爱华网本案例旨在说明咨询师在小企业成长和发展中的作用。案例中对公司的一些细节（包括公司名称）作了改动，但内容基于真实的公司数据。公司背景：天堂岛运动服装公司是澳大利亚布里斯班的一家小企业。从事女式流行泳装、运动服装和休闲服装的生产，在从业的20年中，企业销售量稳定增长。公司由彼得（Peter）和凯特·马歇尔(Kate Marshall)创建。他们俩是在加勒比海的一艘游轮上结识的。结婚后，两人在巴巴多斯岛创办了一家面向有钱游客的泳衣设计与生产企业。工厂是一栋椰树林中紧靠水边的老房子，次年他们回到澳大利亚后，决定把在西印度群岛做的这套方法搬到澳大利亚，正在扩大的休闲服装业似乎为他们提供了一个机会，而且还能让他们继续保留自己喜爱的生活方式。工厂最初就设在一个靠近海滨的乡间小公寓里，每天有少数几个人到公寓来上班，其余的工作由不固定到公司上班的工人（在家工作的缝纫师）来完成。一开始，凯特负责泳衣的设计，并在事业上作出了很大的努力。彼得受过一些年的财务培训，有一些年的财务经验，所以负责总的帐目及工厂的经营业务。在头几个月后，约翰·麦克马洪（John McMahon）购买了工厂的小部分股份并开始负责销售工作。由于增加了一个合伙人，所以对公司的正式组织结构有必要进行重新考虑。马歇尔向咨询会计师建议，他的建议是：出于税务角度的考虑，而且为了取得只有公司形式才拥有的有限责任地位，最好的合伙人形式改为公司的组织结构。和许多新兴的小企业一样，会计师--亨利·琼斯（Henry Jones）多年来一直是马歇尔夫妇的主要外部顾问。在最初开业的两年，他除了协助新工厂做税单以外，几乎很少涉及其他方面，组织结构的调整提供了更深入细致了解工厂的机会。在最后确定新组织结构之前，他和彼得进行了多次讨论并检查了工厂的运行情况。彼得认为他可以随意转向商业经营领域，他们利用存款和一小部分从银行得到的透支筹措到了企业的创办资金。银行方面只要求初步的企业计划、现金流动预算及透支担保，因此在公司创办初期的几年中，他们并没有做正式的计划和市场调研。由于对澳大利亚制衣缺乏了解，加上严重的资金不足和缺少明确的计划，导致企业初期出现很多问题，几次都几乎葬送到这个企业。是彼得决不认输，决不放弃自己企业的决心和凯特自信的天性挽救了企业。过去闲散的生活方式一去不复返了，管理企业成为一项不再有休息日的工作。几个季节过后，在与一些当地商店及妇女时装店建立了销售关系后，需要比较大地扩大生产。他们收购了一家现成的制衣公司，使原来的工厂也随之脱离了家庭作坊式的生产，使制造和经营活动向集中和综合的方向发展，此时，企业又面临着需要筹措大笔的资金。亨利·琼斯作为公司的外部会计师，仍是公司的主要商业顾问。他帮助工厂新的资金筹措工作制定了业务规划，工厂初期调整时，曾短时间雇佣了一位生产咨询师，他在新系统建议期间，亲自在生产车间工作了几个星期，筹划了新的生产战略。随着搬进大厂房，产品范围也扩展到了泳衣以外的睡衣、运动衣、网球衣、制服及校服的生产，销售也延伸到了全国其他地区。尽管如此，公司在新厂房运转了四年，勉强维持，并且有慢慢地出现财务危机的趋势。尽管产品在国内相当成功，形成了较大的销售额，但从总体上看，这种无规律和失去控制的生产多样化却并不成功。公司在新开拓的的行业里没有经验，没有战略优势，带来的后果是损害了主要产品--泳衣。彼得开始减少在公司工作的时间，而由约翰·麦克马洪负责日常工作。约翰有很强的销售能力，但作为经理并不称职。公司没有计划，甚至没有销售目标，从而使生产规划十分困难。 第一次管理咨询在一年一度工作报告中，会计师指出公司表现不佳并建议由他从事管理咨询的同事吉姆·斯科特（Jim Scott）对公司的战略和运行给予分析，起初为咨询师定的预算很少，不足以完成整体任务。所以吉姆·提议由他出席决策活动中的主要战略会议，并提供分析框架，而由公司自己负责收集数据和进行背景调研。吉姆先花了几个星期的时间熟悉公司的运行和涉及的人员。他尤其感兴趣在公司主要人员对公司运行的不同看法之间作比较。彼得和凯特很清楚他们在公司中的位置。彼得有意识地减少在公司的日常工作，而开展其他的一些活动，夫妇二人都清楚约翰作为经理的局限性，但欣赏他的销售能力，也相信他作出的"不久情况就会好转起来"的保证。但他们都不明白在销售量增加时，公司为什么却刚能有点盈利。约翰在接受吉姆采访时，怀疑他的动机并且表现出防备的态度。每次都要吉姆很多遍地说服，他才肯透露一些关键的销售数据和公司信息。吉姆在分别采访其他经理和雇员时，采取了小心的态度并尽量采用非正式的形式，他抓住一切机会强调他独立的咨询角色，说明他可不是来开除谁的。他争得彼得的同意，让公司雇员帮他收集有关公司和其他运行情况的数据。这样他在主持战略发展会之前，已在收集到的数据和会谈记录的基础上形成了对公司的初步印象。三个合伙人、公司市场部经理、生产负责人和财务总监参加了战略发展会议。这样的会议在好几个周末远离工厂的某地召开了几次。第一次会议，吉姆介绍了总体战略想法并引起了讨论。他尽量观察每一个人的意见。直至会议结束前才给出自己的意见。这一初步分析指出公司缺乏经营的中心。这是一个核心问题。从而导致或伴随了下列问题的产生：·每个产品都缺乏良好的市场定位；·销售目标和生产计划之间缺乏良好的协调；·管理决策不明确而且经常缺乏连贯性；·缺少扩大再生产的资金；
·生产率低于行业标准。在第二次会议上，对不同产品线的盈利程度进行了分析，证明泳衣是唯一创利的产品线，作出的决策是立即重新集中搞泳衣生产，并将其作为核心产品，这是一个大胆的举措，它意味着销售额会马上减半，并给生产和设计造成一定的混乱，这段期间管理咨询师和咨询会计师则致力于建立管理和财务控制系统。约翰·麦克马洪不满意对新产品品种重新定位的决策而离开了公司。和吉姆讨论后，彼得决定重新回到公司，全面负责工作并减少了他的外部活动。重新定位决策后的详细战略变革，集中针对公司财务结构和管理、组织结构以适应未来的发展。四个月后，公司取得了以下成果：·制定出了第一份任务说明及经营规划；·确立了更加明确和更加清晰的职权及决策程序。彼得·马歇尔重新作为总经理专职负责公司的管理；·设立了更正式的销售管理及销售目标制定程序，采用了某些基本的公司内的市场调研，收集有关宏观目标市场及可选分销渠道的数据，并把这些与详细的生产计划及财务预算挂钩。·致力于寻找进一步的投资商以建立公司持续发展所需的资本结构。咨询会计师亨利·琼斯的一些客户是知名的体育界人士，他们也在寻找投资机构，并希望在其中扮演半活跃角色，他们中的两位对公司进行了投资，并成为公司董事。管理咨询师此时也已成为董事会成员，这样，董事会已有五名成员。进一步的发展重新定位的尝试从整体看是成功的，经营的获利能力得以提高，实现了市场营销及战略优势。相对于许多竞争对手只把泳衣生产作为产品之一的做法，使天堂岛以泳衣专家的形象占领了市场营销优势。并因此打开了主要零售网络的销售渠道。至20世纪80年代初，实施重新定位几年后，公司已将自己建成为专业泳衣生产商。占6%~7%的澳大利亚女式泳衣市场。泳衣市场是一个很分裂的市场，有很多小企业和中型企业的介入，顶尖企业拥有的市场份额很低。天堂岛每年大约生产120，000件泳衣，比其最接近的强大竞争对手规模要小得多，竞争对手的年销售额能够大到天堂岛的3倍。其产品销往整个澳大利亚，在具有强大的沙滩文化和旅游业正在增长的昆士兰当地市场及悉尼的人中密集区稍有集中，公司产品的10%出口国外，国外销售主要是通过公司在新西兰，夏威夷和新加坡的代理，公司的出口历史是时断时续的，主要还是先满足本地的市场需求。尽管公司选址远离主要市场中心，规模比较小和相对隔绝的特点反而成为公司的优势，保持低调使公司能够成功地与大公司竞争，避免价格战并将目标定位于专业市场：即采用特殊面料服务于年轻购买群体的高档时尚市场，与其同时，仍保留了一部分生产线针对廉价折扣和青少年市场。此时，企业的净值已达到150，000澳元左右，年创利120，000澳元左右。在城里的生产能力已满负荷；并有必要把一些标准件的生产分包给其他工厂，总产量的一小部分（大约5%）分包给了一个马来西亚制造厂。由于使用特殊设计和面料时可能会遇到质量控制问题，所以只把基本件分包给其他厂生产。应变于变化的商业气候20世纪80年代中期，公司经营环境的一系列变化促使了对公司战略的全面审查，管理咨询师吉姆·斯科特介入公司事务已有一段时间，由他牵头，负责对公司的战略审查，目的是为公司未来十年的发展确立目标。这次审查采用了与第一次重新定位时相似的做法，但这次吉姆的公司承担了大量的细节背景与分析工作。吉姆的公司在这段时间内也有发展，已拥有了胜任这类工作的人员。在天堂岛的员工无暇抽出时间从事此类工作时，它可以把工作承担下来。主要变化发生在泳衣市场及本行业的竞争地位上。尤其一直是此行业支柱的进口关税和配额制方面的变化。一个市场研究公司为公司补充了有关购买者特点的细节情况。市场对女式泳衣的需求一直持续增长到20世纪70年代初斯，此后稳定在每年一定比例的增长上。市场很容易按价格、销路、用户特点及采用的面料分割开来。市场的上限品牌是带有设计师标签的商品，这部分商品约占市场的2.5%，且大部分是在女式时装店或商厦的专卖区里销售。大路货泳衣约占市场的85%，主要在商厦、特色连锁店及女式时装店销售。通过折价店销售的折价连锁商品占据了市场的其余份额。与其同时，澳大利亚零售业也开始经历一场重要的剧变，零售能力开始向数量很小但规模大，门类全的零售渠道集中。天堂岛没有自己的签名品牌产品，产品生产主要针对大路货市场中的上层消费者，不到10%的产品销往折价连锁店。顾客可以被划分为三个消费群。对于年轻时髦一族（14岁-25岁），关键因素是价格和款式，品牌并不看得很重，运动装一族（18岁-35岁）虽倾向于时尚但要保守一些，看重的是品牌、材料和质量。时尚一族（25岁以上）注重品牌和剪裁合体，乐于购买更贵一些的服装，年轻一代的这部会细分市场没有增长趋势，而随着国家年龄结构分配的变化，成年有这部分细分市场则相对变化。天堂岛的产品覆盖全部三个细分市场。为高档市场生产的产品要求采用专门的面料而且需要特别的技能。只有天堂岛的产品完全采用这类面料而且具有成熟的生产经验。虽然泳衣市场增长趋势平缓，但体操服及充氧运动服装市场则飞速增长。而且与泳衣市场有很多相似的特点，采用的面料也相似，对剪装合体和款式也有相似的要求。但天堂岛没有多余的生产能力来为这部分市场生产服装。1983年，澳大利亚新一届政府选举产生，提出了更为明确的结构和经济改革政策。以往纺织业通过关税和配额制得了很大的保护。新政府明确表示，将通过一系列的阶段性缩减，最后达到在相当大的程度上降低保护的程度。正因为此，海外生产的作用及公司长远发展方向就成为战略评估的中习议题。将要执行的降低关税将会为来自劳动力成本很低的国家进口服装敞开本地市场。吉姆·斯科特的报告首先提交给了公司的高级管理层--彼得和凯特·马歇尔。任何变革都需要他们全力的支持，随后的报告提交了董事会。大家讨论了有关建议并达成了下一步如何实施的决议。
公司的强项和弱项
战略评估明确了公司在以下几个方面具有资源和实力：·获利经营，同时有一定能力从股东那里进一步筹措资金；·已建成的制造生产设施；·拥有生产高质量管理队伍，已得到证明的设计能力，能够从事专业生产的现有生产人员；·为本地市场建立的采购和分销体系；拥有生产高质量产品所需的成熟的经验。评估同时也指出了公司在以下几个方面存在的不足和薄弱环节；·非常季节化的现金流动，常伴随着额外的财务费用；·公司的高速发展使自身的借贷能力已很有限；·公司目前已满负荷运营，不再有扩大生产的厂房；·设计工作完全依赖于一个人（凯特·马歇尔）；·对可能要离任的主要员工没有替安排（生产经理已过了正常退休年龄），管理层队伍太小使得经理或设计师无法抽身参加培训；·没有现成的出口分销系统，除了目前的代理商和分销商以外几乎没有其他国际联络。公司突出的竞争实力表现在设计和款式方面，能够生产出并销售许多购买者不容易买到的剪裁合体或穿起来感觉漂亮的服装，所有的研究均表明购买者认为款式和剪裁合体是非常重要的。能使天堂岛领先于其他公司的专业化领域是它能用不易缝纫的面料制作出高质量的服装。供选择的战略评估中也发现了一系列可供选择的战略。评价它们的标准是：如何在控制公司规模与结构，保证现有业主和核心管理层控制地位的同时，保持公司经营收入稳定增长的目标。主要可供选择的战略如下：A.不进行生产多样化（只集中于泳衣生产）A1、地区集中这种选择是将地点选在可能有高销售量地区。公司只集中于澳大利亚主要人口中心且沙滩文化浓郁地区销售。目标是降低固定销售量的市场营销费用。这一战略的主要优势在于销售量可以依据现有生产能力而定。销售和分销费用是公司的一笔重要的开支（占收入的10~12%），因此降低这部分费用对利润有重要作用，而且无需改变现有的管理规模和财务结构。但这一战略也会增加市场风险。由于以地理划分为基础从而排除了某些市场，总的目标市场规模会随之缩减，使企业很难承受在任一细分市场发生的变化。同时，这种维持现状，缩减费用的战略，也会带来管理效率降低的危险，由此而生的知足自满情绪可能会变得越来越难以改变。A2市场细分这种选择涉及缩减产品的范围，只集中生产最有利润的系列，但继续进行地理上的扩展，向公司产品尚未进入的地区开展销售。效果是从总体上使公司的走俏产品范围向价格更高的系列发展。这个战略从本质上说是一种适度发展、收入最大化的战略。这一战略的优势在于减少了与市场中低价位主要厂家的竞争，降低了在任何一个地区市场的市场风险，同时使生产增长控制在中等速度上，这个战略还有效地利用了公司地生产、款式、版形、质量方面好的信誉的专长。劣势在于会增加营销、差旅及分销费用。生产规模的扩大需要从布里斯班总部给予严格管理，或者需要公司搬到更大的厂址以保证成品的质量。然而由于高档市场需求的增长要在公司停止生产廉价产品之后才会发生，所以需要的生产增加既不大，也不会马上就实施。现有的管理和市场营销基础设施完全能实现这一战略，同时对公司的长期稳定也具有吸引力。A3.产品范围扩大及地域扩张实质上这是一个高增长战略。目标是覆盖所有主要地理区域的所有主要泳装细分市场。它意味着需要增加销售力量、立即增加生产能力或增加使用进口产品、提高生产效率以降低单位产品的成本。这一战略会为公司未来向大众时装扩展打下良好基础。因为这样做可以使公司有能力雇佣更多的设计和管理专业有员，所以可以帮助公司减少对某一特殊消费者群体的依赖性。这一战略的成功实施需要公司调动财务、管理及生产等各方面的资源，以面对迎面而来的更大的公司竞争。天堂岛会发现更多样化的市场中很难维持和依靠原有的信誉和企业形象。A4.出口上述后两种方法都可以集合大量澳大利亚以外的销售条件。这可能会涉及到更多的海外生产，生产地可以选择在泳装已有市场的国家，更可以选择地生产成本低的国家。最初的步骤是马上雇佣两名新经理：一名保证产品质量的生产控制师和一名国际营销经理，评估认为雇佣这两名新成员可以承受的最高成本相当于额外增加30，000件的销售量才能保持不赚不赔。这一战略将会提高公司在关键领域的专长，进一步分散市场风险并且有助于解决公司国内生产不足的问题。但牵扯的费用很大而且会带来一定的财务风险。可供选择的战略B部分产品多样化B1、非季节性服装泳衣的生产，营销和现金流动很强的季节性。评估就减少对公司不利影响的可行性进行了调查，发现利用公司的专业特长和信誉进行的产品多样化存在一定的优势。这类产品之一便是采用力可拉（Lycra）弹性面料的运动服装。评估表明，公司在大众时装领域没有竞争优势，这个行业里的竞争太多了，一些天堂岛难以与之抗衡的超大公司控制着某些细分市场。因此回报率低，公司面临的风险很大。B2.非服装类产品通过现有分销渠道，营销一些附合天堂岛形象的非服装类产品也是可行的。最可行的是与泳衣有关的产品，如太阳镜和防晒霜。这样做为促进公司的沙滩形象和利用已有的市场销路提供了机会。从小规模做起，从与公司现有产品紧密相关的产品做起，可以形成一个实用的互补产品系列。战略建议评估认为，天堂岛从事的时装产品生产和营销业务是消费者不容易碰到的那种既合体又美观的产品（或称为"消费者高忧虑"类产品）。而能达到这类产品要求的公司就可以实行产品溢价。天堂岛就是这样的公司。这一点对于公司的目标和战略具有不言而喻的意义。评估表明公司的主要重点应放在泳装生产上，而不是公司并不具有特殊专长的大众时装方面。因此，不应该进行泳装以外的大范围产品多样化（B），除非多样化产品具有相似的款式和版型的要求。公司在覆盖整个泳衣市场（A3）方面也是没有优势的。公司没有独立竞争的能力，而在低价位市场中，这又是不可避免的。天堂岛不具备轻易调动资金或调整开支以获得整体市场地位的能力，如果不在生产能力方面注入大量的新投资，它也无法达到额外增加产量的要求。而且这部分扩增产量的盈利余地也是很小的。天堂岛属于特殊的细分市场，很明显在这里由于其产品的突出优点而带来的利润是最高的。综上分析得出应选用产品细分战略（A2），同时认为公司可以承受开拓出口业务（A4）所存在的风险。国际市场的开拓和以往相比更具目的性。选择这一战略后，评估还明确了贯彻实施这一战略对财务、机构及人员方面所需的细节要求。明确了影响公司全盘成功的关键因素是服装制造方面的技术特长。凭借这一点可以在低劳动力成本国家带来新竞争面前，仍保持公司本地生产的竞争力。以往主要的工人都是以分包或临时的方式参与公司的生产，这样的做法无法使他们和公司凝聚在一起。劳动力的整体安排是以岗位工资辅之以产品质量为标准的奖励制度。彼得主持了好几个会议，对员工进述了战略评估的结果。就评估结果和什么是实现目标最有效的方法两方面内容，在会上和非正式小组讨论中收集了反馈信息。公司的目标和主要战略形成了一分精炼的文件下达给员工。由彼得、吉姆两名高级管理人员和三名员工代表组成战略实施小组，负责协调所有的变革。会议中还提高劳动生产率的方法是要引进由计算机控制的裁剪机，由生产经理、几名服装裁剪师和图案人员组成小组，负责调查引进这种新技术的最佳途径。扩大生产需要额外的开发资金和流动资金，咨询师和会计师共同设计了一个中期融资战略。在18个月期间，通过降低股息不增加保留利润，加上股东贷款和新筹措的股东资金，用来首先支持扩大出口，然后支持迁入新址，新厂址有效地提高了生产能力的50%并为以后的扩大生产提供了场地。天堂岛采用的新战略成功了，它使公司依靠自己在生产和设计上的优势，在本地高中档泳衣市场中牢牢地站稳了脚跟。向海外市场的扩展保持了公司的稳定增长。布里斯制造商生产的某些标准产品包括新的充氧体操服务系列也有所扩大并更加固定。稳定的咨询师客户关系咨询师和公司最初建立的关系得以继续。咨询师在公司每年的战略评估方面起着重要的引导作用，并为公司下一步的工作给予建议或分析。在需要的时候，也会雇佣其他专门化的咨询师。现有公司在澳大利亚直接雇佣的员工有60名，通过分包在其它国家间接雇佣的人数大致有60名。公司的销售和利润稳定增长，年销售额达到400-500万澳元，成为本行业中成功的企业。
