爱华网大型家族企业中，只有少数能富贵超过三代。这些企业都懂得在专业经营的同时，维持家庭幸福之道。
在先进国家与新兴市场中，大部分的公司是以家族企业起家。他们凭着企业家的愿景与精力，从创业之初的筚路蓝缕，蜕变成各自经济中的主力。这种情形不单在新兴市场中仍屡见不鲜，例如韩国的财阀企业（chaebol）和拉丁美洲的grupo，甚至在北美和欧洲也所在多有：威名百货（Wal-Mart，又译沃尔玛）、Bertelsmann和Bombardier等便相继成为龙头企业。
但是家族企业──亦即由某一家族持有控制性股数的公司──却面临着一个不得不正视的现实：统计数字显示家族企业长期成功的机会渺茫。事实上，综合许多相关研究之后，我们发现只有5%的家族企业可以在第三代以后继续创造股东价值。其实这个数字并不令人意外，因为一家公司在竞争日益激烈的市场上，本就会面临诸多挑战；要让为数日渐增多的家族成员用心持续经营，更是难上加难。这些企业的风险之一，来自于创办人的第二代，他们的魄力与机智可能不及第一代，却坚持对公司的管理权。等到第三代接班之后，不断扩充的家族成员与分支，几乎注定要纷扰不休。他们不以公司的利益为己任，反而为了股利的多寡、董事会的组成、或执行长的人选而争论不休。
不过还是有少数的家族企业摆脱这种宿命，生意一代比一代兴隆。为了进一步了解老字号企业的经营之道，麦肯锡访问了11个家族企业的领导者──他们都是董事长或家族持股的代表。在这11家公司中，九家位于美国与欧洲，另两家属于新兴市场。这些公司全都是百年老店──最年轻者已传到第四代，最老的则已有250年历史，传到第11代。他们不仅历史悠久，而且家大业大，经营有成。其中有七家公司的营收超过100亿美元，旗下企业达六家者，每家净值亦都超过50亿美元。这11家公司近几十年来不但长足成长、获利丰润，而且财务体质健全，资产负债比极低。
我们样本中的这些公司──其中有些是上市公司──历经了经济萧条、战争和其它种种动荡，家族掌控却依然屹立不摇。他们的经验可以作为年轻家族企业的借镜，学习在面临世代交替时，如何创造一个受家族掌控、又能长治久安的企业。
对我们所访问的这些公司而言，成功的关键在于广义的强势治理：强烈的认同代代相传的价值观，并清楚意识到所有权的真义。所有权是福也是祸：拥有所有权的家族一方面可以毁灭整个企业，一方面又可以塑造这个企业并享有其获利。在我们的研究中，掌控企业的各家族皆体认到这层危险，因此建立了一套制衡系统，好让自己的家族能执行其在企业治理三大领域中的角色：所有权、董事会、管理权。
大家族往往根据一些杂乱无章的口头和书面协议──有些具法律约束力、有些则无──处理以下等议题：董事会的组成与邻选；哪些董事会决策需采共识决、多数决、或股东大会的参与；执行长的任命；家族成员在何种情况下可以（及不可以）介入公司作业；股权在家族内外交易的规范；以及企业和财务策略的界线。这些经年累积下来的协议，有助于化解世代接班所常会引发的争议，而家族企业长期成功的两个主要条件，也可因此有了稳固的基础。这两大条件就是：专业管理和家族继续当企业所有人的决心。
治理有方
有了一套明确的规则与方针，加上家族冲突可妥善控制，家族企业就可以放心执行长期成功的策略。一些不断出现的关键因素包括：强势的董事会以及人事决策中对精英领导的坚持、风险分散和透过积极管理进行业务更新、以及长期的财务政策。
强力的董事会
强大的董事会对于家族企业而言特别重要，由材能兼备的外人提供不一样的策略观点，有助于家族企业补足其经营技巧。一名第四代的家族领袖就曾说过：「我们不能做管理者。我们必须是企业治理的专家。」确实，在我们研究的家族企业中，大部分的企业治理都有超过上市公司的平均水准。
即使公司股份全数由家族成员持有，董事会中外部董事的席次也往往占绝大多数。某个家族便规定，公司半数的董事必须由其它企业的执行长所担任，而且这些企业的规模必须至少是自己公司的三倍以上。令一家公司则成立了一个独立的部门，专门负责提名与选举三分之一的董事会成员。不过在大多数的企业中，外部董事还是由家族提名与选举。
董事──不光是外部董事，而是所有董事──的提名与选举程序因公司而异。一家公司的董事会：董事会挑选新成员，然后由约30人的家族委员会通过，再由股东大会正式通过。另一家公司则是由股东大会根据一股一票的原则，从一串候选人名单中，选举出董事会成员。还有一个较常用的做法，就是由家族中的某几房集合他们的持股，然后选举出一批董事集团。每家公司的机制各异其趣；真正重要的是家族必须了解到强力董事会的重要性。
上述董事会莫不介入高层管理事务，并积极管理公司的业务组合。有些甚至会召开一连数日的会议，以深入讨论企业策略。在多数公司中，董事长与副董事长有一半的时间是在与其它董事、管理高层和家族互动，而家族成员则透过业务通讯（newsletter）、非正式集会和定期报告掌握业务信息。用人惟才
裙带关系很容易让家族企业在一个世代内付之一炬──这种情况不时在世界各地上演。想要渊远流长的家族企业，必须建立惟才是用的制度，才能抗拒沾亲带故的人类天性，我们所研究的家族企业都是这么做的。
有一半的家族决定所有成员都不介入公司管理。「你不能期待整个家族一直出现优秀的管理人才，」一位家族领导者说。另一位说：「我那担任执行长的叔叔过世得早，不然公司早毁在他手上。」还有一位说：「我们成功的关键要素就是聘请市场上最优秀的人才，如果他们的表现不是最好，就叫他们走路。如果让家族成员担任管理职位，我们就无法做到这点。」
在其它的公司里，证明自己实力的家族成员，成为获邀担任管理职位的对象。其中两家公司要求家族成员在家族企业以外的地方开始工作。在有了10到15年的成功经验后，董事会或许会邀请他们担任高级主管。某位家族企业的执行长说：「我很意外会受聘主持公司，但我想这是因为家族里的人发现我可以胜任。」还有些公司，是让家族成员在毕业后进公司从基层做起。这些人的考绩和升迁机会通常由直接向董事会报告的外部人士，每年进行评鉴。如果他们不具备在长期成为高阶经理人的潜力，就得离开公司。「我们的政策是，不升职就离开，」一位家族领导人说。「没有人会因为身为皇亲国戚就获得晋升──其实正好相反。」
一位未上市公司的家族成员兼执行长，详细地向我们说明他是如何经历两年的外部评鉴和训练，最后才受董事会任命担任现在的职位。另一家公司透过人力资源公司，向外寻找每一个高阶主管的替代人选，有时甚至直接任命这些人。这种种政策虽然严厉，却捍卫了家族的长期利益。
多元化策略
这份研究中的家族企业多数为未上市的控股公司，旗下有各自独立的子公司，子公司或为上市公司，但家族控股公司多能充分掌控其中较重要者。控股公司维持着未上市的地位，家族就可以避免外部股东要求快速高额回报的压力，使公司能追求多角化策略，达到稳定获利、安然度过不断变动的景气循环。对于单纯的投资人而言，这种方法也许不合时宜，但想要世代控制自家公司的家族却有不一样的想法。「我们想要在现有业务的架构之下，为股东提供多角化经营，这样他们才不会把资金抽走，自己从事多角化投资，」一位家族领导人说。
受访的家族企业都将自己视为财团，而非单一业务的公司。其中有些公司拥有许多互不相关的业务，但大多数只专注于二到四项主业。这些公司既有高风险、高报酬的业务，也有提供稳定现金流量的事业。有的公司利用创投资金，以及公司10%到20%的股本所投资的私幕股权公司，来补强本业之不足。明快地采取行动，掌握在家族企业绵密的业务网络中所出现的机会，是致胜之道：某家公司在数十年前适时投资500万元的事业，现在已经是500亿元公司。其中的观念就是时常更新公司的业务组合，让家族控股公司的投资组合，能够逐渐从成熟行业转换至成长行业。公司的存续完全视乎企业整体的经营，而不是对个别业务的难舍难分。我们样本中的许多公司都放弃了创业之初的本业──无异是痛苦的抉择。
这些公司选择新契机的标准相当明确：零售、民生产品和贸易等轻资产（asset-light）的事业，较资产密集的事业受青睐，如此才可以避免与上市公司竞争，上市公司不但有较多的资金管道，在1990年代甚至追求成长更甚于获利。我们样本中有不少公司，就是因为担心长期下来公司的财务资源会被掏空，而退出资产密集事业，虽然他们的绩效都很好，也很适合这样的业务。利基型业务──也就是以小众市场为竞争场所的业务──也很受青睐，因为家族可以轻易掌控，也有机会在不过度扩充财务与组织的情况下，打入全球市场。
这些公司的财务政策正好呼应其规避风险的发展策略。相较于大多数绩效相当的上市公司，我们研究的这些公司发放的股利较低，因为对于不想因发行新股而稀释所有权，或是举债筹资的家族企业而言，唯一的扩张方法就是转投资获利。对于许多家族而言，此一做法还有一个附加利效，那就是家族成员不会累积（或浪费）巨额的个人财富，反而还会专心扮演好企业所有人的角色。
这些公司的债务目标同样很保守，尤其是将资产负债比目标定在0到20%的控股公司。有的公司对子公司的负债不提供担保。「我们公开告诉金融机构，不会对有财务困难的子公司纾困。这会提高子公司的负债成本，但却能保护家族的财富，所以很值得，」一位家族领导者说。
长期绩效焦点
这些开办多年的家族企业不约而同都将强烈的绩效文化，结合量化的成长与获利目标。某家公司就以超过股市大盘指数25%的报酬率为目标：该公司领导人说：「如果报酬率不超过股市的话，继续这个家族企业有什么意义？」有趣的是，当问到历史报酬率时，受访的家族成员皆未提到公司或他们本身过去一两年的绩效。他们所提到最短的年份是五年，最常讲的是一二十年。过去一二十年来，大部分公司的股东报酬率都达到或超越股市指数的水准。
对于历史悠久、又想长久经营的家族企业而言，景气循环是严酷的现实问题。「我们经历了世界大战和超通货膨胀。我们从不指望好日子会长久；也不认为苦日子会持久，」一位家族领袖说。总而言之，这些公司都是绩效导向却懂得避险，因此在景气繁荣的时候成绩未必那么亮丽，但在长期都能维持良好的获利。
维持家庭和乐
除非专业经营，否则没有一个家族企业可以撑得下去。但要让家族成员世世代代都有当经营者的意愿，也同样重要。
外人可能不解，家族何苦要竞竞业业；为何不把公司卖了，让家族成员将收益投资在资本市场上？家族企业的领导人常主张，一个集合众人之志、专业管理的事业，要比分崩离析、各自有所投资的零星企业，更有存活和成长的机会。这一点还有辩论的空间，并不是所有的家族企业成员都同意。但家族企业确实也能提供非经济的效益：崇高的社会地位、维持家族传统的骄傲与归属感、以及家族成员参与家族事业和追求共同利益的机会。
成功的老字号家族企业累积了许多维系家族向心力的方法。私人所有权制度可以鼓励家族成员留在公司里奋斗，因为他们可以追求多角化经营策略，让家族财富安全的留在自家财库。同时家族成员也比较不容易脱手，因为私有公司的价格通常因为流动性较低，以及缺乏投票权的缘故，而较市场有极大的折价──约较公司预估经济价值低20%到50%。
为了对抗非家族成员的入主，很多家族企业也限制股票的交易。想要出售手中股份的家族成员，必须让自己的手足与表（堂）兄弟姊妹有优先否决权。此外，控股公司通常会透过股份赎回基金，向现有的家族成员买回股份。某家公司在几代以前就规定，公司股份只能以远低于公司净值的价格售出（通常较预估市值低二至三倍），且只能卖给家族成员。确实，历经岁月洗礼的家族企业，其核心理念就是：所有权不是出售股份的权利，而是让公司在传承给下一代时变得更茁壮的责任。
在接受我们访问的家族企业中，有两家在近年曾遭逢严重的危机──一家是陷入业务困难，另一家则是家族与管理阶层的互动出现问题。在这两个案例中，由于公司本身的所有权架构不利于出售，主事的家族必须自己解决问题，而不是束手就擒──当时他们确实都拿出了解决的办法。如果这两家企业是上市公司，绩效可能会大打折扣，所有权也早就跟着易手。
由于脱手不易，加上股利相对较低，有些家族企业利用「变现活动」来满足家族成员的现金需求。所谓「变现活动」指的是出售控股公司旗下的上市公司股份，或将家族的持股抛售给员工或公司本身，其中的收益归家族所有。某家公司的董事长是这么说的：「家族的每一代都会主办这类的变现活动，如此才能继续经营业务。」变现活动可以分阶段进行；比方说，家族成员有权每隔五年出售手中的持股，价格依原先订立的规则来计算。但总售出股数会有限制，金额也会分好几年支付，以免公司的财务吃紧。不过有些家族未必能靠这么做获得可观的经济利益，但因为教育使然也接受这种情况。
随着世代更替，老字号的家族企业都会面临一大挑战：在家族规模日益壮大，但只有少数人能参与管理的情况下，要如何吸引家族成员继续维持对公司的所有权？多位受访者都强调一点，那就是家族企业使得他们的生活更有意义。这种生活型态通常以各自独立的家族机构为中心：由家族委员会向规模更大的家族大会负责，而家族大会则以排解家族纠纷、就重大议题建立共识为主要责任。家族委员会或许也要监督家族办事处，家族办事处系由自家企业出资赞助，协助想要从事社会工作等公共利益的家族成员，透过与家族办事处有关系的大型慈善机构达成其目的。慈善事业可以提升家族价值、让在不活跃于公司业务的家族成员从事有意义的工作、并且使年轻一代参与实际决策：例如一群14到18岁的年轻人，每年可以有10万美元的预算让他们决定要如何分配给慈善机构。诚如一名家族控股公司的老板所言，这类活动「让大家团结在一起」；家族成员「一起分析问题、形成策略。他们从中学习到为决策负责，并贯彻执行。」
另一个维持家庭幸福的方法是为成员提供服务。资产管理是最主要的服务，但其它服务也同样重要──例如税务、下一代的教育咨询、甚至家务。有些家族办事处的工作人员甚至高达40名。
家族办事处可能也要负责主办定期家庭聚会，有还要集合分布在世界各地的上百名成员。这类聚会让大家族有机会交流，共同讨论家族和公司事务，有时甚至可以就重要事项进行正式或非正式的投票。另一个重要的意义就是可以让年轻、有时也是娇生惯养的一代，有机会了解经营大型家族企业的现实面。为了协助这些小朋友明白复杂的管理技巧，以及学会这些技巧所需付出的努力，许多家族会让年轻人实地到家族旗下的公司访查或见习。
托尔斯泰有句名言：「每个幸福的家庭都大同小异，但每个不幸的家庭却各有其不幸的际遇」，对家族企业而言这句话也许颇有几分道理。各行各业里成功的家族族企业所采取的方法，绝对值得想要向他们看齐的年轻企业深思。
