爱华网有人说，企业经营是做加法，企业投资是做乘法。在企业发展过程中，任何一个想迅速做强、做大的企业都会面临企业兼并和投资问题，投资方向对了，就可以使企业利润倍长、获得高额回报，而一旦投资失误，就可能血本无归、成为企业新的包袱。因此，寻找合适的投资增长点是企业投资最关键一步，如果能找到一个高成长、高回报、有潜力的企业，就等于拥有成功的一半。
高成长企业是指销售额和利润额每年增长都高于100%，并且可以连续三年以上保持这种高速增长的企业。
高成长企业包括高科技企业的一部分，对于发展中的企业来讲，高成长企业有时并不一定是高科技企业。这是由于在发展中国家，需求与供给之间的矛盾所造成的，如在我国改革开放的初期，一些轻工产品的生产企业并不是高科技企业，但由于当时人民长期生活在消费品的匮乏之中，日常用品严重短缺，一旦释放人民的需求，产品生产企业的销售额和利润额就会成倍增长。在发达国家，高成长企业有时也不是完全属于高科技企业，如：麦当劳，一般都不认为他是高科技企业，但他的确具有高成长的特性。
什么样的中小企业才具有大的发展潜力呢？不论是国外的英特尔、沃尔玛，还是国内的华为、联想、海尔或是国美，这些成功的企业在其发展壮大之前，其实早就流露出了所具有的高成长的特质。正是这些共同的企业特质，引领着企业步入一个高速发展的轨道。那么，如何界定高成长企业，高成长企业有什么具体的特征呢？
1、 所处的行业是朝阳行业
朝阳行业是指那些新兴的具有广阔前景的行业，一般具有四大特征：第一，朝阳行业具有夕阳行业产业无法比拟的巨大生产力，发展迅猛，机会多多；第二，朝阳行业是顺应市场潮流而产生的，符合市场要求，可以满足日新月异的市场发展的需要；第三、朝阳行业之所以热门，就是因为他能吸引大众的目光，满足大众的需要，人们都希望加入；第四、从事朝阳行业的人，既可以锻炼和增强自己的实力，也可以实现自己的价值。
2、 极大的市场扩张力
不是单个的，不是局限在某一区域内的，这一点极为重要，就像四川的火锅、麻辣烫，在广东和福建就很难推广，因为那里的人不习惯吃辣的，这是当地的一种传统的习惯，所以他的扩张在那里就受到了限制，受到那里人的传统饮食文化的限制。一般情况下，企业的市场扩张力越大越好，但也不能无限制地扩大，也有很多制约，保洁公司当初进入中国的时候为什么没有推出肥皂和高档洁用品，而是选择了洗发水呢？因为中国是一个发展中国家，室内外的环境都比较差，好像只有中国的大连、青岛、珠海等沿海开放城市的环境相对好一点，据说那里的皮鞋可以一个星期不擦，而其他地方用尘土飞扬来形容一点也不为过，北京就不行，一到春天刮沙尘暴的时候，漫天黄沙，蔗天避日。在人的整个身体中，头部是身体暴露在外时间最长的部位，所以被洗的概率是最高的。如果他一上来就选择其他高档洁用品的话，可能就没有这么好的效果了。
3、 产权多元化
国有企业因为产权结构一元化而无法摆脱行政干预，民营企业因为产权结构一元化而无法摆脱家族血缘的干预，虽然两种干预的出发点不同，其结果是一样的，容易出现一言堂，干预的结果都把企业给搞死了。所以，国有企业和民营企业都要实行产权多元化，产权的分散能有效地防止一股独大的现象，避免大股东对企业的过大影响，而使企业的发展出现扭曲。现代企业制度与传统企业制度的根本不同点在于现代企业的产权关系表现为出资人财产和企业法人财产的分离，出资人所有权和法人财产权的分离。产权清晰是实现多元化的基础。科斯定理认为，如果产权清晰，则个人会主动地创造有效的经济效益。
4、 极平缓的市场进入难度
通常叫“门坎低”，如果你选择了一种有很好扩张力的产品，但他进入市场的门槛非常高，就会有问题了。当年空调、汽车、手机、电话为什么难做，就是因为这些东西是公款消费、高消费、当官消费或大款消费的代名词，你想扩张这个市场，但受资金的制约，就像你的脚只能抬高两寸，而门槛却有三寸高，你能进去吗？现在好了，这些东西不但价格大幅度下降，而且使用费用也大幅度下降，空调下降了几乎三分之二、原来两三万元的手机，现在一千元就可以买一个比较好的，原来仅初装费就四、五千元的电话，现在不仅取消了初装费，而且有的地方连月租也取消了，市场门槛降低了，也就普及了而其他地方用尘土飞扬来形容一点也不为过。
5、 合理的公司资本结构和完善的公司治理结构
自从莫迪利安尼和米勒提出在完善的资本市场上，企业市场价值与资本结构无关的定理以后，学术界一般把资本结构看成是股票和债券的比例关系。资本结构一般有三种含义，一是股权资本或债权资本各构成之间的关系，通常称为股权结构和债权结构，这是最窄的资本结构定义；二是股权资本与债券资本之间的关系，这是最常见的定义，通常称为融资结构或财务结构；三是指物质资本（包括股权资本和债权资本）与人力资本之间的比例关系，这是适应知识经济的资本结构定义。狭义的公司治理是指有关董事会的功能、结构、股东的权利等制度的安排；广义的公司治理是指有关公司控制权和剩余索取权分配的法律、文化和制度的安排。由此可见，公司治理是有内部治理机制和外部治理机制构成的一个整体。不同的资本结构影响着不同公司治理结构的安排；另一方面，不同公司治理结构也影响着不同的资本结构安排，正如米勒教授所言：适当资本结构的选择可促进公司治理结构，提高公司治理效率，而好的治理结构又能确保公司经理层得到更多的资金来完成有利可图的项目。由此可见，资本结构是公司治理的基础和依据，公司治理是资本结构的表现和结果，这是企业在高成长过程中的系统制度保证。
6、 极稳定的现金流入
现金流是企业经营过程中应该密切关注的指标之一，当老板的必须懂得现金流的重要性，收入必须是每天的、流水性的，而支出必须是间断性的，隔几天或隔一段时间才有的，这样企业的日子才好过。然而，现实生活中，我们许多企业的收入和支出正好相反，收入是阶段性的，而支出确是流水性的。为什么要是流水的和间断的呢？企业生产出的产品并不是每天都可以销得出去，也就是企业的收入并不是每天都有的，但企业支出却是每天都有的，因为企业的电话要时时打、水电要日日付、汽车要随时开、吃喝招待几乎顿顿有、企业日常采购和管理费用的支出也是一个大项，稍微不注意就会出现入不付出、现金流中断现象，没有资金的支持，企业生产就很难维持下去，因此，有稳定的现金流入是高成长企业的重要特征之一。
7、 主营业务的非多元化和专业化
今天的外资企业纷纷进入中国市场，他们在中国市场的表现令我们耳目一新，无论是在国际市场还是在国内市场，面对外资企业我们都显得非常被动。在进入中国的外资企业中，除了通用、别克、松下、丰田、摩托罗拉、微软、大众等家喻户晓的超大企业外，也有来自世界各地的一些小的公司，他们规模很小，在整个市场上几乎是微不足道，但他们能够很快在中国的市场上站稳脚跟，并发展、壮大。在自己的细分市场内迅速取得绝对优势，他们依靠的就是自己专业化优势。一般情况下，企业的专业化应包括三个方面：一是产品、服务的技术水平，技术是企业专业化的一个非常重要的因素，是企业专业化的基础，企业所提供的产品和服务包括多少高新技术，应用了多少先进手段，这些将直接构成企业专业化。技术越尖端、方式越先进，企业专业化的基础越牢固；二是产品、服务的技术独特性。技术对企业专业化的贡献，不在于技术的科学价值，无论多么先进的技术，都必须通过产品和服务才能造福于人类，才能真正转化为生产力，通过对技术的应用和创新，形成自己独特的产品和服务，从而占据独特的细分市场，拉开与竞争对手的差距，避开激烈的市场竞争。在特定的技术基础上，差异化越明显，专业化越强；三是产品、服务的技术市场认同度。追求技术的尖端性、独特性，必须以市场为导向，如果一个高科技产品、一个具有独特性能的产品不被市场所接受，或者是有限的接受，他不会给企业带来多大的利润，只有那些得到市场认可，受到市场追捧的产品，才是企业追求的专业化产品。由此可见，专业化的企业更容易形成核心竞争力。
8、 极高的净资产收益率
良好的净资产收益率，意味着你的资产扩张不致于像遭遇雪崩一样危如累卵，你要选择高成长企业就要把这个指标拿出来，别管利润率如何，那些指标没有太大的意义，有的企业净资产很高，收益率却很低，说明他的资产的有效性比较差；有的企业，他的净资产收益率很高，但净资产很少，负债很高，说明他是高危企业，在运行中会出现问题，净资产收益率应该有一个合理的区间。
9、 卓越的企业战略和战略实施能力
1965年，美国一位专家发表了《企业战略论》一书，从此，“战略”这个概念就进入了企业领域，军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然性质不同，但都存在一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。企业战略是企业中各种战略的总称，包括企业发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略、人才战略等。企业发展战略是企业发展的谋略，企业发展是企业发展、壮大的过程，其中包括量的增加和质的变化，企业发展要讲究谋略，对企业发展的基本性、长期性、整体性的谋略就是企业战略。企业战略的制定和实施应该在“有效”两个字上下功夫，怎样才能有效呢？有三个办法，别人有用的东西拿来用；自己有效的东西继续用；可能有效的东西试着用。但是，这里出现一个问题，别人有效的东西对自己不一定告诉你，况且对你也不一定有效，自己有效的东西不一定总是有效，可能有效的东西试着用就要承担一定的风险。怎么办呢？最好的办法就是找一批战略制定和实施的有效案例，把自己的实际情况与这些有效案例相比较，找出与自己实际情况比较接近的一组，然后，结合这组有效案例的优点，制定出符合自己实际情况的战略和实施方案。不过，这里又有一个新的问题，到什么地方去寻找那么多案例呢？当然，由近到远是最好的办法，先看本行业的案例，再看其他行业的案例，不过，对于企业战略而言，这样做往往也不能解决问题，因为，涉及企业战略就涉及竞争，涉及竞争就涉及保密，别人采取什么战略，如何实施战略，是不会告诉你的。你只能从报纸上看到一些扑风捉影的东西，或者在调查中听到一些道听途说的东西，用这些东西来制定你的企业战略显然是不行的。企业战略应该从外部环境，从市场力量来研究确定，需要分析市场是如何发展的？什么力量在影响市场的变化？为什么会发生这样的变化？在整个动态的市场环境中，竞争力是由什么决定的？怎样才能提高竞争力？考虑了这些因素，你就可以制定出适合你的企业竞争战略。
竞争战略制定以后最重要的就是执行，研究表明：一个完美无缺的竞争战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名。而一个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓尔不凡，执行过程多么无可挑剔，最后也难逃失败的厄运。而确定了恰如其分的经营战略，再付诸于完满的贯彻实施，企业就能百战不殆，长盛不衰。
其实，企业的成功，有时也并不一定需要十分完美的战略，只要恰当周详，无明显缺陷即可，同样，企业战略的实施，也不一定需要神通广大的企业领袖，关键在于保持清醒的头脑，避免犯低级的错误。企业战略的实施，主要是提醒那些自以为企业经营环境各异，对前车之鉴置若罔闻的经理始终保持一分戒心即可，其主要目的是有利于企业降低风险，避免重倒覆辙。如同体育比赛一样，你一定要少犯错误，否则，比赛还没有结束，你就可能早已被淘汰出局。
10、 极强的不可替代性
有的企业做的很好，但产品的科技含量低，容易被模仿，别的企业一模仿就会了，如果满世界都是同样的产品，那你的产品就失去了竞争力，企业就没有法再作了。
11、 卓越的激励机制和约束机制
清华大学经济管理学院魏杰教授说：国有企业不重视激励机制，出现了留不住人才的现象，民营企业虽然重视激励机制的建立，但却忽视了约束机制的建立，结果人力资本照样跑。从对人力资本的机理机制角度来讲，有三条必须考虑：第一，产权制度安排上，要考虑人力资本；第二，公司治理结构的安排上，要考虑人力资本的问题；第三，企业文化必须重塑。所谓产权制度安排上考虑人力资本，意味着重视人力资本以后，实际上企业的产权制度或者说企业的产权结构发生了重大变化，这种变化的最主要表现是改变了过去的一个原理，即谁出资，谁就拥有企业产权。也就是说，有人没有出资，但也同样拥有企业的产权，因为，他是人力资本，人力资本，作为一种资本的回报，当然也应拥有企业的产权，所以，导致企业的产权结构重新调整。
治理结构，我们现在还在强调懂事长和总经理分开，发达国家已经不强调这一条了，所谓所有权、经营权分离的理论已经过时，首席执行官的产生就标志着这一点。首席执行官拥有懂事长权利的几乎一半，根本不是总经理，首席执行官的产生，标志着重视人力资本对企业的统治，因为，首席执行官并不是出资人，是人力资本在企业中最具有代表性的人物之一。所以，人力资本的产生，实际已经引发了企业治理结构的调整。
企业文化的内容很多，有五条是一样的，第一，都强调等级、忠诚、团队精神，同时，忠诚于公司、忠诚于上司，另外是团队精神，不光自己能干，还要服务于等级和忠诚的安排。第二条，就是强调企业中人的能力的差异是很大的，有的人能力强，有的人能力就很差，正因为能力的差异才导致了企业中分工的不同，也就是说，企业中人的分工，是因为人的能力的差异造成的。第三，能力、分工的不同，导致了人在企业中的收益的方式不一样。第四、正是因为分工不一样，收益不一样，所以，最后收入差距巨大是很正常的。第五、强调企业的功能就是效率，说的效率高，说就分得多，企业是不讲公平的。
而对于人的约束机制可以分为内部约束和外部约束。所谓内部约束就是当事人之间的约束，企业和人力资本之间的约束。这种内部约束，在现实中可以考虑五个方面：第一条就是公司章程，任何人到公司来就业，就必须服从公司的章程；企业要用章程来约束人力资本的行为，但是，目前国内还没有多少企业真正建立符合条件的公司章程；第二、是合同约束，合同对人力资本的约束必须是全面的、严谨的，合同中必须包括诸如：商业机密的保密协议、保护企业竞争力的协议、保护企业专题技术的协议等；第三、对人力资本偏好约束的协议，所谓偏好约束，就是人力资本存在偏好的异同，有的可能偏好收入的高低，有的可能偏好个人价值的实现，企业应该“对症下药”，“择好约束”；第四、就是机构约束，把企业的董事会真正建成能对企业经营和各方面都能发挥作用的机构，这样就可以把企业与人力资本的争论变成董事会与人力资本的争论；第五、就是激励的时候要体现约束。
对人力资本约束的第二个方面就是外部约束，一是法律约束，我国法律对企业整体行为有约定，但对公司主要的利益主题没有约束，公司法应该对企业内外都有约束，尤其是对企业内部的利益主题有更严格的约束；第二、就是要完善人力资本市场，用市场来约束，此外，社会团体、新闻媒体、道德的约束也很重要。
12、 极明显的吸收连续投资能力
很多企业做投资是一下子，有企业一生也许只做那么一两次，而高成长企业就不同了，他应该有连续吸收投资的能力，也就是说，资本、资产和市场应该是等额的扩张、连续的滚动，依次形成良性的循环。
13、 完整的管理创新能力
创新是企业发展的永恒动力，企业创新包括：制度创新、技术创新和管理创新。他们之间相辅相成、互为作用。然而，欲使企业创新落到实处，迅速转化为现实生产力，首先要思想创新和观念创新。
随着人类进入二十一世纪，广大中国企业更加直面全球经济一体化、信息化、市场多样化和管理科学化的竞争。然而，我国许多企业尚未实现工业化，许多企业仍然处于传统的粗放管理状态，难以适应新经济时代市场竞争的需要。为此，企业必须通过管理创新，包括：制定企业经营发展战略、完善公司治理结构、实行企业重组、加强市场预测分析、建立市场营销体系、重视人力资源的开发利用、加强供应链管理和应用IT等，迅速建立起一套适应市场经济体制的现代化管理模式，使企业的管理水平和现代化水平在较短的时期内有一个较大的提高。从而全面提高企业核心竞争力和可持续发展能力。
管理创新来自于方方面面，首先是企业经营发展战略的创新，这些年，随着我国经济体制的不断完善和国民经济的持续增长，供需关系已由市场短缺转向市场平衡或供过于求的状态，买方市场已经形成。随之而来的是消费结构越来越复杂，所有这些都将导致企业竞争的加剧和市场竞争格局的变化，促使企业及时研究市场环境和行业竞争结构的变化，弄清竞争对手和潜在竞争对手的经营战略、营销模式、核心竞争力，确定新的市场占有率和产品集中度，及时推出符合市场的优质产品，最大限度地满足市场的需求。可以这么讲，创新能为企业提供新的发展源泉，企业不会因为此消彼长而丧失生命力。
14、 优秀的管理者和极有效的管理能力
找到了一个企业，什么都好，就是那么一班人不行，尤其在中国，人不行，一切都完蛋了。这就是国外的风险投资商在中国搞投资，为什么一定要与管理者见面的最重要的原因，他们很看中中国的管理者，甚至他们一看你的一面，看以下你的举手投足、一招一式，就决定是否投资。他们的理由并不复杂，如果这个人不是我感觉良好的那种人，我为什么会冒那么大的风险把钱给他呢？
15、 极可控制的降低成本的空间
成本空间很重要，如果企业成本空间不能降低，有刚性，那么，你做企业的时候就有问题了，成本压不下去，如果企业扩张的很快，就会不断地背包袱，但总有背不动的时候，现实中，有很多企业扩张的很快，但扩张的背后，成本不能得到控制，其结果，变得包袱非常沉重，企业越做越辛苦，越做越累，越做越危险。
16、 极低的负债
如果你收购了一个高成长企业，发现其他一切都好，就是负债太多，包袱太重，将来会给企业带来很多意想不到的问题。
17、 极容易分割变现的资产组织形式
任何一个企业在成长过程中都会遇到这样或那样的困难，价格波动、汇率波动、销售渠道不畅、客户被挖等，这就好比一艘远行的航船，任何一个部位出现问题，都会影响你的航行，在中途抛锚，甚至沉船。他应该是能够分割的，就好比是一艘航空母舰，航空母舰不沉的原因，是因为他的里面有很多隔仓，这个仓漏说了就把仓门关起来，说就不会跑到其他仓去了。挡火墙、安全伐也是这个概念。一个企业也是这样，在成长过程中，随时都可以把一些资产便卖出去，套现、在发展。这个局部不行了就把仍掉，再去寻找新的企业。
18、 具有核心竞争力的企业文化
企业文化的建设最容易让企业忽视，但优秀的企业文化也是高成长的秘诀之一。企业文化的竞争力的功能主要体现在以下几个方面：
第一、企业文化竞争力具有激励和凝聚功能。企业文化所形成的竞争力是企业核心竞争力的重要组成部分，因为，制度可以效仿、技术可以学习，但企业员工共同追求的企业精神和企业层面上的东西，却是其他企业无法模仿和简单移植的。从这个层面上看，企业的文化理念才是企业的核心竞争力，现代企业管理提倡和重视以人为本的管理，强调以人为本的管理就是强调充分运用激励理论为指导，培养企业员工的团队精神，增强企业的凝聚力，使职工工作在一种良好的文化氛围中，让员工个人追求的个人目标和企业的发展目标相一致，感受到个人在企业中的作用，而不是仅仅把职业作为一种谋生的手段。除了必要的管理之外，其中最为重要的一条，就是培养职工对企业文化的认同感。
第二、企业文化竞争力具有认同和抵御功能。从企业文化竞争力视角来看，企业的兼并和重组，不仅仅是企业之间的人员和资产的兼并和重组，更重要的是通过人员和资产的兼并和重组，力争实现不同企业之间的文化融合，也就是统一企业的经营思想，从朔企业灵魂，达到无形资产盘货有形资产，以文化竞争力来提升企业整体竞争力。当然，企业文化除了具有同化作用以外，还具有排斥功能，最典型的案例当所美国的老斯莱斯与德国的大众公司的失败兼并，这桩被世人称为“天堂婚姻”之所以以失败告终，在今天看来，最根本的一条就是企业文化所体现出来的排斥作用。做事严谨、一丝不苟，对工艺流程控制严格，对质量要求近乎苛刻，这些特点一直保持在德国人的文化基因中，而美国人则强调个性舒展、崇尚创新，在产品质量的追求上却不及德国人执著，两公司的巨大的文化的差异导致了总公司的整体效益下降，最终使兼并失败。
第三、企业文化具有创新和整合功能。《财富》杂志认为，世界500强成功的秘诀，就在于这些企业善于给企业文化不断注入新的活力，换句话说，就是企业不断在创新。这样看来，创新是企业具有核心竞争力的核心功能之一。通过不断地推陈出新，使企业达到：人无我有、人有我全、人全我新、人新我变，让企业的产品比竞争对手更符合消费者的要求，是企业在市场竞争中永远立于不败地位。
以上是高成长企业所拥有的共同特质，如果你找到的企业拥有以上全部或大部分条件，那这个企业就具有投资价值。
从企业成长的理论来看，成长是一种状态，是一种未来性，而不是现实结果。高成长企业选择的意义就在于，你对他价值的超前判断，用你的眼光、知识和判断去看这个企业值不值得收购、投资。这是最重要的一步，如果这一步你走对了，那你就成功了一半。
