爱华网托普曾是中国最大的软件基地，拥有内地及香港三家上市公司和近100亿资产，有软件帝国之称。 然而在资产骤然放量的同时，托普企业的管理水平和机制却没有同步成长。
看似庞大的企业身躯下是孩童般的管理头脑，在宋如华本人看似实用，实则荒谬的管理哲学下，托普最终变成了一个玩偶
宋如华消失在公众眼前。
7月末，托普集团的大部分企业已经搬出了在四川的总部——成都西部科技园，迁往托普最初发家之地——成都金土桥工业开发区的托普科学城。而据说，现在的托普科学城内也是一片死寂。整个园区十多座小楼空空荡荡，只有托普软件少数几名工作人员留守。
“当全球的托普员工在不同的地域和时刻迎接新世纪的曙光，我们激动万分……”时至今日，宋如华（托普集团创始人）的豪言壮语仍犹在耳，但他的托普“帝国”已不在了。
几年前，宋如华和托普知名度是如日中天。2000年宋如华是名利双收，当年位列福布斯中国内地前50名富豪中的第45位；2002年，福布斯中国内地富豪排行榜77位，个人资产超过7亿。而此时的托普集团也达到了事业的巅峰：拥有托普软件、三家上市公司和140多家控股子公司，企业总资产近100亿元。
危险：扩张速度快于成长速度
2004年，托普集团12年的资本传奇仅用了几个月就破灭了。宋如华将一个千疮百孔的企业交给了它继任者。
据2003年年报显示：2003年托普巨亏3.889亿元，涉嫌至少10.73亿元的巨额违规担保和多达20项的重大诉讼。目前，四川省证监局稽查小组已经进驻托普软件，对其担保借款黑洞展开全面调查。
托普今日之困，原因众多，但其直接原因是：企业的战略规划与基础平台的不相容。
托普和宋如华成名于中国资本市场上所特有的“造系”，所谓的系就是集团控制多家上市公司，并以这些上市公司为主要融资平台为其产业多元化服务。
1998年4月托普集团以几近零成本重组“川长征A”，将托普软件（深交所上市，代码：000583）借壳风光上市，也开创了第一家民营高科技企业收购国有传统工业企业等若干个“第一”。此后，托普在2000年又借壳常州的“金狮股份”，后改名为“炎黄在线（深交所上市代码：000805）”； 2001年，成功分拆托普软件下面的托普科技（香港创业板上市，代码：8135），以H股登陆香港创业板……三家上市公司皆是借壳上市，所以托普与当时名声最旺的新疆德隆、三九集团并称“重组王”。
伴随着“托普系”真切地浮出水面时，从软件到传媒，到金融，再到IT制造业，宋如华的每一次染指，都成为资本运作的热门话题。宋本人的投资冲动也随之一再放大。
“宋老板多次讲过托普的产业要实现多元化，”托普一位高管说。2002年时，托普已形成8大集团，业务涉及：电脑、手机、互联网、电子广告牌、数控机床、房地产、媒体、教育、保险代理、环境生态等10个产业。
“他总是在一个项目还没有成功的时候，就匆匆忙忙推出又一个项目。”记者在四川托普总部采访时这位托普的原管理层说。
托普那位高管说，“托普八大专业集团，没有一个真正做到国内领先。专业化没做好，多元化必定失败。”
这位高管所说专业化，是指托普的当家产品软件。事实上软件也确实是托普的企业基础平台。但据这位高管讲，身处IT业的宋如华一直对包括软件在内的IT缺乏信心。他曾对内部人说，硬件有英特尔、软件有微软，中国IT企业根本就没有希望，托普也不要做徒劳的努力……对于软件这个主业，宋最冲动的事莫过于，2002年在托普成立10周年庆典之机，托普在相当多的媒体上发布了其“急招5000位软件工程师”的广告。广告既出业内一片哗然，没有人相信“5000名软件工程师”这一事实。这在事后果真被市场指为“托普的招聘闹剧”。
托普像一个对市场有强烈欲望的肉食动物，而对那些奢谈核心技术、民族品牌的言论充满不屑。“微软每年的研发费用就是30、40亿美金，中国哪家公司的总资金能超过100亿人民币？”当然用友软件，东软等中国成功软件企业在宋如华眼中均是个案。
最后的结局是托普所谓的八大集团有名无实。投资控股集团执行投资功能，没有主业；信息集团从事系统集成，炎黄物流集团从事IT产品分销，迈托普从事托普产品的硬件产品产销，都处于微利状态；所谓金融集团、生态园林集团，不过是托普的内部财务公司和园林绿化后勤单位。
这种企业的战略规划与基础平台不相容，导致托普的扩张速度快于企业成长速度，托普的资金链越绷越紧。
2003年12月，四川自贡国资委把托普软件告上法庭，起因则是托普未按约归还1998年的一笔本金为2225万元的借款本息。随后一场金融风暴终于袭来：银行不再向宋如华放贷并加紧催收贷款，大大小小的债主蜂拥而来，几乎踏破了“托普”门槛。托普的资金链一时被切断。
错误：扭曲外部适应力
当然，战略布局仅是一个表象。一个企业管理成败的关键要素是战略本身即企业对外部环境的适应力和对内部资源的整合力。而在这方面，宋如华的做法更是致命的失误。
托普呈系状的布局正是由他强大的外部依赖战略决定的。 刘积仁、倪润峰、韦尔奇是宋如华外部依赖战略的三个理论奠基人。
1996年9月，宋如华去沈阳东大阿尔派开“全国软件产业发展研讨会”。在那里，宋如华见到了中国第一个国家级的软件产业基地—沈阳东大软件园。宋如华当时还不知道这叫什么，问东软老总刘积仁，刘告诉他这叫“软件园”。
当时正承受着人才流失之痛的宋如华的第一个反应是，看来以前我东跑西跑就是不行，这么好的环境可以稳定人才啊!宋如华第一次认识到了软件园的功效。
带着一摞东软园区的照片，宋如华兴冲冲回到成都。他在高层会议上提出，托普也要搞一个国家级的软件园。托普集团在搞第一个软件园时，两手空空，银行不肯贷，就给了一点点，而托普手头上紧巴巴的只有自筹的200万元来搞软件园。
在建西部软件园的过程中，宋如华去了一趟四川长虹，倪润峰一席话—－“企业就像树，树根要深深地扎入大地中，根深才能叶茂，……才能保证企业的长远发展。”－—让宋如华倍受鼓舞。
山东人倪润峰少年入川，对于当地企业的生存之道颇有感悟。这番话对于刚入川创业不久的浙江人宋如华来说可谓良言。
宋如华立即去找四川省领导汇报，想上市。因为宋如华清楚，在中国上市公司与地方政府有着天然的“血缘”关系。当时的省长宋宝瑞一听，说：“小宋，上市可不行，一年有几个指标都是给国有企业的，民营企业我已经给了刘永好一个了。”但是宋宝瑞把宋如华介绍给下面管事儿的人。下面的人为宋如华支了一招，就是所谓的“壳资源”。
宋如华等人将买壳上市的想法给宋宝瑞一说，省长说可以支持，于是为托普介绍了其时已失去配股能力的川长征。很快借壳成功，并更名叫托普软件。几个月后，托普在成都郫县红光镇科技工业园先期征地100亩，开建托普第一个软件园—－西部软件园。
宋如华又第一次深刻理解了政府的力量。2000年5月，托普软件增发成功，一举净募资金9.5亿元，宋如华感叹：“如愿以偿!”
四川把托普养大成人，但“儿大不由娘”。在2000年10月的西部论坛上，宋如华首先表示道歉的发言也许是一向被视作四川IT企业翘楚的托普第一次公开向西部流露诀别之意，在发言中，宋如华历数西部、四川、成都皆不适合IT企业久居的硬软件环境。
这个时候的宋如华已经彻底不记得倪润峰的话――“树挪来挪去根是不会扎深的”。因为他又有了一个“新老师”韦尔奇。他全盘接收了韦尔奇多元化扩张战略，哪里有利润就往哪里去。
这时春风得意的宋如华打算让托普软件园在全国开花：软件园首先可以给客户一个很好的感觉，软件公司很像皮包公司，除了人没有别的东西，如果你只是半层楼几间屋，你搞软件的信用度不够。你有园区，是有实力的象征，现在客户进来，不是你寒酸，是他觉得寒酸了。其次，贴近客户，这就是托普为什么在全国到处都建园的原因，如果新疆有个客户，从上海、成都、北京派人过去是不太现实的，你离他近，客户心里就踏实，你给他服务，他放心。更重要的是，可以得到当地政府的支持，你搞软件园相当于在当地投资，而且托普这种带动作用很大，这一块原来是空地，我们进去之后，整个科教园区都起来了。
在这一思路指引下，2000年开始投资江苏常州，建设东部软件园。此后并高调宣称将收购英雄股份（上海本地上市公司）。2001年5月，在托普集团上海中心工作会议上，宋如华再次提出“要加速基地建设”，“‘用投资换市场，用贡献换资源’。接下来，我们要在全国各主要大中城市建设100个这样的基地，真正形成规模效益。每一个园区一年至少有5千万以上的业务量，那100个基地加起来就是50个亿。”
宋如华说：“很多人骂我们，说托普搞这么多软件园干什么，其实这是我的思路。我们把这个经验总结为：投资换市场。因为只有这样，才能把托普和当地的利益关系结合起来，我们要有投资，有产出，要对地方政府的税收和财政有贡献，当地比较重视，这叫投桃报李。”
三个中外著名的企业家的理论终于被宋如华“融汇”贯通了。然而，这种贯通的结果是只注重企业外部适应能力的托普把三种外部环境扭曲了，导致托普集团立足不稳，一遇外部环境的风吹草动就倒了。
托普失误在外部适应力上同时忽略了内部管理水平的提高上，托普企业内部资源和文化与现代企业制度越走越远。
托普在创业过程中，一直是双重负债经营：一是有形资产的负债、贷款，一是无形资产的负债经营，提前‘透支’。“透支有形资产是违法，透支无形资产却是合法的。”宋如华说，比如托普在争取西部软件园授牌过程中，就是先喊出一个让别人以为已经实现的目标，然后自己再努力实现它。
宋如华曾经对托普新员工讲过创业初期“善意的欺骗”：“没有钱、没有人，但是要发展，必须采取必要的手段。这种‘欺骗’不对国家、不对别人造成任何伤害。比如请别人来参观，我们从其他公司借来几十台微机，摆在库房里，说是我们的，用完马上还。”托普开拓市场时也是这样，“先签合同，再进行开发生产”，拿下单子后再去找技术开发人员。
凡此种种被宋如华称作“自信”，但事实上导致托普的企业文化走向了虚妄的边缘。
