爱华网奔腾电器 浙江中小企业成长样板
以 生产电磁炉、热水器等小家电为主的上海奔腾企业集团，年营业额4亿元左右，即使在以中小型民营企业为主的浙江省，也算不上是一个大企业。但它以清晰、稳健、成熟的战略规划所完成的发展路径，几乎走过了企业发展的所有形态及阶段，为我们一层层地揭示出了一个企业是如何从无到有、从小到大、从大到强的。
“奔腾”，堪称中小企业成长的样板。
而对面临着“突围”、面临着“发展瓶颈”、面临着“二次创业”的浙江广大中小企业来说，我们剖析“奔腾”的意义还不仅于此。
在“躺”着就能赚贴牌加工费时，我们还要不要做品牌、我们是否有能力做品牌;是仅成为一个赚钱的工厂主还是要做一个不断创新、但面对风险的企业家；在亲缘、地缘成就了阶段性的成功但已成为获得更大成功的羁绊时，我们该如何抉择……“奔腾”也曾被这些问题所缠绕，但最终却“破茧而出”。
“奔腾”老板刘建国对记者说，“这个专题太好了，我就是‘浙商突围’的典型呀！”
从代理商到零部件供应商
1987年，刘建国辞职后花9000元开了家卖音响的小店。随着实力的不断增强，他开始为一些厂家经销各种各样的家电，期间，他成立了长江公司，专门从事家电业代理销售业务。1993年，认准了空调行业的发展前景，刘建国决定将其他业务砍掉，集中力量做一个专业制冷行业的代理商。他选择了“依托名牌、借鸡生蛋”的发展模式，与当时空调业内两家知名品牌——美的、格力结成了合作伙伴，成为他们在温州的独家代理商。成为美的独家代理商的第一年，长江就将美的空调由原来每年500多万的销售额做到了五六千万。之后的三四年中，长江的代理业务发展的越来越好，已成为浙南地区空调销售的龙头，年销售额达到了1个多亿。
做代理，为企业带来了良好的现金流，但利润要相对低得多，而那时许多温州的小工厂正发展得如火如荼。
凭借自己的勤奋、敬业与豪爽，刘建国与美的、格力结下了良好的关系，他提出能否让自己成为这些企业的零部件供应商。
1997年，长江正式开始了自己空调配件制造的业务。当时，长江制造的仅是空调中一个比较简单的部件——空调连接管，业务做得不错，后来，美的空调所有的空调连接管都是长江制造的。
长江企业在继续做代理销售的同时，有了一个新的身份——制造商，从贸易型企业转换到制造型企业。
做配件供应商这个阶段，长江过得很好，管理相对简单却又赚钱。
但局限性也是很明显的：做配件供应商约束性太强，工厂的订单有淡旺季之分。长江做空调连接管时，每年七八月份工厂就要停工。
继续做代理销售和零部件的制造，可以为刘建国和长江带来不菲的利润，而且风险相当小，这时，企业要不要再发展，这个问题摆在了刘建国的面前。已将财富仅仅看做事业一部分的刘建国，决定带着自己的一帮人，把这个企业再发展下去，做大做强。
在定下了“做不做”这个战略目标后，在刘建国看来，如何做就成为了一个相对简单的问题，既然已经进入到了家电业零部件的制造，刘建国就带领着他的长江又进入到了终端产品的制造，成为了美的、格力、九阳等企业终端产品的OEM制造商。他选择了抽油烟机、电水壶、浴霸、电磁炉、豆浆机等小家电作为突破口。
从零部件供应商到OEM制造商
从贸易商到零部件供应商再到终端产品OEM制造商，长江的发展就这样一步步、顺理成章地走过来，在很大程度上，刘建国的决定可以说受到了外部环境的推动。
在决定做OEM制造商的第一天，刘建国就已对自己的未来做好了规划。他对自己的员工讲:“做OEM，这是一个过渡阶段。”刘建国的规划是，在几年后，长江将拥有自己的品牌。
刘建国认为，一个企业在前期没有制造、研发设计与品牌运作能力，选择为大企业做OEM，可以将市场风险、制造风险、成本风险等转移给他们，但如果单纯做OEM，则有一个最致命的先天不足——没有研发能力。OEM是不用研发的，上游委托方工厂把产品开发好了，下游加工企业按它提供的图纸“照葫芦画瓢”就可以了。但这对怀揣“野心”的长江是不够的。
从OEM业务一开始，长江就组建了自己20多人的研发队伍，由委托方提出功能、成本、外观等设计要求，长江按此要求开发出产品，交给委托方审核，但收取的加工费用却与其他OEM商相同。
刘建国说:“我们做的不是OEM，而是ODM(Original Design Manufacturer,原始设计制造商）。”
在费用相同的情况下，长江为委托方提供了高附加值的服务，表面看来长江做的买卖是不合算的，但从企业发展的角度来看，长江有着深谋远虑:一方面锻炼了长江自己的设计队伍，另一方面掌握了更多的主动权，“如果是委托方自己设计的话，他是不可能提供图纸给你为第三方做加工的，更不要说利用他的设计做你自己的品牌。但我们有了自己的设计力量，今天可以给你做，明天可以给他做，后天还可以给自己做，我们掌握着自己的主动权。”刘建国说，“没有那时培养的研发队伍，奔腾今天是不可能发展起来。”
1999年，依靠低成本的制造能力、高质量的产品以及良好的服务，长江成为美的集团在华东地区惟一的OEM生产基地，2000年，长江进一步扩大了自己的生产规模，在安徽芜湖又开设了一家工厂。
从OEM制造商到品牌运营商
刘建国形容自己做品牌并不是某一天拍脑袋要做的，从一开始刘建国就充分认识到做OEM没有自主性，可变性太大。委托方今年、明年把订单交给你做，不一定后年还给你做；当你慢慢长大后，原来的合作伙伴就会把你当成竞争对手，把原来的扶持帮助变成打击和约束;如果他自己的销售不行了，加工厂怎么办，加工厂是不能主宰委托方的销售的。
今年好、明年好，不保证后年还好。怎么才能保证企业3年以后的发展，怎么能做一个永续发展的百年企业？刘建国认为，一定要有自己的品牌。
在OEM越做越成熟的情况下，2001年，长江进入了自我品牌阶段，将自己的品牌取名为“奔腾”，并成立了上海奔腾企业集团，生产销售“奔腾”牌电磁炉、电水壶、浴霸、豆浆机等小家电。刘建国说，“虽然我们现在的品牌离真正意义上的名牌还有一定距离，但因为我们有一整套的规划系统，使我知道什么时候它能成为一个名牌。”
做一个真正的品牌运营商，对刘建国和他的企业核心能力的要求与前几个发展阶段完全不同。
刘建国认为，做一个单纯的贸易型企业，对终端和网络渠道拥有强有力的控制就足够了，这也是企业的核心竞争优势。那时，如何建设和维护一个优秀的经销商团队是企业的头等大事，长江一年组织经销商旅游一次，在途中对经销商当年的业绩进行奖励，并征求来年的激励措施。
在成为零件供应商和OEM制造商后，对成本及品质的控制成为企业的核心竞争力，企业的一切管理都围绕着这两点，可以说是一个内部管理的过程。企业在签定了委托方的制造合同后，进行的是一个基本无风险的运营，这时的企业从某种意义上说，仅仅是一个生产车间。
在成为一个真正的品牌运营商后，不仅需要低成本、高质量的制造能力，还需要产品设计研发能力，而面对着一个充满风险的竞争市场，更需要市场营销能力，企业的管理也从内部扩展到外部。
这对企业是真正的挑战，但也是企业健康发展的道路。
刘建国在家电销售领域浸淫多年，深知渠道的重要性。在“奔腾”品牌推出初始，就提出“可以放弃利润，甚至略微亏损，但一定要上规模，渠道的建立一定要快”，同时还制定了三年内进入上海小家电销售市场前三名的目标。
借助企业长时间ODM沉淀下来的研发能力、强大的制造能力以及完整的采购平台，奔腾的产品在品质和价格上也具有相当强的竞争力。在产品选择上，奔腾选择了在中国尚无主流品牌的电磁炉作为突破口，全力发展，力争在短时间内成为国内第一个200万台产量的电磁炉生产基地。
凭借多年的销售经验，奔腾公司迅速在14个城市设立了自己的分公司，铺设了销售网络。2003年，当初制定的销售目标在两年内就完成了，“奔腾”品牌成为上海小家电销售第二名。
从家族制到现代管理制度
奔腾在温州的企业中应算作一个另类，80%的员工不是温州当地、甚至不是浙江当地人，而是来自全国17个省、市。这些来自五湖四海的员工，在刘建国的眼里，是企业之所以能发展到今天的基石，更是企业的资源和财富。
最初的长江也是一个典型的温州模式的企业，温州模式最大的特点和核心就是家族制。
刘建国认为，家族制在创业初期是有利的，用血缘筹集资金，用亲缘进行管理，最大的优势是监督成本低。但企业发展到一定程度时，原来的优势则成为阻碍企业发展的劣势。刘建国经常举这样一个例子，一家温州企业聘用了一位职业经理人做总经理，但他却连200块钱的批准权限都没有，因为企业管财务的依旧是老板的儿媳妇。
因此，刘建国认为，家族企业最大的弊端就是阻碍了职业经理人的进入，进入后也无法发挥作用，有位无权、有权无利。因此，要想使企业发展现代管理制度，就必须彻底改变家族制，革除错综复杂的裙带关系。
2000年初，经过痛苦的分离过程，在出钱为他们建立了各自新的事业后，刘建国将自己全部的亲戚朋友请出了公司。
从温州到上海
三年前，刘建国就考虑到，由于资源、地理位置、信息等缺陷，温州的“水”太浅了，对企业的发展是个约束，因此他与员工们形成了一个共识——企业外迁。
当时可供选择的地方有三个：一个是安徽芜湖的国家级技术开发区，长江原来在那里就有一个工厂，那里的税收政策优惠、劳动力便宜；另一个是广东顺德，这个地方是小家电的基地，配套设施更好，更靠近美的、格力；第三个地方是上海。
前两个地方因为各种条件，更利于企业将OEM做得更大；而上海的信息和人才，则利于刘建国成就自己的品牌梦想。“外迁是为企业寻找更大的发展空间，而不能仅看哪里的地更便宜。”
对于在上海买地，刘建国也提出了自己的四个战略目标:地理位置、周边配套、优惠政策，最重要的是发展趋势。转了27个开发区，行程1000多公里，历时一两个月，刘建国最终买下了上海松江开发区，靠近沪杭高速公路的一块地。“我买地还有两个讲究:一是视野开阔，二是必须朝阳。这与风水无关，只有视野开阔，心胸才能开阔；只有朝阳，我们每天才能沐浴在阳光下，心情开朗地工作。”
刘建国与他的同事们在内部总结了一个品牌要想取得发展需要的四个环境:宏观环境、行业环境、竞争环境、内部环境。中国的宏观经济发展就不用说了，企业内部的各种关系也已理顺。迁到上海后，竞争环境得到了很大改善，而对小家电行业的发展，刘建国更充满了信心。根据对市场的追踪调查，刘建国发现在中国，小家电的市场需求空间很大，在国外每一个家庭对小家电的拥有率达到9～10件，发达国家达到20多件;但中国家庭的平均拥有量是2.1件，中国市场的发展空间很大。
“虽然现在越来越多的竞争对手加入了这个行业，但我并不认为竞争是坏事，反而是对小家电行业的推动。因为参与的人越多，就跑得越热闹。”
长江曾经连续做了六年的浙南地区行业销售老大，现在还是，只是这一块在企业中所占的份额越来越小了，但做代理商可以增加现金的流量，维护区域内的营销网络；企业的规模扩大了，刘建国又与一些国际大企业签定了OEM的合作协议，用OEM维持产销平衡；上海为企业提供了非常好的平台，刘建国将在这儿全力发展自己的品牌——奔腾。刘建国打算将上海定位于自己品牌的发展基地，而将温州长江企业这部分拿出来与国外公司合作。合作的方式可以有多种形式，参股、收购、品牌合作、技术合作等都在洽谈中，今后可以多品牌经营。
“三条腿”走路的刘建国，为企业的发展布下了完美的局。刘建国计划在五年内公司要达到20～30亿左右的经营规模，成为中国小家电行业的领军企业。
作者：刘蔚 来源：《成功营销》2004年第5期
