爱华网---- 什么样的领导者可谓成功？领导能否"制造"？能否"克隆"？ 科学家们一直在试图解开现象之后的本质。从20世纪初的领导特 质论、行为理论、权变理论及其后来衍生的各种领导模型，这种 努力始终在继续。北大人力资源管理研究生班的马洪波先生尝试 从洞察力、影响力、学习能力三方面概括总结一位成功领导者必 备的基本素质，本刊特分三次刊登，希望给您以启迪。 ---- 领导，管理学上的定义是"影响和推动一个群体或多个群体 的人们朝某个方向和目标努力的过程"。 领导行为的核心在于影 响和推动，其特征在于能够担负目标使命并使其他成员贯彻实施。 领导与管理的一个重要区别在于预测和把握方向，其中包括发现 并提出理念，倡导并形成行动，观察并解决冲突，调整并防止偏 颇。高度的洞察力是保证其有效实施的一个重要条件。 ---- 1、洞察发展，转化目标 ---- 领导者能否为组织决策、 设计建立一个合理有效的发展目 标和战略规划，直接关系到组织群体的发展绩效。 ---- 著名学者豪斯1977年列出魅力型领导的三个特点：(1)明确 目标和对目标价值的认识；(2)对目标的实现有不可动摇的信念； (3)能够向下属转达这些目标的内容和实现目标的信心。瓦伦· 本灵斯研究了90位美国最杰出和成功的领导者， 发现有4种共有 的能力：令人折服的远见和目标意识；能清晰表达这一目标，使 下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入； 了解自己的实力并以此作为资本。可见，目标对于领导的重要。 成功的领导者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、 战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力 图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投 入，成为组织的信仰和价值观。 ---- 在组织目标的确立过程中，领导者的洞察力起了关键作用。 观察业界的发展方向，发现竞争突破点，树立独树一帜的组织风 格，确立产品的发展方向和服务范围，每一项改革和创新都意味 着对领导者洞察力的检验。高瞻远瞩是我们对成功领导远见的赞 许，也是对其敏锐洞察力的认可。 ---- 本田汽车许多人都不陌生。在世界汽车行业里， 每80辆轿 车中就有一辆是"本田"牌的。但使本田公司取得引人瞩目的成功、 从而扬名天下的却是本田摩托车。本田摩托不仅在日本国内是龙 头老大，在世界上也是首屈一指。这一切，首先归功于它的创业 者--本田宗一郎。本田的发展历史并非一帆风顺，同样存在着目
标的选择，决策的风险。以70年代初为例，当时本田摩托在美国 市场正畅销走红，本田宗一郎却突然提出了"东南亚经营战略"， 倡议开发东南亚市场。此时东南亚因经济刚刚起步，生活水平较 低，摩托车还是人们敬而远之的高档消费品，许多人对本田宗一 郎的倡议迷惑不解。本田拿出一份详尽的调查报告解释说： "美 国经济即将进入新一轮衰退，摩托车市场的低潮即将来临。假如 只盯住美国市场，一有风吹草动便损失惨重。而东南亚经济已经 开始腾飞。只有未雨绸缪，才能处乱不惊。"一年半后， 美国经 济果然急转直下，许多企业产品滞销，库存剧增。而在东南亚摩 托车开始走俏。本田公司因为已提前一年实行创品牌、提高知名 度的经营战略，此时便如鱼得水，公司非但未遭损失，还创出了 销售额的最高记录。 ---- 许多成功的领导人正是在洞察市场变化， 研究其发展规律 基础上，准确把握目标和发展方向，从而引领市场潮流并抢先占 据有利地位，使组织立于不败。 ---- 领导者个人确立了组织目标对于组织发展是远远不够的， 更重要的工作是建立组织共同的价值观和目标信仰。只有组织成 员共同拥有真心投入或遵从的群体目标，才能产生群体行动，并 激发起更大的责任感和创新精神，从而使目标产生激励作用。成 功的领导者关注成员的个人目标，洞察其深层次基础，运用充分 的倾听、征询、尊重、说服及个人魅力等等能力和技巧，从而将 个人目标转化为群体目标。 ---- 著名学者彼得·圣吉用"共同愿景"(shared vision) 来描 述群体目标，指出共同愿景是群体中人们所共同持有的意象或景 象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到群体全面的活动，从而 改变组织成员与组织的关系，成为强大的驱动力。他还特别强调， 共同愿景一般来源于领导者的个人愿景，使个人愿景上升为群体 的共同愿景体现了高超的领导艺术。 ---- 2、洞察人性，激励成员 ---- 美国第一银行的执行总裁认为："我的角色是首要的人事主 管，即能让恰当的人做恰当的事。"安德鲁· 卡耐基在其墓碑上 刻下"长瞑于此的逝者曾将更优秀的员工吸引到其服务之中， 而 不仅仅是其个人本身。"美国女童子军组织的格言是："以目标为 集中点，以价值观为基础，以员工们为驱动力。" 日本京都陶瓷 的创立人稻森胜夫也认为："不论是研究发展、公司管理， 或企 业的任何方面，活力的来源是'人'。而每个人有自己的意愿、心 智和思考方式。如果员工未被充分激励去挑战成长目标，当然不 会成就组织的成长、生产力的提升和产业技术的发展。"的确， 真正的领导是用各种方式把不同背景和才能的人聚集到一起，并 为其提供公平的、合理的机会，使他们贡献他们的最佳表现，实 现个人目标，发挥个人潜能的同时为组织创造价值。 ---- 事实上，即将进入21世纪的组织， 需比以往更加重视尊重 个人的需求和发展。正如美国 号低弑Ｏ展 司总裁欧白恩所言： "我们寻求建立的组织类型中， 人的自我发展与财务的成功是同 等重要的。"美国民意测验专家杨克洛维其也认为："现代的工作 观已由工具性的转为较注重精神层面。在工具性的观点下，工作 是产生收入的工具，传统的组织也是支持大家朝工具性的观点发 展。"但现代组织的领导者， 需要更多地关注组织成员精神的需 求，并对其成长要素、个性特点、价值取向、性格优势等因素洞 察和了解，充分认识和理解个体差异性，并在尊重的基础上，因 势利导，采取一定的激励手段激发工作热情和对组织的认同，实 施积极的领导。强制、机械地控制人的行为，压制人的需求，只 可能暂时回避和掩盖问题，不能从根本上、良性的角度解决问题。 ---- 按照系统论的观点， 领导行为本身就是领导者和被领导者 双方面的互动，被领导者的态度和行为同样对领导效果和领导者 本身产生影响。优秀的领导者在创造目标和价值的同时，也担负 创造公正、公平和支持环境的任务，通过聆听成员意见，响应需 求，帮助完成目标，促进行为结果；被领导者则充分利用其主观 能动性和思考能力。组织成员的思考力已经成为很大一部分组织 资源，对此忽视或压制，只会导致领导行为的失效。 ---- 3、洞察变化，利导冲突 ---- 组织内部和外部存在着多重关系结构，并且相互作用， 构 成组织系统。这一系统是随时可能变化的，从稳定到不稳定，从 不稳定到稳定，各种变化冲突都是难免的。作为领导者既可能是 冲突、变革的直接参与者，也可能是协调员、调停人。 ---- 不管身处何处，成功的领导者应具有对环境的敏感性， 随 时关注冲突发生的可能，洞察其内在及潜在原因，预测可能发生 的结果，控制和减少不良冲突的产生、激化，解决冲突所暴露的 问题；同时，力图掌握冲突可能带来的组织不均衡，并利用冲突 所激发的创造力，强化正面作用，降低负面损失。 ---- 以美国通用汽车的土星计划为例。自从第一次能源危机后， 日本汽车就开始在号称汽车王国的美国大展雄风。省油、价廉、 耐用、售后服务好成为日本车横扫北美市场的利器。全世界规模 最大、市场占有率最高的通用汽车，营运和获利都大幅下滑。面 对一片恐慌之声，通用汽车公司的董事长罗杰·史密斯开始进行 一项官僚组织与劳资结合的计划，称为土星计划。他认为事已至 此，要击倒日本，就必须加入他们的行列。他说： "让我们走出 这个狭窄的圈子，去发现其他人知道的是什么。和本田的合作， 至少可以让通用获得最新汽车技术和管理方法的第一手资料。 "冒着和敌人勾结的议论，他力排众议，和本田开始合作。 第二 步就是破除官僚化且无效率的层级组织，改变工序控制，实行生 产设备在科技上的高度整合。最后，就是劳资结构的重整，要求 劳资双方一起工作，共同决策，盈亏均沾，资方不得任意遣散劳 工，劳工不得动辄危胁罢工。这些改变使公司脱胎换骨，终于扭 转乾坤，再创生机。 ---- 组织发生危机时，各种冲突可能激化， 此时领导者引导和 操作变革的方法和手段更能显示领导者的洞察力和驾御水平。优 秀的领导者能够临危不乱，重新强化目标，调整战略，确立新的 发展规划和方案，并随时掌握变化和冲突，使变革顺利进行。
