爱华网“80%的收入来源于20%的客户。”这就是大家非常熟悉的帕累托定律，也称为20/80法则。“多数，它们只能造成少许的影响。少数，它们造成主要的、重大的影响。”相当多的企业将此作为管理客户的标准，既然20%的客户能够带来80%的销售收入，那么就应当对他们投放更多的资源，进行重点的维护，以便能够稳定销量，获得更多的产出。
这样的逻辑，在众多企业中受到广泛的追捧，甚至被列为管理规范加以贯彻执行。但实际上多数企业并不能始终如一地真正贯彻20/80法则，更多的是停留在理念层面，那些能够真正贯彻的企业，也多以失败告终，这其中有众多“认识”需要质疑。
20%的客户是最有利可图的?
如果将客户分成“成本客户”与“利润客户”两种类型，那些20%的客户多半会停留在成本客户的层面，根本不是利润客户。即这些大客户仅仅能够保证企业基本成本的收回而并不能对利润产生多么直接的影响，这些所谓的重点客户,随着采购量的增加，其成交条件也变得越来越苛刻。除了价格之外，企业还需要在付款条件、供货周期、货品质量方面做出更多的让步。这些客户虽然销量巨大，但交易成本极高，在价格、成本的双重压力下，基本上是无利可图。
企业仍然愿意维护这类客户的原因，主要是这些客户资金实力雄厚，付款周期有保证，加之供应量巨大，可以带来稳定的现金流量，有效地消化企业的固定成本，消耗更多的生产能力。另外大型客户的行业领导地位能够为企业带来更大的市场影响力，获得更多的市场机会。但是，这一切均是用牺牲利润换来的，销售收入的20/80与利润的20/80经常大相径庭。
20/80的利润客户经常集中在中等规模的企业，它们不可能采用成本领先的策略，更多地采用市场集中或者是差异化策略，这两种策略的核心本质均是以高增值、高服务为先导的运营类型，从而普遍有较高的收益。因此对于企业来说，这些客户才是重要的利润来源。
20%的客户是市场资源投放重点?
20/80原则的信奉者要求企业将更多的资源集中于20%的客户，在市场费用、销售奖励上均充分贯彻这一法则。即所有的工作均要围绕大客户展开，企业的高层领导也要狠抓重点客户（K/A），以期提高企业的市场占有率与销售收入，下面是一家消费品企业的K/A图表：
按照20/80的法则，企业应当将更多的资源向A/B/C类客户倾斜，并实行“收入越多投入越大”的法则，希望重点投入重点产出。事实上，这种方案根本无法实施。首先，未来的市场重点根本不在A/B两类客户身上，由于它们已经与企业建立了非常密切合作关系，只要正常维护就能产生良好的收益，过多地投入只能增加更多的不必要的成本。另外按照收入越多投入越大的原则，非常有开发潜力的C/D类客户由于资源投入不足，很容易丧失市场竞争的机会。事实上，企业的真正的竞争主要集中在C/D类客户及部分E类客户上，在市场开发方面更多地应着力于从E到D、从D到C及从C到B的不断提升上，通过客户的滚动提升计划，来不断提高客户的销售水平。僵化的利用20/80法则，将使企业沉溺于现有客户销售的温床上而不求进取，并最终扼杀企业开发客户的激情与动力。这种人为的强者越强、弱者越弱的管理逻辑从根本上违背了企业注重创新、注重发展的根本法则。
20/80的客户分布是最好的状态？
客户按照20/80法则分布的企业，并不一定比40/60及50/50的企业更有发展基础，销售收入的集中并不必然导致“企业的发展是成功的，市场的发展是健康的”这一结果。有些企业甚至人为地将企业客户按照20/80的法则进行划分，以体现管理的科学性、市场的领先性，这无异于掩耳盗铃。
实际上，不同发展时期的企业的客户结构非常不同。长期保持客户分布的20/80状态，基本上是不可能的。变化永远是企业发展的主题，客户结构的变化也是一样，只有客户结构的不断调整变化，企业才能够在市场上不断发展，寻求更多的发展机会。
20/80是判断核心客户的最佳方式？
从表面上看,80%的销售是由20%的客户创造的，但是在20%的客户中有多少能够称得上是核心客户呢？这不仅与销售收入有关，还与客户的发展方向、企业产品在客户产品中的地位以及客户产品在市场上的发展前景有着密切的联系。简单地用销售收入进行衡量只能使企业更多地失去有价值客户的支持。
所谓的20/80法则应当仅仅是一种统计现象，是某时刻的统计状态，一种宽泛意义上的统计状态，它与人的平均身高没有什么两样。事实上没有任何人能够充分地论证20/80的客户结构是合理的，同时也没有任何依据证明这样的结构是最有效率的。它更像放在某一环境中的“坐标系”，本身可能是合理的，也可能不合理，但在其左、右一定有合理的部分。因此20/80不应当作为一种所谓的管理“法则”而机械地应用，那只会混淆企业做出判断的依据与标准，从而阻碍企业的发展。
