爱华网集中精力一年做好一件大事，这就是年度主题的含义。这些年来，我们的企业有没有主题？如果有，这些主题的实质是什么？在新的一年即将开始的时候，建议企业，特别是那些觉得自己很成功的企业可以思考一下这个基本的问题。
在笔者看来，中国企业的成长历程是两种力量交织作用的结果，一种是市场化的力量，一种是政府的力量。这种双轨力量下的企业成功基本上是“机会牵引型”成功。“机会牵引”这种创业型的增长方式背后，首先是一个雄才大略的 “老板”，而在老板这个总设计师背后，是无数个大大小小创业型“小老板”。
这种能人驱动所带来的超高速增长，就是中国目前大部分企业成功的真 相！所以，我把目前大部分企业面临的主要矛盾，归结为“以老板为驱动力”的机会型发展与“以制度和文化为驱动力”的战略型发展二者之间的矛盾。或者说，中国公司在持续发展问题上目前面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣，还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。
为什么无数企业，特别是很多已经解决了产权问题的民营企业，都无法摆脱“昙花一现”的繁荣？这种现象使我有理由怀疑问题不是出在战场上，而是出在领兵作战的企业家的头脑里。所以从能否持续的角度看， 我并不怎么看好相当一部分目前已经成功的民营企业。我觉得他们的成功主要是体制突破上的成功，而这种成功已经渐渐成为“制度和文化驱动型”成功的阻碍，而不是动力。
特别值得注意的是，这种衰退是以目前暂时的繁荣为表象的，因为目前中国经济增长的主要特征仍然是以制度转型为主要标志，尽管这一标志已经到达其最高点，也就是所谓的拐点，其加速度已经是负数，但其绝对速度却是最大。这种绝对速度的增长使我们的企业家很容易仍然沉湎于“机会”，发现赚钱门路仍然是非常之多：只要有钱，好像什么领域都可以做，因为你仍然可以突然得到某个特殊关系让你一下子就有了竞 争优势，或者仍然可以花钱进行“关系投资”，进入一个陌生的领域赚大钱。
然而，真正的危机也正在这里。中国经济发展的主流正在转为国际化规则与法制化环境下的集约型发展。这种情况下，你是将精力集中于绝对速度为正（仍然可以获得好处），但加速度为负（即将消亡）的机会型发展？还是集中力量于目前需要大力投入，但未来可以帮助你获得第二次高速增长的战略型发展？
这两种选择的不同结果，我们将在未来三五年就可以看到。极端的现象，会是一批所谓的富豪“被抓或被查”，就像最近富人榜上一些企业家落 马一样，但更为普遍的现象是一批优秀企业“自废武功”，被拥有新增长动力的新兴企业超过。事实上，这种历史在计划单轨制向计划与市场双轨制转化过程中发生过，我们没有理由不相信，在计划与市场双轨转向市场单轨时，这种历史不会重演。
所以在 2004 年来临的时候，我建议那些已经成功的企业将明年的主题定为“持续增长执行年”。这一主题的含义非常清楚：第一，在制度与文化的基础上构筑企业的持续增长动力；第二，这一过程重要的是执行，即领导者自己也要成为制度与文化的一部分，一样要与基层员工一起执行既定的程序与流程。 如果我们致力于建立制度化的企业运行机制，我们的一个重要任务就是提防企业家的英雄性格，这种英雄性格使他们难以忍受一个基本的原则：遵守制度。他们觉得制度会抑制他们的天才。
首先是利益，然后是原则，接著才是个人，这是企业在持续化过程中的一个基本原理。这样做的基本逻辑在于，在利益的制衡下，企业管理的规范化与企业文化的建设不是那种简单的”大鸣，大放”，更不是一种口号式的鼓动，而是一步一步地界定与鼓励各方争取自己的正当利益，一点一点地将企业与员工之间的双赢过程制度化、原则化、组织化。
这种利益与原则优先的原理，看起来很功利，但这种功利可能正是制约 那些叶公好龙者的最好办法。在企业持续增长问题上，是靠利益（制度）与原则（文化）来驱动，还是靠企业家驱动？区别在于利益与原则驱动是建立在每个人的利益基础上的，保护个人利益的动力会使每个人十分重视制度性的巩固和组织性的支撑。相比而言，企业家驱动就很可能流于空泛，个人声望和个人利益使个人很容易更多地强调外在好听的口号，而不是内在的组织和制度性建设。
这种分析告诉我们，如果企业家总是在破坏自己订出的规则，这种企业的管理层和员工也是有责任的。换句话说，企业家的善变特征与员工 的散漫与“无原则”是一个问题的两面。因此，当我们选择在制度与文化基础上建立一个持续增长的企业时，应当记住我们不能将命运寄托在某个人身上，我们宁可牺牲一些效率来拒绝“伟人的高效”，这样我们才能获得制度化之上的持续
