爱华网近年来，我国电信业在经过政企分开、企业重组等几次重大改革之后，电信市场格局发生了显著变化：中国网通、中国移动、中国电信、中国联通、中国卫通和中国铁通等企业成为引人注目的国家骨干性企业。随着电信业的发展，电信企业正面临着诸如客户竞争激烈、渠道争夺加剧、管理难度提高、替代性产品选择余地增大和业务收入持续增长放缓等挑战。
应对这些市场挑战的重要策略之一就是通过实施营销再造，创建以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的新的营销管理体系，培育出具有竞争优势的且可持续的营销能力。
明确自身竞争优势
在竞争性市场上，一个企业要想生存、发展并在竞争中获胜就必须具备“竞争优势”。竞争优势包括更多的渠道、更新的产品、更低的价格、更好的服务等等，但竞争优势不是一成不变的，而是随着市场格局、技术手段、客户需求等变化而演变的。对于电信企业来说，由原来的支局、所逐渐发展为如今的自建渠道（自建营业厅）和社会渠道（合作营业厅、专营店、代办店），在近年来电信市场的迅猛发展下，其营销渠道尤其社会渠道，更是遍布都市的大街小巷，乃至乡镇村所和沿线路旁。随着市场竞争的日趋激烈，社会渠道的效率高低、收益大小以及客户关系管理能力等均将关系到未来市场竞争的胜败，因此培育和创建出高效率、高效益和良好客户关系的社会渠道，明确自身竞争优势，方能把握市场脉搏、掌握竞争态势，促进营销战略和营销方案的贯彻执行和新产品业务的推广。现有渠道模式梗塞之疼
1.目前国内电信企业营销渠道数量虽然多，但社会渠道极不规范，鱼龙混杂其间，多数规模小，缺乏连锁的规模优势，管理难度大。2.社会渠道的自我约束能力弱， 违规从事批发业务渠道较多，“跨区”经营时有发生，价格战层出不穷。3.电信企业缺乏对代办渠道的有效管理和监控手段，渠道的忠诚度很低，市场信息反馈慢。 4. 社会渠道覆盖面比较单一，一般只针对个人客户；而对集团客户、商业客户和重要客户的社会销售服务渠道匮乏。 5. 社会营销渠道服务能力弱，成员服务水平参差不齐，缺乏提供优质服务的主动性和积极性。原因剖析
电信企业对社会营销渠道通常强调业绩，重“量”不重“质”，粗放经营，造成区域间的无序竞争和层次间的不良竞争，使得市场价位混乱，渠道利润降低或者造成渠道费用过高。1.缺乏主控渠道。虽然目前电信企业比较重视自建渠道的营业环境和服务质量的提升，为此投入不菲，但很多电信企业的自建渠道受理业务的数量与代理商相比，微乎其微，当社会渠道出现问题时引发整个渠道梗阻。2.合作双方同床异梦。从电信企业的角度来看，关于佣金的制定和改变很少与代理商协商，没有视代理商为合作伙伴；对社会渠道尤其代办渠道而言，销售通信终端才是他们的主营业务，投入太多的精力进行电信业务的代理也是不太现实。3.精确营销力度不够。这里的精确营销是指对特定的用户群进行的特别营销。由于市场和业务的急剧膨胀，电信企业还没投入更多的精力对集团客户、商业客户和重要客户进行精确营销。再造营销渠道原则以客户为中心，科学选择渠道类型是渠道再造的主要原则，目的在于使渠道类型与客户购买电信产品和客户所需营销服务的渠道偏好相匹配，包括如下四个步骤： 1.识别客户的购买行为及其特点。首先，分析本企业客户的特点和消费信息。其次，分析本企业客户在购买电信产品时对渠道的使用偏好以及现有渠道的销售业绩。如新入网客户是喜欢到自建营业厅办理还是喜欢通过代办店办理？第三，本企业客户希望出现什么样的新型渠道，以便更好地满足其需求。第四，分析竞争对手的客户购买行为及其特点。他们是如何购买的？竞争对手向他们提供了哪些渠道？竞争对手的哪些渠道销售额增长得快？哪些渠道增长得慢？ 2.按客户的关键购买准则设计营销渠道。客户购买不同的产品会有不同的购买准则。影响客户购买的关键准则有亲朋的推荐或建议、广告宣传、售中和售后推介、客户定制要求、定货的容易性、交货的灵活性、售后技术支持的力度和速度、价格高低等。3.提供灵活的渠道选择方案，既要向不同的客户群提供不同类型的渠道也要考虑对同一客户（群）提供不同类型的渠道。 4.紧密跟踪客户购买行为的变化，及时调整营销渠道。因为客户的购买行为、需求、购买准则、购买经验等都会随时间而改变，竞争对手的渠道也在不断创新，所以企业必须及时地审核和评价现有渠道体系，适时地予以调整，以便向客户提供效率更高、价格更合理、服务更周到的渠道。逐步实施渠道再造首先遵循以客户为中心，科学选择渠道的原则，对不同渠道的入网客户比例进行汇总对比分析，建立新的渠道形式和管理模式，同时加强渠道管理，规范渠道秩序。构建电话和互联网营销服务渠道
随着社会信息化的飞速发展，广大客户需要电信企业提供更为方便、快捷的营销服务方式，电话和互联网的紧密结合和飞速发展造就了一种新型的渠道模式——电话和互联网营销。采用电话和互联网营销服务渠道，一方面可以为电信企业节省渠道建设成本，使被动营销变得主动；另一方面提高业务处理效率，在很大程度上方便了客户。目前每个电信企业都建有客户服务中心，它是以本地网为中心集中处理，具有人工／自动、被动呼入／主动呼出的服务平台系统。通过客户服务中心平台以电话为基础为客户提供有关业务受理、营销、咨询、申诉以及其他社会化的综合性服务，其中外呼服务采取主动电话联系客户的方式，及时主动向客户介绍企业的新业务；通过外呼服务，在了解客户的使用情况同时，向客户介绍企业新的品牌、业务，并了解客户对本企业的认识、客户选择的原因、目前最不满意的问题及原因等。开通网上营业厅，客户通过INTERNET即可登录电信企业网站，点击“网上营业厅”便能进行各类业务自助服务，如开通或取消电信业务功能、帐单查询、服务资费查询等。拓展渠道新模式
一） “分销制”渠道管理模式。渠道分销是指通过签约代理商向下线非直属渠道供应电信业务，由下线零售的两级渠道形式，其原则有三： 1. 下线网点需与电信企业和分销商签定三方协议后，分销商才能向其供货，即下线只能从与其签约的分销商处拿货；反之，分销商必须以规定的分销价格向签约下线供货，同时严禁分销商向未签约的网点供货。2. 各分销商有明确的经营区域，跨区分销视为违规。3．除分销商外其他渠道只能零售，不得从事批发，否则违规。二） “会员制”渠道管理模式。“会员制”管理模式对渠道建设中各环节进行明确分工，实现电信企业与核心经销商利益的有效捆绑，形成一条从电信企业——社会渠道——消费者的共生价值链，从根本上减少社会渠道的投机倾向，提升其忠诚度。1．确定会员级别。每半年对渠道成员实行级别评估，通过“比高法”对经济性指标（业务发展量、收费）、控制性指标（欠费率、服务）进行绩效评估和贡献评估，并以动态管理突出企业的管理重心。2．绩效激励会员。预交“分红股金”实行长效考核；将不同会员比作金、银、铜卡大客户管理，并定期召开会员经营分析及经验交流、新业务推介会议或组织参加各种规模的活动。渠道管理常抓不懈
1.大力加强核心专营渠道建设。ü 重新审视现有渠道和竞争对手渠道，识别其中有良好店面条件和销售实力的优质渠道，作为核心专营渠道的目标对象，发展排他性的长期合作关系；ü 开拓与专营渠道的合作方式。例如，建设合作营业厅；通过广告宣传、联合促销等加强市场拉力，为专营渠道吸引客流，提高其知名度；ü 加强对专营渠道的稽查和考核，将考核结果与利益挂钩，保证专营渠道的专营性和服务质量。2.加强代办渠道秩序的管理执行。ü 与代办商充分沟通，使其认识到批发、跨区经营等为违规行为，并制定明确的处罚措施；ü 对地市电信企业一线渠道管理人员进行渠道管理理念和管理方法的培训，强化其对渠道建设管理长期目标的理解，并建立相应的考核指标和反馈体系；ü 加强渠道稽查的力度和密度，发现以上违规行为并采取治理措施。结束语
通过长远规划、渠道再造、系统管理，利用电信企业的业务品牌、感知体系、管理模式和利益机制，团结和服务渠道成员，实现利益共享，才能稳固营销渠道，增强电信企业竞争力，不断扩大企业经营规模。参考文献：《中国移动通信企业营销渠道模式分析》 武汉大学 尚韬
