4. 跟进61550; 如果不得严肃对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，这也是执行不力的一个主要原因。5. 对执行者进行奖励61550; 如果你希望员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。61550; 不具备执行型文化的公司根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。61550; 领导者要做到奖罚分明并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。6. 提高员工的能力和素质61550; 领导者工作的一个重要组成部份是把知识和经验传递给下一代领导者，也正是通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。61550; 对其进行指导是提高其能力的有效手段，领导者要把每一次和下属的会面看成是一次对其指导的好机会。61550; 仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈，这是最有效的指导方式。61550; 掌握提问的艺术，通过提出一针见血的问题，迫使人们对问题更为深入地思考和探索。61550; 问题的关健并不在于是否完成了自己的任务，而在于他们的行为。7. 了解你自己61550; 要想获得真实信息，领导者必须具有一定的情感强度，亦即无论喜欢与否，都要面对现实。无法容忍与自己相左的观点，就不可能建立起执行型文化。61550; 情感强度来自于自我发现的超越。一个长期的领导者一般都有自己的伦理标准，这是使其热拥有足够力量完成任务的源泉所在。61550; 对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。61550; 情感强度四个核心物质：①真诚。率真坦白，言行一致，表里如一。②自我意识。只有认识自己，才能客观评价和对待自己的优缺点。③自我超越。这意味着你能够克服自己的缺点，真正对自己的行为负责。④谦虚。谦虚的心态使你直面自己的错误和不足，能够采取一种现实的态度解决问题。【执行力与管理者角色定位】管理者亟待重新审视角色定位，改变过去是策略上的巨人，执行上是小角色的定位。1. 必须具备相当的执行力：培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完善的策略也会死在没有执行力的管理者手中。为了更好地实现经营目标，必须反思管理者的角色定位--------管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。2. 一手抓策略，一手抓执行力：策略和执行力对于企业的成功缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，根据策略来制定执行方案。一方面，管理者制定策略时应考虑这是不是一个能够切实得到执行的策略。另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释执行，好的策略应与执行相匹配。3. 策略执行最重要的主体：管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时再调整则晚矣。4. 必须重视培养部属的执行力：执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。管理者如何培训部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。5. 应致力于营造执行力文化：管理者要营造企业执行的文化。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业前进和合力，只有依靠企业文化，执行也不例外。【如何执行你的战略】对管理者来说，制定 一个有意义的战略是件重要的事情。但更大的挑战还在于：如何有效执行你的战略。管理者怎么才能让员工卖力地工作？管理者应该用什么方法推动员工的激情？1. 清楚明确的管理指令：管理者应该明白；虽然员工希望企业管理者多一些关心和友好行为，他们却更可能服从有明确目标的管理者的指挥。2. 优厚的薪资源报酬：无可否认的事实是；那些成功运作的企业中，丰厚的薪水是刺激员工工作热情的一个巨大动力。当我们现在都注意力集中于研究企业文化和改革工作环境等问题时，管理者不能忘记：就目前而言，能否提供优厚的薪水（即货币报酬）仍然是影响员工积极性的直接因素。3. 建立一种氛围：正如回答“管理是什么”一样，一百个企业家会有一百个答案。几乎没有一种氛围是优秀到可以适用于各种企业。只要你能使企业成功地运作，但如果管理者希望员工卖力地工作，管理者必须为员工建立一种环境。在这种环境中，管理层去衡量员工做事情的结果，而不要控制员工做事情的方式。
