企业的经营之道 家族企业的经营之道



大型家族企业中,只有少数能富贵超过三代。

这些企业都懂得在专业经营的同时,维持家庭幸福之道。

在先进国家与新兴市场中,大部分的公司是以家族企业起家。他们凭着企业家的愿景与精力,从创业之初的筚路蓝缕,蜕变成各自经济中的主力。这种情形不单在新兴市场中仍屡见不鲜,例如韩国的财阀企业(chaebol)和拉丁美洲的grupo,甚至在北美和欧洲也所在多有:威名百货(Wal-Mart,又译沃尔玛)、Bertelsmann和Bombardier等便相继成为龙头企业。

但是家族企业──亦即由某一家族持有控制性股数的公司──却面临着一个不得不正视的现实:统计数字显示家族企业长期成功的机会渺茫。事实上,综合许多相关研究之后,我们发现只有5%的家族企业可以在第三代以后继续创造股东价值。其实这个数字并不令人意外,因为一家公司在竞争日益激烈的市场上,本就会面临诸多挑战;要让为数日渐增多的家族成员用心持续经营,更是难上加难。这些企业的风险之一,来自于创办人的第二代,他们的魄力与机智可能不及第一代,却坚持对公司的管理权。等到第三代接班之后,不断扩充的家族成员与分支,几乎注定要纷扰不休。他们不以公司的利益为己任,反而为了股利的多寡、董事会的组成、或执行长的人选而争论不休。

不过还是有少数的家族企业摆脱这种宿命,生意一代比一代兴隆。为了进一步了解老字号企业的经营之道,麦肯锡访问了11个家族企业的领导者──他们都是董事长或家族持股的代表。在这11家公司中,九家位于美国与欧洲,另两家属于新兴市场。这些公司全都是百年老店──最年轻者已传到第四代,最老的则已有250年历史,传到第11代。他们不仅历史悠久,而且家大业大,经营有成。其中有七家公司的营收超过100亿美元,旗下企业达六家者,每家净值亦都超过50亿美元。这11家公司近几十年来不但长足成长、获利丰润,而且财务体质健全,资产负债比极低。

我们样本中的这些公司──其中有些是上市公司──历经了经济萧条、战争和其它种种动荡,家族掌控却依然屹立不摇。他们的经验可以作为年轻家族企业的借镜,学习在面临世代交替时,如何创造一个受家族掌控、又能长治久安的企业。

对我们所访问的这些公司而言,成功的关键在于广义的强势治理:强烈的认同代代相传的价值观,并清楚意识到所有权的真义。所有权是福也是祸:拥有所有权的家族一方面可以毁灭整个企业,一方面又可以塑造这个企业并享有其获利。在我们的研究中,掌控企业的各家族皆体认到这层危险,因此建立了一套制衡系统,好让自己的家族能执行其在企业治理三大领域中的角色:所有权、董事会、管理权。

大家族往往根据一些杂乱无章的口头和书面协议──有些具法律约束力、有些则无──处理以下等议题:董事会的组成与邻选;哪些董事会决策需采共识决、多数决、或股东大会的参与;执行长的任命;家族成员在何种情况下可以(及不可以)介入公司作业;股权在家族内外交易的规范;以及企业和财务策略的界线。这些经年累积下来的协议,有助于化解世代接班所常会引发的争议,而家族企业长期成功的两个主要条件,也可因此有了稳固的基础。这两大条件就是:专业管理和家族继续当企业所有人的决心。

治理有方

有了一套明确的规则与方针,加上家族冲突可妥善控制,家族企业就可以放心执行长期成功的策略。一些不断出现的关键因素包括:强势的董事会以及人事决策中对精英领导的坚持、风险分散和透过积极管理进行业务更新、以及长期的财务政策。

强力的董事会

强大的董事会对于家族企业而言特别重要,由材能兼备的外人提供不一样的策略观点,有助于家族企业补足其经营技巧。一名第四代的家族领袖就曾说过:「我们不能做管理者。我们必须是企业治理的专家。」确实,在我们研究的家族企业中,大部分的企业治理都有超过上市公司的平均水准。

即使公司股份全数由家族成员持有,董事会中外部董事的席次也往往占绝大多数。某个家族便规定,公司半数的董事必须由其它企业的执行长所担任,而且这些企业的规模必须至少是自己公司的三倍以上。令一家公司则成立了一个独立的部门,专门负责提名与选举三分之一的董事会成员。不过在大多数的企业中,外部董事还是由家族提名与选举。

董事──不光是外部董事,而是所有董事──的提名与选举程序因公司而异。一家公司的董事会:董事会挑选新成员,然后由约30人的家族委员会通过,再由股东大会正式通过。另一家公司则是由股东大会根据一股一票的原则,从一串候选人名单中,选举出董事会成员。还有一个较常用的做法,就是由家族中的某几房集合他们的持股,然后选举出一批董事集团。每家公司的机制各异其趣;真正重要的是家族必须了解到强力董事会的重要性。

上述董事会莫不介入高层管理事务,并积极管理公司的业务组合。有些甚至会召开一连数日的会议,以深入讨论企业策略。在多数公司中,董事长与副董事长有一半的时间是在与其它董事、管理高层和家族互动,而家族成员则透过业务通讯(newsletter)、非正式集会和定期报告掌握业务信息。

用人惟才

裙带关系很容易让家族企业在一个世代内付之一炬──这种情况不时在世界各地上演。想要渊远流长的家族企业,必须建立惟才是用的制度,才能抗拒沾亲带故的人类天性,我们所研究的家族企业都是这么做的。

有一半的家族决定所有成员都不介入公司管理。「你不能期待整个家族一直出现优秀的管理人才,」一位家族领导者说。另一位说:「我那担任执行长的叔叔过世得早,不然公司早毁在他手上。」还有一位说:「我们成功的关键要素就是聘请市场上最优秀的人才,如果他们的表现不是最好,就叫他们走路。如果让家族成员担任管理职位,我们就无法做到这点。」

在其它的公司里,证明自己实力的家族成员,成为获邀担任管理职位的对象。其中两家公司要求家族成员在家族企业以外的地方开始工作。在有了10到15年的成功经验后,董事会或许会邀请他们担任高级主管。某位家族企业的执行长说:「我很意外会受聘主持公司,但我想这是因为家族里的人发现我可以胜任。」还有些公司,是让家族成员在毕业后进公司从基层做起。这些人的考绩和升迁机会通常由直接向董事会报告的外部人士,每年进行评鉴。如果他们不具备在长期成为高阶经理人的潜力,就得离开公司。「我们的政策是,不升职就离开,」一位家族领导人说。「没有人会因为身为皇亲国戚就获得晋升──其实正好相反。」

一位未上市公司的家族成员兼执行长,详细地向我们说明他是如何经历两年的外部评鉴和训练,最后才受董事会任命担任现在的职位。另一家公司透过人力资源公司,向外寻找每一个高阶主管的替代人选,有时甚至直接任命这些人。这种种政策虽然严厉,却捍卫了家族的长期利益。

多元化策略

这份研究中的家族企业多数为未上市的控股公司,旗下有各自独立的子公司,子公司或为上市公司,但家族控股公司多能充分掌控其中较重要者。控股公司维持着未上市的地位,家族就可以避免外部股东要求快速高额回报的压力,使公司能追求多角化策略,达到稳定获利、安然度过不断变动的景气循环。对于单纯的投资人而言,这种方法也许不合时宜,但想要世代控制自家公司的家族却有不一样的想法。「我们想要在现有业务的架构之下,为股东提供多角化经营,这样他们才不会把资金抽走,自己从事多角化投资,」一位家族领导人说。

受访的家族企业都将自己视为财团,而非单一业务的公司。其中有些公司拥有许多互不相关的业务,但大多数只专注于二到四项主业。这些公司既有高风险、高报酬的业务,也有提供稳定现金流量的事业。有的公司利用创投资金,以及公司10%到20%的股本所投资的私幕股权公司,来补强本业之不足。明快地采取行动,掌握在家族企业绵密的业务网络中所出现的机会,是致胜之道:某家公司在数十年前适时投资500万元的事业,现在已经是500亿元公司。其中的观念就是时常更新公司的业务组合,让家族控股公司的投资组合,能够逐渐从成熟行业转换至成长行业。公司的存续完全视乎企业整体的经营,而不是对个别业务的难舍难分。我们样本中的许多公司都放弃了创业之初的本业──无异是痛苦的抉择。

这些公司选择新契机的标准相当明确:零售、民生产品和贸易等轻资产(asset-light)的事业,较资产密集的事业受青睐,如此才可以避免与上市公司竞争,上市公司不但有较多的资金管道,在1990年代甚至追求成长更甚于获利。我们样本中有不少公司,就是因为担心长期下来公司的财务资源会被掏空,而退出资产密集事业,虽然他们的绩效都很好,也很适合这样的业务。利基型业务──也就是以小众市场为竞争场所的业务──也很受青睐,因为家族可以轻易掌控,也有机会在不过度扩充财务与组织的情况下,打入全球市场。

这些公司的财务政策正好呼应其规避风险的发展策略。相较于大多数绩效相当的上市公司,我们研究的这些公司发放的股利较低,因为对于不想因发行新股而稀释所有权,或是举债筹资的家族企业而言,唯一的扩张方法就是转投资获利。对于许多家族而言,此一做法还有一个附加利效,那就是家族成员不会累积(或浪费)巨额的个人财富,反而还会专心扮演好企业所有人的角色。

这些公司的债务目标同样很保守,尤其是将资产负债比目标定在0到20%的控股公司。有的公司对子公司的负债不提供担保。「我们公开告诉金融机构,不会对有财务困难的子公司纾困。这会提高子公司的负债成本,但却能保护家族的财富,所以很值得,」一位家族领导者说。

长期绩效焦点

这些开办多年的家族企业不约而同都将强烈的绩效文化,结合量化的成长与获利目标。某家公司就以超过股市大盘指数25%的报酬率为目标:该公司领导人说:「如果报酬率不超过股市的话,继续这个家族企业有什么意义?」有趣的是,当问到历史报酬率时,受访的家族成员皆未提到公司或他们本身过去一两年的绩效。他们所提到最短的年份是五年,最常讲的是一二十年。过去一二十年来,大部分公司的股东报酬率都达到或超越股市指数的水准。

对于历史悠久、又想长久经营的家族企业而言,景气循环是严酷的现实问题。「我们经历了世界大战和超通货膨胀。我们从不指望好日子会长久;也不认为苦日子会持久,」一位家族领袖说。总而言之,这些公司都是绩效导向却懂得避险,因此在景气繁荣的时候成绩未必那么亮丽,但在长期都能维持良好的获利。

维持家庭和乐

除非专业经营,否则没有一个家族企业可以撑得下去。但要让家族成员世世代代都有当经营者的意愿,也同样重要。

 家族企业的经营之道

外人可能不解,家族何苦要竞竞业业;为何不把公司卖了,让家族成员将收益投资在资本市场上?家族企业的领导人常主张,一个集合众人之志、专业管理的事业,要比分崩离析、各自有所投资的零星企业,更有存活和成长的机会。这一点还有辩论的空间,并不是所有的家族企业成员都同意。但家族企业确实也能提供非经济的效益:崇高的社会地位、维持家族传统的骄傲与归属感、以及家族成员参与家族事业和追求共同利益的机会。

成功的老字号家族企业累积了许多维系家族向心力的方法。私人所有权制度可以鼓励家族成员留在公司里奋斗,因为他们可以追求多角化经营策略,让家族财富安全的留在自家财库。同时家族成员也比较不容易脱手,因为私有公司的价格通常因为流动性较低,以及缺乏投票权的缘故,而较市场有极大的折价──约较公司预估经济价值低20%到50%。

为了对抗非家族成员的入主,很多家族企业也限制股票的交易。想要出售手中股份的家族成员,必须让自己的手足与表(堂)兄弟姊妹有优先否决权。此外,控股公司通常会透过股份赎回基金,向现有的家族成员买回股份。某家公司在几代以前就规定,公司股份只能以远低于公司净值的价格售出(通常较预估市值低二至三倍),且只能卖给家族成员。确实,历经岁月洗礼的家族企业,其核心理念就是:所有权不是出售股份的权利,而是让公司在传承给下一代时变得更茁壮的责任。

在接受我们访问的家族企业中,有两家在近年曾遭逢严重的危机──一家是陷入业务困难,另一家则是家族与管理阶层的互动出现问题。在这两个案例中,由于公司本身的所有权架构不利于出售,主事的家族必须自己解决问题,而不是束手就擒──当时他们确实都拿出了解决的办法。如果这两家企业是上市公司,绩效可能会大打折扣,所有权也早就跟着易手。

由于脱手不易,加上股利相对较低,有些家族企业利用「变现活动」来满足家族成员的现金需求。所谓「变现活动」指的是出售控股公司旗下的上市公司股份,或将家族的持股抛售给员工或公司本身,其中的收益归家族所有。某家公司的董事长是这么说的:「家族的每一代都会主办这类的变现活动,如此才能继续经营业务。」变现活动可以分阶段进行;比方说,家族成员有权每隔五年出售手中的持股,价格依原先订立的规则来计算。但总售出股数会有限制,金额也会分好几年支付,以免公司的财务吃紧。不过有些家族未必能靠这么做获得可观的经济利益,但因为教育使然也接受这种情况。

随着世代更替,老字号的家族企业都会面临一大挑战:在家族规模日益壮大,但只有少数人能参与管理的情况下,要如何吸引家族成员继续维持对公司的所有权?多位受访者都强调一点,那就是家族企业使得他们的生活更有意义。这种生活型态通常以各自独立的家族机构为中心:由家族委员会向规模更大的家族大会负责,而家族大会则以排解家族纠纷、就重大议题建立共识为主要责任。家族委员会或许也要监督家族办事处,家族办事处系由自家企业出资赞助,协助想要从事社会工作等公共利益的家族成员,透过与家族办事处有关系的大型慈善机构达成其目的。慈善事业可以提升家族价值、让在不活跃于公司业务的家族成员从事有意义的工作、并且使年轻一代参与实际决策:例如一群14到18岁的年轻人,每年可以有10万美元的预算让他们决定要如何分配给慈善机构。诚如一名家族控股公司的老板所言,这类活动「让大家团结在一起」;家族成员「一起分析问题、形成策略。他们从中学习到为决策负责,并贯彻执行。」

另一个维持家庭幸福的方法是为成员提供服务。资产管理是最主要的服务,但其它服务也同样重要──例如税务、下一代的教育咨询、甚至家务。有些家族办事处的工作人员甚至高达40名。

家族办事处可能也要负责主办定期家庭聚会,有还要集合分布在世界各地的上百名成员。这类聚会让大家族有机会交流,共同讨论家族和公司事务,有时甚至可以就重要事项进行正式或非正式的投票。另一个重要的意义就是可以让年轻、有时也是娇生惯养的一代,有机会了解经营大型家族企业的现实面。为了协助这些小朋友明白复杂的管理技巧,以及学会这些技巧所需付出的努力,许多家族会让年轻人实地到家族旗下的公司访查或见习。

托尔斯泰有句名言:「每个幸福的家庭都大同小异,但每个不幸的家庭却各有其不幸的际遇」,对家族企业而言这句话也许颇有几分道理。各行各业里成功的家族族企业所采取的方法,绝对值得想要向他们看齐的年轻企业深思。

  

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