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这种刺激进步机制非常绝妙，虽然没有像现代高级经理人员那样成天叫嚷着“要么死亡，要么变革”，但是，它的确以一种独特的机制在30年前就率先实现了今天我们普遍认同的东西。
在过去的6年间，我仔细观察了成功公司的运作，深入研究了一种能够帮助企业把远大目标变成现实的管理方法。这种方法不仅简单，而且绝对有效。最近，我成功地解析了这种管理方法，并把它称为“刺激进步机制”（catalytic mechanism）。
刺激进步机制是指目标与绩效之间的关键联系。这种方式充满激情、没有官僚作风、能够把目标转化为绩效。打个比方，刺激进步机制同远景目标的联系，就如同《美利坚合众国宪法》（U.S. Constitution）同《独立宣言》（Declaration of Independence）之间的联系。正是这种联系，把美国人民的远大志向变成了实实在在的现实。因此，刺激进步机制就是努力把经理人宏伟、大胆、富于冒险精神的目标变成现实的某种联系方式（见文后附表）。
这种刺激进步机制非常绝妙，虽然没有像现代高级经理人那样成天叫嚷着“要么死亡，要么变革”，但是，它的确以一种独特的机制在30年前就率先实现了今天我们普遍认同的东西。不过我的研究显示，在当前，却只有大约5%或10%的少数公司在运用刺激进步机制，而且，其中的许多企业甚至还没有意识到它们已经在这样做了。研究中一个更大的发现是，刺激进步机制的建立和运作非常容易实现，以下是一些有利于建立有效刺激进步机制的基本准则。
不要只是添砖加瓦，而要有所改变
在追求实现大胆目标的过程中，我们惯常的做法是努力增加一些新的东西，如新方案、新制度、新战略、新的业务发展优先顺序以及新的刺激进步机制等。不过，在增加新内容的时候，我们常常超越自己的能力。设想一下，如果掌上电脑PalmPilot的新版本告诉你下拉菜单有1500 个选项，那将是一件多么恐怖的事情。令人沮丧的事情就在这里，很少有人愿意“停止增加菜单项目”。我们应该舍弃一些东西，放弃一些事项本身就是对增加新事项的有力推动。
惠普公司电子器件事业部（1999年已从惠普公司拆分，成立安捷伦公司。—编者注）给我们提供了这方面的实例。该事业部提出的目标是把事业部打造成为“所有员工都能自主管理、都能以工作为乐趣、都能创造性地开展工作”的工作场所。为了实现这一大胆的目标，事业部尝试了无数的项目和方案。大量的项目带来了短期效果，也有令人欣慰和兴奋的时刻。然而，一个月或两个月之后，事业部又恢复了昔日单调和昏昏欲睡的状态。
此时，公司的高级经理人员不得不面对这样的问题：公司需要改变哪些政策?长期以来，电子器件事业部一直处在公司内部市场的襁褓中。如果公司允许各个事业部从外部竞争者那里购买电子元器件，情况又会怎样呢?于是，公司的管理者决定停止“内部采购”的硬性规定，向自由竞争的市场敞开了大门。
数周之后，电子器件事业部实现了其大胆的目标。当事业部走出公司门槛的瞬间，的确感受到那是全然不同的一种环境。然而，外部市场也让事业部从此充满了活力，骄人的经营业绩就是最有力的证据。
不要只是原样复制，而要不断创新
创造性的机制，一定体现为富于创造性的行动。当然，公司可以通过观察其他组织的做法获得好的思想启迪。不过，最好的刺激进步机制必然是审时度势后，独具慧眼地吸收精华或者整体创新。
刺激进步机制需要新思维，其构建过程需要企业全体成员的积极参与。请记住，需要企业的每一个人。当然，有些机制需要高级经理人员做出贡献，但是大多数非常绝妙的刺激进步机制，都不是高层管理人员的创意。请允许我以个人经历分析一下这一问题。以能够对社会产生积极影响的方式，通过教学为社会做出贡献，通过学习满足我的兴趣爱好，这是我全部职业生涯远景目标的重要组成部分。受此目标的驱使，我把主要精力花在学术研究、论文撰写和教学方面。而对于咨询工作，则只有在其有利于我作为一名教师的工作时，才去做一些。
为了进一步强化这种目标设定的要求，我为自己建立了两项刺激进步机制：一是“来波尔德市准则”，二是“四个工作日准则”。第一项刺激进步机制描述的是：我不会和任何一个组织建立直接的顾问关系，除非公司高级经理人员同意来我的位于波尔德市的实验室面谈。虽然高级经理人员在顾问身上投入了大笔资金，但金钱不等于负责任的行为。如果你的财务预算金额很大，开出几张大额支票并不是一件难事。但是，所有的经理人员，不论其财务预算多么大，每天拥有的时间只有24小时。如果一家公司的CEO肯花一天的时间飞到波尔德，那一定意味着他正陷于激烈争论之中，或者他的确遇到了难题。而我作为一名教师对社会发展的影响力，也会因此呈指数上升。这样做更为重要的一点是，那些并没有真正准备变革的经理人员（或者对变革感到不舒服的经理人员），在这一要求面前自然会退却，因而我也就不必理会他们了。
第二项刺激进步机制，也就是我的四个工作日准则，明确限定：每年，对任何一个给定的企业，我的顾问咨询时间累计不超过四个工作日。对他人最持久的影响，不是钓了鱼交给他们，而是交他们如何钓鱼。那些期待咨询顾问给他们钓鱼的公司，实际上被排斥在促进学习如何钓鱼的机制之外。当然，我得承认，这两项机制不同寻常。对大部分咨询公司来说，这样的刺激进步机制是灾难性的，因为咨询公司需要不断增加业务以维系其正常运作。当然，上述两项机制本来就不是为了指导建立一个大型咨询公司而设计的。正如所有刺激进步机制都只服务于特定组织一样，这两项机制只适用于我本人。
要用金钱铺路，但不仅仅限于金钱
本文给出的实例可能给你造成这样的印象：大部分刺激进步机制都是使用金钱的结果。事实并非如此，我的合作者莱恩·洪纳（Lane Hornung）整理了我研究的全部刺激进步机制后发现，只有一半的刺激进步机制是投入大笔资金的结果。许多人可能对此感到惊讶，将金钱视为最佳激励手段的人们更会惊诧不已。我从来都不否认，金钱能够促使人们向着既定目标前进，金钱能够使所有的刺激进步机制更具威力。但是，如果把宝都押在金钱上，必然是对人类行为理解肤浅的反映。
美国海军陆战队的实例充分证明了我的看法。海军陆战队确立了一整套能够提高士兵之间心理纽带的刺激进步机制，从而大大增强了士兵的责任感。海军陆战队将新兵分散在不同的训练营中，营造一种新兵必须相互信任、相互帮助才能生存的氛围。陆战队触及了蕴藏在人们心灵深处的事物，支持和维护着我们称之为“家庭”的东西。
事实上，所有的刺激进步机制，即使一开始效果非常好，也一样需要不断演化。
确实，刺激进步机制有时候运用金钱增强威力。不过，最好的刺激进步机制常常审慎地撞击着人们的心灵。甚至在纽克公司，刺激进步机制的有效性不仅来自对周末奖金的关心，而且来自尽可能不让团队每一位成员掉队的热切期望。最优秀的员工从来都不会仅仅为金钱而工作，刺激进步机制必须体现这一现实要求。
要推动刺激进步机制不断演化
有时候，全新的刺激进步机制可能带来意想不到的糟糕结果。此时，必须予以纠正。事实上，所有的刺激进步机制，即使一开始效果非常好，也一样需要不断演化。3M公司的“15%自由准则”就是一例。1956年，3M公司的管理高层只是允诺科学家们可以在午餐时间使用公司实验室从事自己感兴趣的研究工作。20世纪60年代，这一刺激进步机制正式成为公司的“15%自由准则”，科学家们可以在任何时候使用这15%的自由时间。进入80年代之后，“15%自由准则”不仅用在科学研究上，而且广泛应用于公司内部各个部门，如营销部门、市场创新部门等。90年代，公司高层经理人员担心使用这一刺激进步机制的人员比过去有所减少，于是，公司采取组建任务团队的方式加强“15%自由准则”的运用。同时，对于那些使用“私人自由研发时间”推出有获利潜力的创新项目的人员，公司将给予奖励。
作为刺激进步机制的“15%自由准则”，在3M公司已经存在了40多年。在此过程中，为了保持其有效性，这一机制始终处于不断的演化之中。无疑这是正确的选择，不能把任何一项刺激进步机制看做是神圣不可侵犯的东西。在卓越的公司中，只有核心价值观和根本目标是神圣不可侵犯的，其他的所有东西，包括刺激进步机制在内，都应该是开放的，都应处于不断进化之中。
要整合相关力量
如果公司能拥有一项刺激进步机制，那已经是非常值得高兴的事情了。如果公司能拥有多项相互促进的刺激进步机制，那就是好上加好了。这并非说一个公司需要数以百计的刺激进步机制，虽然个别企业确实拥有很多刺激进步机制。
大胆的目标是公司最狂热的梦想。刺激进步机制就是它们的基石。把它们建起来，这就是公司的任务。
因此，如果从本文中得到启示，并努力提出建立一项宏大的刺激进步机制的方案设想，那一定是个错误。开发一整套刺激进步机制应该是一个有机的过程，它包括连续的训练和形成心理与行动方面的习惯。同时，这一过程必须确保不要给公司增加新的管理层。刺激进步机制应该是催化剂，而不是孵化器。
要建立空中城堡
最近，我为一家大型连锁零售企业工作，帮助公司制定21世纪的目标。虽然经营状况很好，但公司希望能够取得更大的成绩。为此，公司高级经理人员提出了一项近乎狂妄的目标：让公司的品牌知名度超过可口可乐公司。有了目标之后，公司面临的挑战就是如何建立刺激进步机制，以便将梦想变成现实。我反对公司管理高层为了实现大胆的目标，借助随机抽签方式解雇数以万计的一线员工。我的建议是：公司应该构建并实施一套刺激进步机制。这些机制要足够具体、集中度高、力量强，能够带来与公司远景目标要求相一致的方针政策。毕竟，刺激进步机制本身不能创造辉煌，必须要有某种梦想做指引。当然，如果能够把巨大的无形热情同简单而有形的刺激进步机制有机结合，那将是企业持续成长魔幻般的组合。
在《瓦尔登湖》（Walden）这部名著的结尾部分，亨 利·戴维·梭罗（Henry David Thoreau）这样写道：“如果你在空中建起了城堡，你的工作就不会迷失方向，那就是城堡坐落的地方。现在，先让我们在城堡下打好地基吧。”大胆的目标是公司最狂热的梦想。刺激进步机制就是它们的基石。把它们建起来，这就是公司的任务。
（本文选自“《哈佛商业评论》精粹译丛”第六辑之《公司大转折》一书，该书已由中国人民大学出版社出版。）
