优秀外企简历模板 向外企学什么--解读优秀外企的五个“基本面”



拉伯特夫妇是法国西海岸城市勒阿斐尔的早期移民,30多年来一直经营着他们的连锁杂货店。

  他们的主要顾客是那些出海归来或靠岸小憩的海员。在不大的商店里,每一样东西都是海员们需要的;拉伯特支出给店员的薪水并不比别的商店高,但每一个店员都觉得在拉伯特手下工作是得到尊重、是快乐的,同时他们也把这种快乐带给那些顾客;拉伯特没有太多资金来建立商店间的电脑网络,但他告诉店员不管当天生意什么样,用最原始的方法,再晚他也要知道:收了多少钱、出了多少货;拉伯特夫妇喜欢观察顾客选货和付账时的表情,他们也常去逛别人的商店或卖场,热衷于和自己的店员们交流讨论;拉伯特的连锁店在各自地区,都获得了很好的口碑,他们的商品质量和服务态度,使得许多老顾客也乐于为他们带来新朋友……

  拉伯特的企业规模很小,在行业竞争激烈的今天,保持着最初的"本色",并且把这种"优势"延续了30余年。 

  现在,拉伯特夫妇将把他们的商店交给自己的儿子去经营,不管以后怎样,我们认为,拉伯特的企业具备了一个优秀商店的"基本面"。这,是一切未来发展的基础。

  在我们面对着的这个个资讯爆炸、工具泛滥的年代。各种名目的管理思想、理论、案例、工具从地球的四面八方、从某个世界500强的辉煌的办公大楼里冷不盯的涌来:精益生产、TQM、5S、Six Sigma、ERP、CRM、SCM、CPC成为不同年度里热门的管理名词……

  面对着太多的外界鼓噪和成功诱惑,中小企业在热身洗脑之后、在取经求宝的路上,是不是要静下来问问自己:我们要向外企学什么?究竟又能学到什么? 

  这里,我想告诉中小企业管理者的是:选哪门课、拜哪方神仙、用哪种工具并不重要,重要的是:先筑好我们的基本面!

  优秀的创业者与企业家,他最重要的贡献就是能够为企业构筑一个好的"基本面",一个可以持续推动企业发展的"价值观"和"管理系统"。我们透过许多著名外企的品牌光芒不难发现,他们最有价值的部分,其实就是以下的这些"基本面":    

  一、 传递正直的价值观

  说白了就是守法律、讲诚信、做正直的事。这是个老掉牙的话题,却是最重要的。

  我一直不认为"打擦边球"是值得自诩的企业经营技巧,就如同圆滑做人一样,相反,这种导向,最终会致使企业和社会都受到伤害。2002年美国经济的最大污点,就是那些大公司的财务丑闻,产生丑闻的根源是美国漏洞百出的现行财务制度和会计准则,诱使经营者及会计师可以编造出表面上天衣无缝、却违反法律宗旨的交易,掩盖企业真相,获得投资追捧和股利回报。而事件的处理结果、违规者的最终境地,恰恰证明了在遵循商业精神的社会,企业坚守"基本面"的重要:守法与诚信原则的丧失,大企业和小企业会死得一样快、一样惨。所以,不要心存侥幸,能打好"擦边球"! 

  一个惯于弄虚作假、投机取巧的公司,员工会对它怎样呢?当公司的大多数人都把"做人虚情假意,做事虚张声势"作为"职业指南"时,伤害最大的自然还是企业。一个崇尚正气、尊重公理、传播正直价值观的企业,才具有培育市场竞争力的良性土壤,这是基础的基础!

二、 视人力为资源

  类似的话,你和我都能在很多企业的员工手册上、在公司的文化墙上、在老板椅后面的镜框里读到,但真正由表及里做到的有几家?真正"尊重人"的企业应该是什么样的呢? 

  第一,你要保障员工的法律地位,这是最起码的。在中国很多行业,非法用工的现象比比皆是,不少大牌企业,宁愿日掷千金做广告,不愿为员工建立合法用工关系。一个明星企业的背后,是数以千计的永远上不了"花名册"的黑工。我想,他连你家里的人都不是,又怎么能有你要求的"主人翁精神"呢? 

  第二,完善好"制度"的两面,要控制,更要激励,要以"发展人"的目标去用人。你的那些"制度",最终的作用是应该让人前进的,而不只是防范和设限。"先有好员工还是先有好企业",这样的问题,不应当问员工,管理者有责任建立一个符合大多数人利益的工作平台。 

  第三,尊重人才的商业价值,真把"人力"看成"资源"。许多管理者常常感慨:招人容易,招人才难,留人才更难。事实上,中国员工在很多外商投资者眼里,是较具"性价比"的,中国人也是天生寻求组织依赖和价值归依的,不是员工难伺候,实在是作为管理者;你究竟在"留人、用人、发展人"上化了多少心、做了多少事!要知道,招人固然要有代价,但留人用人时同样有一个"追加成本",这一样是不能省的。 

  三、 尊重客户利益

  这是熟视无睹的商业口号了。现在但凡像点样的公司,都有“企业理念”,里面差不离都有这样的话。都只要真正做到位的,一是少,二是难。

  德国有一家轮胎商店,奉行着"不满意就退货"的承诺。结果就常有些顾客,找个理由把用旧的轮胎拿来退。商店的主管找到老板,希望废止承诺,减少损失。老板回了一句话:不要因为少数人的不当行为而去剥夺大多数的权益。 

  在中国,有很多没有充分竞争的行业,那里的种种"猫腻"正是其经营者赚取暴利的"法门",从原料配方、生产研发、包装组合,再到外部宣传,几乎形成一条龙的"弄虚作假"。更危险的是,这种经营观渗透到企业的各个层面,不仅仅造就了一个乌烟瘴气的企业,也形成了一个乌烟瘴气的行业,保健品、音响、涂料等当前的几个热门行业几乎都存在这样的问题。 

  有着远大理想的企业家,知道客户利益将怎样决定着企业的未来,西门子公司的创始人说过的一句话:绝不为短期利益出卖未来!这也应当是所有企业理应遵循的理念。 

四、 建立适合的管理系统

  现今的竞争格局,使得中小企业比任何时候都需要加速人才结构的调整,市场争夺战的背后是激烈的人才争夺战。很多外资公司的经理人就是在这样的大背景下,个人价值被追捧并迅速"空降"到内企。

  他们的到来,带来了一阵阵"欧美风情",让我们知道做同样的事,原来用另一套风格可以显得更"专业";他们习惯借助系统的工具和方法,来分析资源、思考流程、评估绩效;他们以平等的姿态看待自己在企业中的位置,追求权利义务的统一。做为高级员工,他们无疑是最优秀的个体。但通过引进外企经理人的来拯救企业的于水火,从现有案例来看,是成败参半。更现实的是,在企业主所要求的那个赢利压力与资源状况面前,更多的"空降兵"都会殊途同归地面临无奈的"一年之痒"。 

 向外企学什么--解读优秀外企的五个“基本面”

  所以说,引进外脑、招募能人固然重要,但最重要或最急需的是建立一个好的"系统"!也就是说,拥有一个"亮点"固然是好,但更需要做的是,能有一个足以保障全局的"电网"。

  我们"请"一个能人,不应该是指望他能够"以一当十"、能够"点石成金"、能够"化腐朽为神奇",我们需要他做的,是发挥他们在各自领域的专业优势,帮助我们建立、完善一套适合本企业的管理系统。这套系统,可以帮助企业走更远的路,爬更高的山。我们耳熟能详的那些百年外企,其企业最有价值的部分其实并不是作为个体的员工,而是历经磨难、逐步成型的管理系统,以及能够不断引领市场变革的思维方法。 

  五、 持续改进

  很多中小企业的管理者,想急迫改变"老弱病残"的现状,期望用很短的时间,进入自己梦想日久的品牌王国;期望有一套工具方法,帮助企业早日实现良性运营。事实上,外资公司能给我们的参照并全盘运用的经验不多,这其中,既有政策环境的差异,也有企业资源的不同,更有先天基础的良莠。 

  罗马城不是一天建起来的,我们需要具备"持续进步"的精神来对待企业运营。不求一步到位、不贪一时之功,今天比昨天好一点,明天比今天再改进一点,把已经开始的事坚持做完,把做完的事形成系统的方法。

  外企其实就是这样成长起来的。 

  索尼依靠其强大的研发优势,推动着消费类电子产品的发展方向。开发小型摄像机的时候,曾立志制造出只有"护照"般大小的机器,如今这种产品我们已随处可见,但那在当时,无疑是"天方夜谭",参与研发的工程师们,都觉得这是难以胜任的课题。世界机器人之父高条静雄,是当时这个项目的领导人。面对各界的置疑,高条做出这样让人意想不到的举动:他把现有的一台认为不可能再缩小体积的摄像机,仍进了一桶水里。别人很奇怪,当看到水桶里窜起许多气泡时,明白了。高条要告诉大家的是,有气泡,就有多余空间,就有缩小的可能,既定的路要走下去!一个玩笑之举,表明了不断创新、持续进步的决心。几十年来,索尼摄像机依然引领着业界潮流,还在不断改进,这就是"持续进步"的魅力。

  做产品是这样,管理市场运作、管理销售团队、管理财金事务都要有这种精神,起点低不要紧,关键是你要不停脚步、保持前行! 

  外企制胜之道,有战略上的高屋建瓴,也有战术上的有机配合,但"基本面"大致趋同,我们真正能学的、应该学的,其实就是这几个"基本点"。

  道术合一,才是真经。 

  现在,到了我们改变"学习方法"的时候了!

  原文在《销售与市场》杂志2003第3期发表

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