爱华网这堂课讲的是2000年初发生在天港华润啤酒公司的故事。1999年，在天港市经营6年的一家澳大利亚啤酒公司因连年亏损，把他们这个啤酒厂卖给了华润啤酒公司。作为华创的总经理，我主持了这个收购，并出任收购后改名为天港华润啤酒公司的第一任董事长。华润为什么要收购这间亏损的啤酒公司？除了华润啤酒要做中国老大之外，更关键的是我们认为华润在管理中国啤酒生意上比澳大利亚人强，我们能够使这间工厂赚钱。
1993年，澳大利亚啤酒公司收购了这间前身为国营企业的啤酒厂后，立即从澳大利亚总部派来六名澳大利亚管理人员，接管了这间工厂除了工会主席之外的所有高层职位。可六人中，只有总经理是一名能讲中国话的澳大利亚籍新加坡人，其他均是碧眼黄发讲英文的。结果，这群从规则，法律和习惯与中国完全不同的商业环境中来的外国人，一下子陷入了“人民战争的汪洋大海”：在澳大利亚人管理下，这间啤酒厂花巨资建了个远远超过中国同行平均水平的豪华污水处理站；在公司连年亏损时，仍年年给工人长工资；为了与啤酒厂附近农民搞好关系，澳洲人不仅把啤酒厂酒糟独家便宜的卖给他们，而且还按日工资从他们中间常年请60人干本应记件的工作。但这个作为天港市的唯一一间啤酒厂，在澳大利亚人管理的6年里，最高时期的市场占有率还不到20%。然而，这六个夤嗽谥泄娜攴延镁钩巳?00名中国员工的工资和奖金。在看不到出路的情况下，澳大利亚人做了生意人最明智的选择—少亏即多赚，他们撤出了天港，不玩了。
华润大连渤海啤酒厂是个同天港啤酒厂差不多规模的工厂，在面对同一城市的大连啤酒厂的强大竞争下，在比天港小一半的市场里，华润大连渤海却能赚4千万元。在收购的调查过程中，我们发现天港啤酒厂的主要问题是“水土不服”和“洋大锅饭”。因此我们决定，华润接手后必须对它进行大力整顿。收购快完成了，派谁去接手天港啤酒厂？这是我很头疼的事。因为华润啤酒高速扩张，从1993年创建，到1999年已连续收购7间啤酒厂。收购一个，就要改造一个；因为，前身都是国营企业，只收不改，无疑是肉包子打狗。真正做过企业的人都知道，能管理赚钱的企业---人多，但能把亏钱企业改造为赚钱的---人少；就像开车的人多，修车的人少一样。所以，能独当一面，又能扭亏为盈的总经理在中国尤其缺乏。天港市场不仅潜力巨大，而且影响巨大，如果说过去华润在东北的啤酒业务主要对手是中国本地啤酒商，那么天港一战就要同国际啤酒商直接交战，因为在天港200公里半径之内，相继有美国的美乐,日本的朝日法国的达能和菲律宾的生力啤酒。此战必须赢，我一定要选一个高手。
王懿是华润从万科手中收购过来的总经理。他原是万科控股的深圳怡宝蒸馏水公司的总经理，不到40岁，但在深圳商场上滚打了十几年。华润96年把怡宝收购了，我很欣赏王懿，在做通他的工作后，我请王石把王懿给我留下，因为他正是华润啤酒缺少的那类高层管理人员。他在华润的第一份工作是，作为新的CEO去接手华润啤酒的第一大工厂—华润沈阳雪花啤酒厂。这是一份需要勇气的工作，为此我永远感谢王懿。我清楚记的他上任时正是1997年最冷的时候，同当地管理层开完宣布会后，我把他一个人留在了冰天雪地的沈阳。他在管理沈阳雪花啤酒厂的一年半里，做出了巨大的成绩---面对3000多东北的国营员工，他硬是把两个工厂合并成一个工厂；他推出了让东北人耳目一新的新雪花啤酒。当然，他也遇到了巨大的阻力—当地部分员工明里和暗中对他进行集体抵制，甚至是人身威胁。作为他的朋友和老板，作为一个东北人，那段时间里我有时会害怕：他是一个南方人，又是一个独子，万一有个三长两短，我如何向他家人交待？正好，天港工厂收下来了。我想让他脱离东北，因为好像很多人反对他；也想让他能冷静回头审视一下自己的管理方法；更想给他一个新的开端。因此，他是我接收天港最合适的人选。我同他淡过后，他二话没说，迅速组织了自己的接收班子，从沈阳来到天港。
然而，在他接手天港的7个月里，发生了如下的事情，我又做了一次使他被中途换马的决定。这次我把他调到香港工作，因为在我当时看来这对他是一种补偿。
第一件事：当他把工厂酒糟的处理权从经常拖欠货款的村委会手中收回时；当他把拒绝接受日工资改为计件工资的农民临时工解雇时；农民的利益受到损失。农民找借口，把工厂的路封了；把工厂的两名司机一个打昏，一个打瞎。为此，我必须从香港打电话向天港市主管副市长投诉，肇事者才被拘留，但从此双方关系紧张。
第二件事：1999年末，当公司要同650名从天港澳大利亚公司转过来的员工续签他们原来同澳大利亚人签过的二年劳动合同时，有150名员工认为华润想借此二年后解雇他们，因此拒绝签字；同时根据他们对劳动法的理解，上告到劳动部门，要求公司同他们签终身雇佣合同。天港劳动局仲裁后，强令公司接受工人的要求，并补发工人停工请愿时的工资和奖金。在我的支持下，王懿一纸诉讼把劳动局告上了法院。天港中院的判决，基本维持劳动局的裁决，只是在对工人的停工补偿上稍稍有利于华润。工人又不干了，把这个案子又上诉到天港高院。
第三件事：当一个公司有四分之一员工不干活了，而另外四分之三从心里希望那四分之一的人能闹赢时，这个公司的业务是不可能好的。在工人闹事和打官司的2000年上半年里，天港华润啤酒的业务下降到比澳大利亚人管理时还低。
这场官司高院的最终判决，在当时几乎是可以预见的。华润如继续打下去，就只有在新闻媒体上寻求公道了，但这样一来势必就要同天港政府全面开战。这个风险华润是冒不起的，因为华润不能失去天港这个市场。然而，让性格硬朗的王懿此时收手，向工人和当地政府妥协，在我当时看来这几乎是不可能的。因此，只得又一次中途换掉王懿。
从大连调来比王懿还年轻，但在国营企业干过七八年的东北人张量。张量是我1994年从沈阳招聘进入华创的。他是学酿造的，进入华润前曾在两间国营啤酒厂干过。在接收和管理华润大连渤海啤酒厂中战功卓越，1999年被提升为华润大连渤海总经理。可是他在大连，总经理的屁股还没坐热，就被调来天港救这场火，真是难为他了。这个天港出生的东北人，我们开玩笑时都管他叫“社会人’ 原因是他给人的印象很“圆滑”。但这个“圆滑的社会人”一到天港就给自己定了两条原则: 1)企业不能同政府打仗；2）“闹事”的工人不能以胜利者的姿态回来上班。他做的第一件事，接受了中院的裁决。我相信此举使天港政府送了一口气，因为，这件事再闹大对政府有负面影响。接着，他又主动拜访了华润的被告人-天港市劳动局，请他们对公司新起草的劳动合同补充协议提出意见。此时的劳动局，当了几个月的被告，又整天被工人堵着门，不仅需要台阶下，也知道了一碗水端平的意义了；于是欣然同意，主动帮忙。第三，张量又拿出他“社会人”的本事，他和他的班子反复同工人进行了各种形式的沟通。最后，在劳动部门的帮助下，他终于不失原则地平息了这场历时6个月的工潮。 “闹事”工人最后从高院撤诉，同公司签了四年期的劳动合同。一年后，这间啤酒厂在天港历史上终于赚钱了。当我把张量请到北大来讲如何处理这场劳资纠纷时，面对300多听众，他轻描淡写地说：“这是不应成为工潮的工潮。” 可他没有讲，他的汽车在法院门前如何被工人用唾液洗车；他为什么把戒掉两年的烟在天港重拾；他已好转的神经性胃病在天港动了手术。他那一副曾经沧海难为水的神态，告诉我“钢铁就是这样炼成的”；职业经理就是要有处理这样冲突的能力。
成者为王败者寇，当我请王懿来北大讲课时，他拒绝了。他说：“我不想当反面教材。”是的，直到我第二遍讲这个案例时，我才意识到—王懿成了我的替罪羊。我作为董事长，有权利换总经理；但我更有责任教育总经理。如果，在处理农民的问题上和工潮的初始，我能给王懿降降温，也许，冲突不会发展到这步？可是不撞南墙不回头是我的性格，冲突不到一定程度，我也认识不到这步，所以，我在当时怎么可能教育他呢？因此这场冲突的责任应在我身上，如果说王懿在管理手法上有问题，也是我选错了人。可是，如一开始就派张量接手天港工厂，能避免冲突吗？我想未必，因为这是利益冲突，语言的沟通在利益面前苍白无力。工人代表在北大说得好：“我们当然希望给澳大利亚人打工，因为他们尽管亏损还给我们年年长工资。” 我也相信，如一开始让张量去，他一定不会使这个冲突演变的如此激烈，但可能是一个相对长的冲突。现实是天港的劳动局，天港的工人和华润（我，王懿和张量）在这场冲突中都重新认识了自己的利益，而张量是在这个基础上接手，收拾了残局。
这个案例给我留下的问题远远多过答案：如果王懿在冲突开始时，提出温和的解决手段，我想我会同意的。但是温和的解决方式能快速扭转员工的心态吗？我怀疑；但这样一来，王懿在天津华润啤酒的时间会延长。张量接手这个烫山芋时，也可以把责任推到王懿身上，全面接受工人的要求；但当董事会向他要业绩时，他将无路可走。从古至今谁都希望不战而胜，但谁的人生能这样幸运从容？王懿和张量都是我所见过最富有进取心的经理人，作为第一线的CEO,他们一定是充分权衡了利弊才采取行动的。然而，结果……。
有的同学问我：“你是先派一个红脸，又派一个白脸，最后达到目的。”
我的回答是，我绝没那样聪明。如果我事先知道这个结果，我就不会对王懿怀有内疚，因为他只干了9个月就被换下来，这对公司也许是一件正确的决定，但对他个人无疑是一个打击。以至于这件事结束二年后我们交换意见时，王懿说：“如果你再多给我3个月时间，形势就会彻底扭转过来，那么天港的业务比现在还好！”王懿， 我真对不起了！在你调离天港后我也离开了华润，我们再也没有机会来证明谁对谁错！可即使不离开，你我也不能再模拟一场同样的冲突。
这个案例对我的启示是：
1）冲突也是一种有效的沟通手段，必要时别不敢用它。但千万别用过火。什么是火候正好？答案---在自己没有烧伤时达到目的。
2）依附在不良资产上的一定是一群不良的人，要想解决不良资产的问题，首先要解决不良的人和他们的生长环境。
3）做生意同踢足球一样：在场上呆的时间越长，幸运之神（比如，裁判的误判）降到你脑袋上的机会就越多。
3）做生意同做人一样：每个机会都是唯一的，没有假如，不能重复，稍纵即逝。你必须破釜沉舟对待每一件事。特别是北大的同学，不要因为机会多，就事先给自己一个怕失败不想全身心投入的借口---体验生活。生活怎么可以体验？过一天就没一天呀？
2002-7-5 墨尔本
