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“融合肯定是在工作中慢慢进行的。”亚信总裁办公室主任刘勇说。刘勇所指的融合是不久前联想与亚信的合作。
7月28日，联想集团与亚信科技签署协议，联想集团以其IT服务业务主体部分作价3亿元，置换亚信公司15%的股权。这意味着双方通过业务资产和股权置换的方式，实现了亚信公司与联想集团IT服务业务的合并。
此次合并后，原亚信控股有限公司将更名为“亚信联想控股有限公司”，下辖两块业务：以原亚信科技主营业务通信软件与专业服务为主体的亚信科技（中国）有限公司和以原联想IT服务业务为主体的非电信IT服务业务的新公司——联想亚信科技有限公司。新成立的“联想亚信”公司将在两年内独立运作，享有充分的运营决策自主权。原亚信科技（中国）有限公司企业信息方案事业部（EIS）也将在本次合并后并入联想亚信科技有限公司。
这是自去年亚信由“全电信”向“全客户”战略转型以来迈出的更大一步。
亚信三次变身
自2000年以来，亚信已经经历多次转型了。
从1997年开始，由于互联网正在中国兴起，使亚信作为“中国互联网的建筑师”成名网络江湖，当时亚信的项目多的都快接不过来了。
这给亚信提供了极大的发展机遇，最终促成2000年亚信在纳斯达克市场的上市，并一举成为中国概念股中股价最高的公司。亚信的成功上市意味着国际资本市场认可了“中国概念的技术公司”。亚信现任CEO兼总裁张醒生评价亚信上市时，认为它是亚信发展史上3个关键中的第一个关键，它为亚信积累了下一步发展所需的资金。
当时亚信在互联网系统集成领域占有60%以上的市场份额，但系统集成对硬件厂商的依赖性太强，而硬件的利润率正大幅下降的潜在风险令当时的CEO丁健十分不安。于是他选择转型为软件厂商，并采取了各种措施鼓励软件销售和研发——转型之初不理解的大有人在，但这个举措后来被证明是有效的。互联网热潮过后，及时转型使亚信得以幸免。2001年亚信总收入达到4460万美元，其中软件方面的销售额占公司净收入的37%.但市场风雨并未就此稍息。2002年的电信重组，几乎使整个电信行业面临寒冬，亚信同样不得不面临新一轮动荡的危险。为此，亚信决定展开新的转型，期望通过自身机制的调整适应变化了的电信新形势。亚信的“全电信”战略由此开始。
2002年1月，亚信宣布以4700万美元收购广州邦讯科技有限公司，这次收购被认为是亚信发展史上的里程碑之一。邦讯的加入，一方面巩固了亚信在电信级软件和服务业内的战略地位，增加了市场占有率，同时也为亚信的企业发展注入了新的活力。通过收购邦讯，亚信完成了由IP到全电信的业务布局，亚信2002年的财报显示，软件解决方案占净收入的比率已经提高到了49%.此时，亚信将原来的系统集成SI和应用软件两大事业部重组细分为三大事业部：网络基础建设部、运营支撑系统OSS事业部、增值应用APP事业部。
但调整非但没有给亚信带来预期的回报，反而给亚信的投资者提供了一份尴尬的财务报表：2002年亚信的第二财季报告显示，尽管当季净收入增长15%，但是销售订单收入减少了12%.当年4月初的3200万美元预计订单中，第二季度只签订了24%.此时亚信的股票跌至最低点，公司面临裁员，亚信没能逃脱严冬。
2002年6月，丁健第三次重组亚信，三大事业部又重新调整为两大事业部——运营支撑系统OSS事业部和通信技术事业部。“这次公司组织架构的重组，对于我们来说是一个自我纠错的行为。”丁健说，当时制定战略的时候考虑欠周到，从而造成了全电信战略和公司结构之间的错位。
这使丁健意识到应该请一位“在管理方面已经毕业了的人”来管理亚信，2003年3月，出身爱立信的张醒生走马上任。
张醒生的到来，加强了亚信“软化”的趋势。2003年10月，亚信以645万美元的现金和价值255万美元的股票，收购了太平洋软件（中国）有限公司的核心HRM（人力资源管理系统）和BI（商务智能）业务资产，并同时宣布，公司战略由“全电信”转向“全客户方案”。
张醒生把亚信的前几次转型定义为“是一种竖向上的，从下至上、在同一生命周期中的提升”，都是在电信领域通过兼并收购来完成提升的，而2003年的这次兼并收购，是将近90度的拐点，其实质是从全电信业务伸出一枝横杈，进入了企业信息化业务。
张醒生称，在这时候出横杈的原因，是因为从2002-2004年电信业务的发展看，很显然电信行业的昨日辉煌已经过去。“现在如果还拘泥于电信市场，我们就会陷入一个低速成长的市场，或者陷入一个过度竞争的市场。”张醒生说。
亚信最近宣布了3S战略，即软件（software）产品化、方案（solution）成熟化，服务（service）有形化。制定3S战略的基础，使通信行业与过去相比发生了根本性的转变，过去以话音为基础的通信时代，已经在被以多样化数据为基础的增值服务时代所替代。在增值服务的时代中，企业客户与社会客户将逐渐把对通信的需求与其业务需求相吻合。
从互联网的建筑师的角色，转换为全电信业务解决方案提供商，将自己的业务扩大到为运营商提供从基础设施建设到运营支持管理系统再到增值应用的一揽子解决方案，并继而将软件和服务的对象由电信行业扩展到各行各业，人们能够很明显地看出亚信产品越来越“软”的特征。
虽然不一定每一步都走得很正确，但亚信一直是在思索未来的发展方向，制定未来发展的战略。“现在无论是硬件制造商还是运营商都在经历由硬到软的转变，而亚信已经完成由硬到软的转变。”张醒生说：“前两任CEO给亚信打下的软件基础，使亚信能够进入全客户方案。”
张醒生带来的变化
市场销售出身的张醒生给亚信带来与前两任CEO不同的风格，张醒生自己将其概括为：“把亚信结构进行改变，从以产品、技术为导向改变成以市场、客户为导向，形成更扁平的结构。”
2003年6月，亚信公司召开员工大会，一个“以客户为中心”的全新的组织结构出炉了。亚信做了一道组织结构的简单数学题——“合并同类项”：将原有的两大事业部各自“为政”的结构进行重组，原两个事业部的相应结构合并同类后，形成扁平化的四大客户业务部和一个市场及战略发展部、一个研发部、一个通信方案业务部。四大客户业务部直接面对中国移动、中国电信、中国联通、中国网通四大运营商；一个综合的研发中心，统管亚信北京、南京、杭州、上海、武汉、广州各地研发中心，全面负责亚信软件及解决方案的研究发展；市场及战略发展部则负责市场分析和战略合作；通信方案业务部全面负责客户项目的工程实施、管理和服务支持工作。
张醒生自称到任后做的另一件事情是“宣传了一点理念”。“我们的一切都应该以市场、客户为导向，所以我上任以来只讲六个字：”听客户、看市场‘，听客户睡不着觉的事情是什么，亚信就是要解决最让他们睡不着觉的问题。“他说，”我从销售一直做上来，知道你只要能找到解决客户问题的方法，你就能找到销售。“
与众不同的是，亚信“以客户为中心”的机构调整并没有大动干戈，也没有裁减一兵一将，“每个员工只要背着自己现在的任务到部门报道就可以了”。然而，调整后的公司却让人耳目一新，责任更加明晰。张醒生希望，“看市场，听客户”的战略方针能清晰地运行在日常的结构工作里面——四大客户业务部分别盯住自己的客户，直接面对客户的一切需求，客户部的工作也绝不仅仅停留在“销售”的概念上，更重要的，它是研发部门的前锋，是推动客户业务发展的解决方案的创造者、提供者，是不断扩大的市场开拓者。研发部和通信方案业务部，则以客户需求为核心提供产品、解决方案和服务的支持；市场及战略部的职责是密切关注国际先进的业务理念与技术趋势，以客户需求为导向，为客户提供增值业务理念。
这就是亚信扁平化结构所要的效果——“短、平、快”。张醒生说，对客户需求的集成管理和统一服务势在必行，“在客户面前，我们必须做到一个亚信、一个模式、一张面孔、一个声音、一条线负责到底。无论是客户的需求，还是客户的投诉，无论是客户的定单，还是客户的付费，无论是客户对我们前端的咨询，还是对我们后端支持的需求，都应该有一个完整的流程和完整的责任制来保证实施”。
张醒生在亚信做的第三件事情是行业分析。他强调，快速成长的企业必须跟随高速成长的行业，但是当行业已经发展成熟，你还寄希望于采用老一套方法达到高速发展，“那是一个梦”。他的思路是，去年亚信由“全电信”战略向“全客户方案”转变，进行跨行业销售，出现的交叉销售就会越来越多，把交叉销售的能力变成差异化竞争，亚信的核心竞争力在未来就会变成对客户需求的分析、理解、提升，而形成有别于跨国公司与本地小公司的跨行业的差异化优势，核心仍然是信息通信。
亚信是一个以IT工程师为主的企业，工程师们通常痴迷于技术，相信自己开发出来的技术和产品，可以推动用户使用。但张醒生颠覆了这种工程师文化。“现在看来这种转变是对的，”亚信市场推广部经理张小芊说，“去年收购太平洋的时候，很多人也想不通为什么做信息化要从人力资源开始做，但现在看来，确实需要选择一个竞争比较少的专业化领域作为进入信息化的侦察兵。”
张醒生对收购太平洋的结果也比较满意：“上半年主要是以组建队伍、树立产品为主，但是也同时获得了中国民航的BI系统等重要定单，预计未来12个月中更显威力。”
亚信内部的这种变化促使软件业务持续增长，公司连续四季盈利。亚信2004年第二季度财报将近1600万美元的收入中，软件已经将近1000万美元，所占比重从几年前的百分之十几增长到现在的2/3.“未来软件收入占亚信80%-90%，是完全有可能的。”张醒生说。
合作的种子
联想与亚信合作的消息突然传出后，不仅震动了IT和电信业界，亚信内部也众说纷纭。“原来一些做电信业务的员工，开始猜想现在这种转型是否会把核心业务转到其他方面，是否意味着对电信业务重视程度的降低。有些员工则开始担心这次合作会不会让个人受影响，是否会有大的人事调整。”刘勇说。
几天后，所有员工都收到一封张醒生发来的《致全体员工的一封公开信》，随后召开员工大会，不裁员的承诺也给员工吃了一粒定心丸。张醒生适时地把3S战略和这次与联想的合作联系起来。
张醒生将亚信的核心竞争力归纳为：“对互联网的深刻理解，对软件掌握和实施的能力，对通信产品和通信世界的专业性。”他认为，联想与亚信的这次合作并没有让亚信的发展偏离核心竞争力。自去年电信过度发展以后，所有运营商不约而同喊出未来发展方向是大客户，企业客户必须成为电信运营商的主战场，因此，从去年开始亚信的目标定位于大企业客户，能够在前期即与运营商融入到企业客户当中，帮助亚信最主要的客户群——电信运营商，发掘企业客户的金矿。
“我们这次与联想宣布合作以后，所有的大客户高级主管都与我们交谈过怎么来共同开拓企业集团客户市场。”张醒生说。
他同时认为，现在亚信大规模进入软件和服务行业时机非常恰当：“这个行业早一天进入会被冻死，晚一天进入会被饿死。”张醒生相信，亚信从去年三季度开始进入连续盈利，手头上还有1.5亿元的现金，使公司有能力、有资金来支持自己熬过寒冬。“我们春天播种的工具已经齐备，种子已经培育好，这次通过与联想的合作，辛勤耕耘的种子一定会收获。”他乐观地估计，“未来的联想亚信在12个月内一定赢利。”
然而，当年联想刚涉足IT服务领域时也对未来充满了憧憬，但是3年之后，联想选择了将IT服务业务股权置换给亚信。亚信的“接盘”能否避免“先驱”的境遇呢？
赛迪顾问通信与网络咨询事业部分析师傅晓辉认为，亚信进入软件和服务领域“是一步必须要走的棋”。他认为，目前亚信已经处于公司发展成熟期，主体业务非常明显，主要集中于电信领域，基本处于非常稳定的时期，但亚信对电信业务过于依赖使其优势与不足同在，由于电信领域业务增长不可能很大，亚信必然面临发展瓶颈。
傅晓辉认为，亚信还是有赢棋的把握性的，“因为亚信人员的素质较高，并且亚信原来做的电信业务主要是软件服务”。但他强调，亚信进入软件和服务领域也是存在短板的。“行业市场对公司背景了解要求非常高，亚信对这些行业性公司缺乏理解，导致其不能在这些行业非常快展开。”傅晓辉指出，作为CEO的张醒生是硬件出身，现在进入软件领域也需要学习。此外，以往亚信的品牌号召力主要集中在电信领域，进入其他行业需要从头培养。
在傅晓辉看来，联想在IT服务领域不成功，是因为联想一直做的是硬件，“一条腿走路，主营业务单一”，而它原定目标又非常高，期望两三年内把IT服务提起来。“这说明联想对IT服务的理解不是很到位，做服务的相关设施建设也没有跟上，因此联想在IT服务方面进展缓慢，没有成为利润增长点。尤其最后又没有在这一领域坚持走下去，导致了最后的失败。”
从全球IT服务来看，最大服务商IBM最初服务也做得不好，现在一般认为，它成功的理由是对IT服务定位准确，结合自己在硬件方面的优势，结合行业经验，并坚持走了下来。如果以IBM为师，那么亚信首先面对的是明确服务市场目标，是不是所有行业都做；其次，必须要有好的执行方案，注重各方资源的利用；最后，也是最重要的是，在这个理想中的市场坚持走下去。
