爱华网既然市场是瞬息万变的，为什么要做一个死的、静止的预算呢？
预算过时了！
可以想像，如果这句话是对一个公司的CFO或者财务主管说的，对方一定会认为你在说笑：预算怎么可能过时呢？然而事实就是这样，在一些财务状况非常优秀的国际大公司里，预算已经被忽略甚至被取消。
SAP就是最近开始正式执行这种新型财务管理的公司之一。经过调整SAP将整个亚太地区的财务管理都集中在新加坡，那里设立了一个新的共享服务中心，SAP亚太区财务总监Colin Sampson在新加坡就可以全面控制整个亚太地区的财务状况。对于这个方式，Colin Sampson赞不绝口，“它减少了40％的管理费用和42％的人员数量，更重要的是它完全改变了旧有的财务管理方式。”
把预算变为滚动预计
相信很多的CFO和财务主管都为制定一个更加准确的预算苦恼过，这是相当困难的一件事情，而一些公司正在管理中不断探索新的方法，他们的做法很简单：取消预算。
北美的消费品公司DIAGEO公司就是一家没有预算的公司。这家公司以生产“黑方”、“红方”以及其他酒类而闻名。DIAGEO公司的财务状况非常好，这不仅得到了Cedric Read先生（财务领域国际知名专家，《CFO——企业决策者》一书作者）的认可，而且也是整个北美地区财务管理的样板企业。在这家公司里你不可能找到当年的财务预算，因为根本就没有，DIAGEO公司的CFO Ray Joy明确表示这就是他成功的秘密：“我只制定2－3年或者更远一些的模糊的财务计划，而从不考虑当年的预算。”
Ray Joy认为，在迅速变化的市场环境中，能够非常准确地做出判断是一件非常困难的事情，“既然市场是变化的，那么为什么要做一个死的、静止的预算呢？”
根据Ray Joy的经验，传统的预算过于强调对结果的判断，这一点非常难以做到准确无误。死板的预算和变化的公司发展形成一种难以调和的矛盾，“以往的预算方式往往要在年中才能制定完毕，而且需要不断地修改，不仅失去了控制企业发展的目的，而且很多时候一些项目会因为制定的‘过死’的预算而无法进行。”
Ray Joy改变那种把目标看得过重的做法，在新的财务管理方式中，他将预算改变为两年的滚动预计，这种变化的最大特点就是公司在财务方面的重点从对目标的追求转移到对过程的控制，使原来相对静态的预算变得更加具有灵活性。
这种把预算变为滚动形式的做法，也得到了Colin Sampson的认同。在SAP新的财务管理体系中，对于财务的控制更多地被分解到各个运营项目中去，对于财务的支出变成及时性的管理。“财务不仅仅是用来控制的，而且是一种协调的手段，所以对于财务的要求就非常的灵活”， Colin Sampson认为，如果非要用一个新的词汇来代替预算，那么SAP实施的财务管理更像是一种预测，能够针对不断变化的市场环境和企业战略进程做出相应的调整。
做出这种改变是需要勇气的，特别是完全抛弃预算。但是，Colin Sampson认为，财务管理人员最好是能将预算体现在实现公司的目标和远景战略之中，应该采取更及时反馈的方式，同时应具有高瞻远瞩的眼光。
就在一些大公司逐渐在改变传统预算模式的时候，Cedric Read却发现中国的很多企业仍在预算方面颇费周折。Cedric Read认为与其拿出6个月或者更多的时间用在预算方面，不如把预算的时间降低到6周或者6天。“最佳的范例是没有预算，但我想一些企业需要时间来进行转变，所以可以从逐渐摆脱对预算的依赖开始”，Cedric Read建议中国企业的CFO应该更多地去分析经济周期，在企业运营的过程中去不断细化和调整财务预算。
CFO必须转变角色
在这种从预算转变为滚动的预算或者说没有预算的过程中，一个非常关键的问题就是CFO必须改变角色，从一个单纯的财务管理人员变成一个企业的决策者。按照Cedric Read的话来讲，就是CEO将承担战略制定的责任，而CFO就是战略支持者。
在现时的新经济时代，企业的经营重点重又回到对企业经营效率及利润的关注上，这就必然要求企业的运作以财务为核心。于是，财务管理人员就成为推动企业一体化运营的核心，他们负责计划、支持、评估企业关键绩效水平，在当今困难动荡的运营环境中发挥着至关重要的作用。
在Colin Sampson看来：因为通讯发展得很快，信息就变得对企业至关重要，所以CFO就面临快速结算的挑战；受萨班斯-奥克斯利法案的约束，内部控制和报告的重要性与日俱增，所以CFO就必须与CEO一起来承担最终责任；要减少成本、确保信息的高质量和可靠性，CFO就必须介入流程标准化和流线化的全过程，而安然事件的发生，企业监管和风险控制问题被提到桌面上来，这一切都是当今CFO们不得不面对的挑战。
所以在SAP，Colin Sampson不仅是公司的财务主管，而且是公司的管理总监。这两个重要的职务集于一身的原因是公司改革的需要。因为对于SAP来说，公司进行的共享服务管理不仅是财务方面的一次重大改革，而且也是公司整个运营管理方面的一次重大调整。
“在这个转变的过程中，CFO必须承担领导者的角色，”Colin Sampson解释说，“首席财务官们不像过去那样，仅仅是在电脑前面按按钮。作为一名CFO，他必须介入到企业价值链上的各个环节：企业战略、结构重组、BPO（业务流程外包）、KPI（关键绩效指标）、销售、IT……他应该无处不在。”
对于未来CFO的主要能力，Colin Sampson认为是为公司未来确定财务战略，这个未来的期限可以达到十年以上。Cedric Read也同意这个观点：“CFO的作用是根据公司竞争对手在财务方面的能力，为本公司确定一个财务方面的标准，而且CFO应该清楚地了解投资者的预期，同时他需要能够帮助公司实现公司所要达到的目标。”
未来的财务管理
在谈到财务管理的时候，Colin Sampson一直在强调SAP最近在新加坡开始正式使用的共享服务中心。Colin Sampson认为这种协同战略（即现有的部分业务职能部门合并为一个新的、半自治业务部门，旨在提高效率、创造价值、节约成本并提高对总公司内部客户的服务水平的策略）会改变未来公司的财务、管理以及内外服务水平。
Colin Sampson做出这种判断的依据是在实行共享服务之后，根据SAP内部测算每个雇员的平均月成本，在2002年之前是2728欧元，而现在是2196欧元，下降了20%；此外，因为安排了专门的人来处理专门的事情，现在，在SAP，9个人可以承担以前需要16人的工作。
更能说明这种变化的是SAP中国公司，据悉，SAP中国一些岗位上的职员正在迅速减少，现在负责北京公司人力资源的只有两位员工，上海只有一位。而在前不久，SAP各地分公司人力资源岗位的编制还是四至五名。
同样，财务、营销、法律等各个环节上，SAP中国的人手也没有随着业务的迅速增加而增长，岗位职能也在发生巨大的变化：中国区的财务人员不必为计算公司庞杂的差旅费、应收账款、票据结算而头疼；行政管理人员也不再为合同管理、信件、员工请假等琐事而手忙脚乱。通过相对集中的财务管理使得公司可以在一些共有的问题上实行集中管理、集中解决的方式，大大提高了效率，同时也减少了相对重复的机构设置，这些就是共享服务的好处。
改变总是有难度的，Colin Sampson介绍，在5年前SAP就开始筹备这个共享服务中心的建设，开始的时候只是在一些很小的领域试行，以后每年逐渐扩大变革领域。
为了建立亚太地区共享服务中心，SAP所有的亚太区12家分公司执行的是统一的业务流程，重点是五个方面：合同管理、人力资源与薪金管理、教育管理、咨询管理和财务与行政管理。
回忆5年来的经验，Colin Sampson认为必须解决好两个关键的问题，一个是得到CEO的支持，一个是解决好共享中心与各个分公司的矛盾。
在SAP，这个工作的授权就是公司CEO孔翰宁博士亲自授予的，然而后一个问题并不是很好解决。其实SAP建立共享中心的计划在6年前就提出了，但是遭到了强烈的反对被迫推后了一年。因为要将一些职能集中起来，有些分公司的职能和人员就要被调派到服务中心，一方面失去一些管理权限是部分管理者不愿意的事情，另一方面，很多分公司的领导者都与他们的下属感情深厚，他们不愿意看到属下离开岗位，被分派去做别的工作。
为了能够解决这个问题，Colin Sampson与相关的人员进行了充分的沟通和座谈，向他们说明这种变化对他们会产生什么样的影响，以一种开诚布公的透明方式告诉他们，今后企业发展的方向在哪里。
“有时候我会打电话给那些董事总经理，问他们，是什么让你们如此焦虑不安？是销售额、人事问题还是薪酬？其实都不是，问题的关键只有一个，就是如何才能满足我们客户的需求，所以我们需要建立一个高效的共享服务中心。” Colin Sampson就是这样去劝说那些总经理加入到共享服务中来。
具体到策略上，Colin Sampson采用的是渐进式，一项项业务依次合并。“追求的是立竿见影的效果，否则大家容易失去信心”，Colin Sampson认为只要不断地取得进步，改变过去的财务模式并不是不可能的。
正在改变传统管理方式的共享服务
这是一种协同战略，即现有的部分业务职能部门合并为一个新的、半自治的部门，其管理结构旨在提高效率、创造价值、节约成本并提高对公司内部客户的服务水平，像一个单独企业那样在开放的市场中竞争。
