通往权力之路 通往门业帝国之路



两年里,赫赫有名的美心门业取得了令人吃惊的跨越,但似乎并没有展露什么惊人的手段;耳闻目睹的是一个个革命性的结果,但无人告诉我们,这里曾经有过一次次革命性的过程。一切进步,都以一种沉稳的、内藏式的方式完成;所有演变,都犹如腌咸菜一样一层层从底部渗透了出来。

  因此,我们的采访好比是面对一个结构复杂的密匣,每揭开一层,都欢喜赞叹一番,同时小心翼翼地点燃一盏思维的烛火,以照亮这家企业从平凡到卓越的内在机制。

走向陌生

  西方思想家萧伯纳说:人生有两大不幸,一是你孜孜以求的东西始终得不到,二是终于得到了。

  2000年,美心集团掌门人夏明宪几乎同时得到了他孜孜以求的三样东西。这一年,“美心门”的市场销售总额突破十亿人民币,一举成为中国门业大军的领头羊。同年,美心公司一次性通过了美国安全门UL国际认证的全部测试,登上了世界门业技术的“紫禁之巅”。年底,伴随着“美心门”在纽约时代广场——这个全球黄金商业区专用门业超市的剪彩,夏明宪亲自督导的出口业务做到了1700万美元, 昔日的“榔头工业”,迈入了世界级的大雅之堂……

  在此之前,夏明宪在业界有一个响当当的绰号——“门业教父”。11年前,36岁的他在自己那间鲜为人知的小五金店里一拍脑袋,一个好主意诞生——何不为那些日渐富裕、安全感萌芽的市民们生产防盗门?于是榔头加焊枪、手摇钻加老虎钳,在一个备战备荒时代遗留的“人民防空洞”里,中国的第一扇防盗门由此诞生。

  脑袋一拍而响彻市场,一个人的灵机一动发现了一个产业。

  2000年,经过11年的资本积累、品牌打造、技术创新和渠道建设,好消息终于在这一年纷至沓来。美心人群情振奋,夏老板激情难抑,年终总结会上向员工们展望未来:“事实证明,我们有能力冲刺21世纪,打造世界门业基地,做全球同行业第一艘航空母舰。”

  随即美心人一伸手,在重庆经济技术开发区内圈地两百亩,计划投资五个亿,三年之内建成国内最大的单体工业厂房;同时从国外定做五条全自动数字流水生产线,将产能扩张三到五倍……

  然而任何花团簇锦的蓝图,都必须在成长的阶梯上接受考验。翻过年头,出乎所有人的估计,美心门的产销量增长意外地陷入闷局。

  原因有三:其一,主要竞争对手在经过短暂的品牌、渠道和研发策略的调整之后,很快从远远落后变成了相差无几,竞争白热化;其二,行业小厂在门业市场的春天像野草一样蓬勃生长,他们以作坊式的成本、低质量和低价格的传统打法冲击市场;其三,美心公司本身也陷入了“领头羊综合症”,当他们向同行再也学不到什么的时候,创新就成了天马行空“操感觉”,每一步都需要更多的时间,付出更大的代价。而模仿者却总是快过原创者。

  与此同时,更大的忧患也已迫在眉睫:国内外大资本开始对这个高速成长、利润丰厚的领域刮目相看,蠢蠢欲动。这一年夏明宪接待了三起前来寻求合作的资本代言人,在遭到拒绝之后,无不扔下了相同的话:有没有美心合作,我们都干定了。

  以为已经跑得很远,其实别人亦步亦趋;以为已经站得很高,后来者一步就登上了楼梯。夏明宪突然发现这样的“王座”坐起来一点都不潇洒,如坐火山。新的厂房建设已经动工,如果市场占有率盘桓不前,毫无疑问,产能倍增的速度就成了没有方向的速度,“落成之日即垮塌之时”的悲剧,就将在自己的头上上演。

  他认识到,中国制造业的竞争力,其实早已不是早班车和末班车的问题了,而变为综合门槛的高低问题。那么美心人该如何做,才能真正地、一劳永逸地提升自己的门槛,也即是提升别人赶超自己的机会成本?

  一段时间夏明宪非常困惑——在困惑中沉默,在沉默中思考。

  他的困惑几乎是写在了企业的脸上:美心厂区的大门左侧,一个两百平方米的喷绘标语架上,一年之内在他的授意下换了三个主题词:“绝不为眼前利益出卖未来”(强调质量),“谁升起,谁就是太阳”(强调市场)和“技术的美心”。然而紧挨其侧的另一则标语却始终没变,因为它代表了这一年美心公司上上下下的主流心情:“走向陌生”。

冰点

  理想与现实的距离,对于一个企业来说,就是核心能力与更广阔市场的距离。

  2002年元旦刚过,夏明宪召开企业高层会议,会议的议题为“提升和改装美心的核心能力”。“成本控制”,成为这次会议确定的下一步工作重点。夏明宪告诉自己的同仁:研究世界上所有持续成功的企业,你会发现惟有一项能力是大家所共通的,那就是卓越的成本控制能力。

  但这是一个知易行难的道理。成本问题说来简单,其实复杂而艰险,因为它几乎涉及到一个企业方方面面的改革。

  此后两个月里,夏明宪挥舞着大刀,茫然四顾,实在不知该从何处下手。一年多以后他告诉记者:“对于企业成长来说,活下去是活得好的大敌,而活得好又是活得淋漓尽致的大敌。原因何在?就在于难以舍弃。”

  谁不想活得淋漓尽致呢?“这个行业没有世界级的跨国公司,但它同样是家家户户的必用品,因此它必然要产生世界级的跨国公司!很显然,我们是离目标最近的那个企业。”美心人思前想后,决定放手为明天一搏。

  2002年4月1日,美心公司向全国经销商发出通告,从即日起,美心门向经销商的供货价格下浮20—30%——也就是说,一夜之间美心产品的出厂价格,降到了几近制造成本的冰点。

  这是一记怪招。尽管任何成本控制的手段,其目的都是为了压低市场价格,扩大市场占有率,但美心公司此举是从目的倒推回手段。夏明宪的逻辑是:企业没有利润是不可想象的,压力之下,反而能逼着企业从各个环节挤出多余的成本,还原为利润——所谓舍得,是先舍而后得。

  这也是一记狠招。全国同行中较有规模的企业,大多数因为不愿削平看得见的利润而难以跟进,经销商大失所望,纷纷转投美心。小规模作坊式企业失去了价格优势,立即溃不成军哀鸿遍野,仅浙江一省,半年之内倒闭的中小防盗门企业就超过50家。更令夏明宪心头大石落地的是,经此一役,由于利润空间缩水,绝大多数在门业市场边持币观望的“资本家”,都几乎同时失去了进入这个领域的兴趣或信心。

  这更是一记险招。根据综合评估和测算,在原材料价格不变的前提下,美心的产品以冰点价格流出厂门,假如销售规模翻一番,则利润率有望回到从前的三分之二水平;销售规模翻两番,则利润率超过从前的比例,利润规模剧增两倍以上。但假如销售规模并不应声增长或增长缓慢,美心公司此举就形同自杀。

  担忧似乎很快化为了虚无,市场给了勇敢者一个结结实实的拥抱。“降价令”发出的第二天,经销商的车队蜂拥而至,排队在厂门口拉货;随车到来的各地经销商兴奋无比,几乎把美心营销部的先生小姐们灌得人人醉酒。美心门的产量当月递增20%,次月递增30%。加盟者纷纷登门考察,美心营销部门则顺势将营销网点渗透到县级城市;同时采用储备经销商的方式,对现有不合格的网点进行淘汰或降级处理。

  然而风险总是在成长者最脆弱的时候不期而至。2002年夏天,受国际市场影响,国内钢材价格突然飚升,最高涨幅竟达60%,从3000元/吨涨至5000元/吨。这是一个令全行业都感到触目惊心的涨幅。

  这个夏天的美心人一边面临残酷的成本压力,一边面临火暴的市场行情:按照新的原材料价格组织生产,势必形成销售越多亏损越多的局面;而与此同时生产车间开足全部马力不分昼夜地赶工,仍然无法缩短集团大门前那蜿蜒逶迤的“车龙”。

  按照行规,美心公司可以有两个选择:其一,顺势涨价,而且所有的同行都在涨;其二,向经销商收取一定比例的赶工费,变相缓解成本的压力。

  但夏明宪决心“控制欲望”,他的底气来自美心公司雄厚的现金储备:“我们可以通过大规模采购降低成本,通过技术创新、流程创新、设备更新降低成本,但绝不能靠出售企业信誉来转嫁危机。”

  夏明宪下令动用储备钢材维持低价政策;提前采购全自动数字流水生产线以提高日产量。“砸锅卖铁,背水一战”。三个月后,钢材价格缓缓回落。美心公司成为唯一在艰难时刻维持低价政策的企业,企业形象如日中天,渠道建设终于根深叶茂。

  2002年,美心门的产销量同比翻了一番。2003年6月,夏明宪平静而自信地告诉记者:“我们目前的产销规模,已经使我们的利润率达到甚至超过了降价前的水平,而且我们的成本还在可喜地下降,因此我们还有降价的空间。”

  ——对于全国上千家防盗门企业来说,这是一个可怕的宣言,因为它标志着又一场行业洗牌,“大个子压死小个子”的时代就此来临。

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通往门业帝国之路

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《创业家》, 2003-11-06, 作者: 李彬, 访问人数: 593

7 上页:走向陌生

目 录

走向陌生

冰点

浓缩采购成本

技术无敌,学习有价

全员成本运动

生产即消费,消费即生产

冰点

  理想与现实的距离,对于一个企业来说,就是核心能力与更广阔市场的距离。

  2002年元旦刚过,夏明宪召开企业高层会议,会议的议题为“提升和改装美心的核心能力”。“成本控制”,成为这次会议确定的下一步工作重点。夏明宪告诉自己的同仁:研究世界上所有持续成功的企业,你会发现惟有一项能力是大家所共通的,那就是卓越的成本控制能力。

  但这是一个知易行难的道理。成本问题说来简单,其实复杂而艰险,因为它几乎涉及到一个企业方方面面的改革。

  此后两个月里,夏明宪挥舞着大刀,茫然四顾,实在不知该从何处下手。一年多以后他告诉记者:“对于企业成长来说,活下去是活得好的大敌,而活得好又是活得淋漓尽致的大敌。原因何在?就在于难以舍弃。”

  谁不想活得淋漓尽致呢?“这个行业没有世界级的跨国公司,但它同样是家家户户的必用品,因此它必然要产生世界级的跨国公司!很显然,我们是离目标最近的那个企业。”美心人思前想后,决定放手为明天一搏。

  2002年4月1日,美心公司向全国经销商发出通告,从即日起,美心门向经销商的供货价格下浮20—30%——也就是说,一夜之间美心产品的出厂价格,降到了几近制造成本的冰点。

  这是一记怪招。尽管任何成本控制的手段,其目的都是为了压低市场价格,扩大市场占有率,但美心公司此举是从目的倒推回手段。夏明宪的逻辑是:企业没有利润是不可想象的,压力之下,反而能逼着企业从各个环节挤出多余的成本,还原为利润——所谓舍得,是先舍而后得。

  这也是一记狠招。全国同行中较有规模的企业,大多数因为不愿削平看得见的利润而难以跟进,经销商大失所望,纷纷转投美心。小规模作坊式企业失去了价格优势,立即溃不成军哀鸿遍野,仅浙江一省,半年之内倒闭的中小防盗门企业就超过50家。更令夏明宪心头大石落地的是,经此一役,由于利润空间缩水,绝大多数在门业市场边持币观望的“资本家”,都几乎同时失去了进入这个领域的兴趣或信心。

  这更是一记险招。根据综合评估和测算,在原材料价格不变的前提下,美心的产品以冰点价格流出厂门,假如销售规模翻一番,则利润率有望回到从前的三分之二水平;销售规模翻两番,则利润率超过从前的比例,利润规模剧增两倍以上。但假如销售规模并不应声增长或增长缓慢,美心公司此举就形同自杀。

  担忧似乎很快化为了虚无,市场给了勇敢者一个结结实实的拥抱。“降价令”发出的第二天,经销商的车队蜂拥而至,排队在厂门口拉货;随车到来的各地经销商兴奋无比,几乎把美心营销部的先生小姐们灌得人人醉酒。美心门的产量当月递增20%,次月递增30%。加盟者纷纷登门考察,美心营销部门则顺势将营销网点渗透到县级城市;同时采用储备经销商的方式,对现有不合格的网点进行淘汰或降级处理。

  然而风险总是在成长者最脆弱的时候不期而至。2002年夏天,受国际市场影响,国内钢材价格突然飚升,最高涨幅竟达60%,从3000元/吨涨至5000元/吨。这是一个令全行业都感到触目惊心的涨幅。

  这个夏天的美心人一边面临残酷的成本压力,一边面临火暴的市场行情:按照新的原材料价格组织生产,势必形成销售越多亏损越多的局面;而与此同时生产车间开足全部马力不分昼夜地赶工,仍然无法缩短集团大门前那蜿蜒逶迤的“车龙”。

  按照行规,美心公司可以有两个选择:其一,顺势涨价,而且所有的同行都在涨;其二,向经销商收取一定比例的赶工费,变相缓解成本的压力。

  但夏明宪决心“控制欲望”,他的底气来自美心公司雄厚的现金储备:“我们可以通过大规模采购降低成本,通过技术创新、流程创新、设备更新降低成本,但绝不能靠出售企业信誉来转嫁危机。”

  夏明宪下令动用储备钢材维持低价政策;提前采购全自动数字流水生产线以提高日产量。“砸锅卖铁,背水一战”。三个月后,钢材价格缓缓回落。美心公司成为唯一在艰难时刻维持低价政策的企业,企业形象如日中天,渠道建设终于根深叶茂。

  2002年,美心门的产销量同比翻了一番。2003年6月,夏明宪平静而自信地告诉记者:“我们目前的产销规模,已经使我们的利润率达到甚至超过了降价前的水平,而且我们的成本还在可喜地下降,因此我们还有降价的空间。”

  ——对于全国上千家防盗门企业来说,这是一个可怕的宣言,因为它标志着又一场行业洗牌,“大个子压死小个子”的时代就此来临。

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《创业家》, 2003-11-06, 作者: 李彬, 访问人数: 593

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走向陌生

冰点

浓缩采购成本

技术无敌,学习有价

全员成本运动

生产即消费,消费即生产

冰点

  理想与现实的距离,对于一个企业来说,就是核心能力与更广阔市场的距离。

  2002年元旦刚过,夏明宪召开企业高层会议,会议的议题为“提升和改装美心的核心能力”。“成本控制”,成为这次会议确定的下一步工作重点。夏明宪告诉自己的同仁:研究世界上所有持续成功的企业,你会发现惟有一项能力是大家所共通的,那就是卓越的成本控制能力。

  但这是一个知易行难的道理。成本问题说来简单,其实复杂而艰险,因为它几乎涉及到一个企业方方面面的改革。

  此后两个月里,夏明宪挥舞着大刀,茫然四顾,实在不知该从何处下手。一年多以后他告诉记者:“对于企业成长来说,活下去是活得好的大敌,而活得好又是活得淋漓尽致的大敌。原因何在?就在于难以舍弃。”

  谁不想活得淋漓尽致呢?“这个行业没有世界级的跨国公司,但它同样是家家户户的必用品,因此它必然要产生世界级的跨国公司!很显然,我们是离目标最近的那个企业。”美心人思前想后,决定放手为明天一搏。

  2002年4月1日,美心公司向全国经销商发出通告,从即日起,美心门向经销商的供货价格下浮20—30%——也就是说,一夜之间美心产品的出厂价格,降到了几近制造成本的冰点。

  这是一记怪招。尽管任何成本控制的手段,其目的都是为了压低市场价格,扩大市场占有率,但美心公司此举是从目的倒推回手段。夏明宪的逻辑是:企业没有利润是不可想象的,压力之下,反而能逼着企业从各个环节挤出多余的成本,还原为利润——所谓舍得,是先舍而后得。

  这也是一记狠招。全国同行中较有规模的企业,大多数因为不愿削平看得见的利润而难以跟进,经销商大失所望,纷纷转投美心。小规模作坊式企业失去了价格优势,立即溃不成军哀鸿遍野,仅浙江一省,半年之内倒闭的中小防盗门企业就超过50家。更令夏明宪心头大石落地的是,经此一役,由于利润空间缩水,绝大多数在门业市场边持币观望的“资本家”,都几乎同时失去了进入这个领域的兴趣或信心。

  这更是一记险招。根据综合评估和测算,在原材料价格不变的前提下,美心的产品以冰点价格流出厂门,假如销售规模翻一番,则利润率有望回到从前的三分之二水平;销售规模翻两番,则利润率超过从前的比例,利润规模剧增两倍以上。但假如销售规模并不应声增长或增长缓慢,美心公司此举就形同自杀。

  担忧似乎很快化为了虚无,市场给了勇敢者一个结结实实的拥抱。“降价令”发出的第二天,经销商的车队蜂拥而至,排队在厂门口拉货;随车到来的各地经销商兴奋无比,几乎把美心营销部的先生小姐们灌得人人醉酒。美心门的产量当月递增20%,次月递增30%。加盟者纷纷登门考察,美心营销部门则顺势将营销网点渗透到县级城市;同时采用储备经销商的方式,对现有不合格的网点进行淘汰或降级处理。

  然而风险总是在成长者最脆弱的时候不期而至。2002年夏天,受国际市场影响,国内钢材价格突然飚升,最高涨幅竟达60%,从3000元/吨涨至5000元/吨。这是一个令全行业都感到触目惊心的涨幅。

  这个夏天的美心人一边面临残酷的成本压力,一边面临火暴的市场行情:按照新的原材料价格组织生产,势必形成销售越多亏损越多的局面;而与此同时生产车间开足全部马力不分昼夜地赶工,仍然无法缩短集团大门前那蜿蜒逶迤的“车龙”。

  按照行规,美心公司可以有两个选择:其一,顺势涨价,而且所有的同行都在涨;其二,向经销商收取一定比例的赶工费,变相缓解成本的压力。

  但夏明宪决心“控制欲望”,他的底气来自美心公司雄厚的现金储备:“我们可以通过大规模采购降低成本,通过技术创新、流程创新、设备更新降低成本,但绝不能靠出售企业信誉来转嫁危机。”

  夏明宪下令动用储备钢材维持低价政策;提前采购全自动数字流水生产线以提高日产量。“砸锅卖铁,背水一战”。三个月后,钢材价格缓缓回落。美心公司成为唯一在艰难时刻维持低价政策的企业,企业形象如日中天,渠道建设终于根深叶茂。

  2002年,美心门的产销量同比翻了一番。2003年6月,夏明宪平静而自信地告诉记者:“我们目前的产销规模,已经使我们的利润率达到甚至超过了降价前的水平,而且我们的成本还在可喜地下降,因此我们还有降价的空间。”

  ——对于全国上千家防盗门企业来说,这是一个可怕的宣言,因为它标志着又一场行业洗牌,“大个子压死小个子”的时代就此来临。

浓缩采购成本

  2002年4月,美心公司供应部经理张国兰突然感到自己的脖子被勒紧了。“降价通知”发出的第二天,夏明宪向她下达指令:从今天开始的三年内,企业的综合采购成本,必须以每年平均10%的速度递减。

  这让她有点傻眼,甚至不服气:此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创,既有效降低成本,又杜绝暗箱操作,中央电视台都为此做过专题报道。“而且此举已经为美心节约了15%的采购成本,还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条?”

  两天后夏明宪亲自来到供应部给全体人员做动员工作,整整一个下午讲了三点:第一,市场永远不相信100分,再优秀的企业,也能够做得更好;第二,企业的采购成本波动一点,就会造成利润成倍地变化,所以你们的成绩就是美心的命脉;第三,从前的开架式采购仍然是“坐等山货”的形式,我们完全可以走出去,突破眼光的局限……一年以后,张国兰告诉记者:“夏老板具有天才般的预见力和鼓动力。”

  走出去的张国兰们南上北下东游西荡,从习惯坐办公室到习惯上路,超越经验桎梏,于不知不觉中形成了动态的成本管理模式。

  首先,针对特大供应商即国内外的大型钢铁企业,美心的做法是收缩采购线,率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5-8%,比市场零售价低15%。于是仅2002年秋天的一次采购,美心就比同行节约成本近一千万元。

  随着采购规模的与日俱增,这个蓬勃成长的门业巨人找到了做上帝的感觉。钢厂开始定期向张国兰提供钢材的价格动态,并主动提出为美心定制采购品种。“比如过去钢板的标准尺寸是一米,而门板尺寸是90厘米,其中十厘米就只能裁下来扔掉。现在定制生产90厘米钢板,就大大减少了浪费。又比如他们还在2003年专门为美心开发了一种新材料门框,品质相同,价格每吨可节约600元……”

  针对中小供应商,美心的“新发明”堪称是革命性的:将上游配套企业联合起来,统一由美心出面采购原材料,综合成本减少20%;配套企业从美心领回原材料,生产出来的产品直接拉到美心的库房,然后凭验收单到财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低,配套企业更具竞争力,规模扩大,价格更低,形成良性循环。

  面对新配套品种,美心则以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股,形成合作;合作条件为,美心公司自己使用的产品,价格只能高于生产成本的10%。合作方减少了投入,降低了风险;美心降低了成本,增加了收入。于是八方受益,皆大欢喜……

  记者:据了解,一年多以来,美心公司最大的成本控制源自采购成本的降低,而采购成本的降低又似乎不仅仅是因为规模的扩张,似乎还包括方法的调整,能谈谈你是怎么引导这个过程的?

  夏明宪:在我看来,一个有着十余年成功历史的制造企业,变革的最大难题,就是根植于每个人心中观念,我们称之为一种“习惯止动力”的东西。因为已经领跑了,成功了,所以当然就以为自己已经尽力了。

  因此这一段时间以来,美心高层所致力于的不仅仅是规模扩张,更重要的是观念调整,强调创新,强调学习,强调永无止境的改良精神。体现在采购环节,就是要求他们不断地思考和发现,不断地跟进与谈判,不断地寻找方法从每一个细节上获得节约。

  记者:根据测算,从2002年初到今天,美心的综合采购成本已经降低了17%,同比全行业的平均水平要低23%,在此基础上,你认为这一块还有下降的空间吗?

  夏明宪:当然有。尽管全球制造业正在流行一个说法——“规模无效应”,但以美心公司的发展阶段和行业特征而言,还远远没有达到规模效应的上限。除了直接的原材料采购成本尚有很大的潜力以外,很多手段都是我们可以运用的。比如美心过去几乎不和银行打交道,现在我们可以尝试建立银行信用体系,以开信用证的方式支付货款,降低成本;又比如三峡大坝蓄水之后,万吨巨轮开上来,水运成本立竿见影降低了36%,我们就可以调整采购方向和运输结构;再比如我们的开架式采购还可以做到更加透明,甚至通过网络招标的方式,让更多的供应商参与竞标,同时也让老的供应商们重新审视自己的成本。

  记者:但海绵终有挤不出水的时候……

  夏明宪:我们只能顺时应势,尽力而为。

技术无敌,学习有价

  夏明宪对速度有着天然的偏好,他在十五年前的梦想是“做一个赛车手”。

  而一切速度的提升,往往都离不开新技术的应用,因此夏明宪对技术部门百般重视:“别人跑五步我们要跑十步,没有先进技术的推动是不可能的。”技术人员享有特权,比如出差可以像厂级领导一样坐飞机。

  技术科长叶双全是这个企业讲话最有激情的人,他认为这是一种职业病:“近十年来,几乎每时每刻都面对着令人兴奋的企业技术革命,一天不进步,就觉得很空虚。”在他的率领下,美心门业不仅在门类款式的设计能力、新型安全门的开发能力、大型模具的制造能力等方面远远地领跑于同行,而且在非油性漆技术、PVC钢板覆膜技术、复塑板防火防盗技术、钢木门防火防盗技术等领域迄今仍保持独家优势。

  2002年春天,夏明宪亲自制定了技术科的年度规划,其核心要点就是:集中精力,提升企业的生产运营速度。“榔头再也敲不出企业的未来!”夏明宪告诉自己的同事们。

  这一年,美心公司斥资3000万,于全行业第一个在国外订制了一套全自动数控流水生产线。当国外专家蹲在美心公司连续几个月进行设备调试时,叶双全和技术科骨干们鞍前马后地提供着服务;专家一走,美心人已完全掌握了这一套设备的所有关键技术。三个月后,以600万的代价,美心公司成功地实现了全自动数控流水生产线的国产化,成本更低而且质量更好,更加适合门业生产的个性化需求。“买鸡生蛋蛋孵鸡”,美心在非标数控设备的生产能力上,就此达到了世界一流水平。

  这是一场静悄悄的密不外宣的技术革命,但它对企业生产力的推动超出了所有美心人的想象:一年之内,美心以买一套数控设备的钱自制了五套;同时由于对这套设备关键技术的消化,无数过去积累的技术难题迎刃而解,数控折弯机、数控冲床等自产设备纷纷在半年内投入了生产。

  “这意味着什么呢?”叶双全告诉记者,“一台数控流水生产线的产能,相当于过去美心总产能的一半,而操作人员只有全厂工人的二十分之一;一台数控折弯机一分钟滚边五六个,过去的人工滚边是五六分钟一个……而且所有的数字化生产都将会大大改进产品质量,降低生产成本。”

  一次技术革命带来一场企业质变,然而冰冻三尺却非一日之寒,美心公司雄厚的技术实力得益于十多年来,这个企业所养成的持之以恒的学习能力。夏明宪十年前送女儿上学时心中顿悟:“一个孩子,她最大的希望就是学习。”从此,这句话成为指导美心成长的最朴素的哲学。

 通往门业帝国之路

  学习尚需方法才能事半功倍,夏明宪的方法有两条:一,读万卷书不如行万里路,走出去看才能受到真启发;二,功夫在诗外,向同行学不如向外行学。

  十多年里,美心人的脚步从美国到日本,从GE到丰田,从海尔到格兰仕。在一个摩托车企业,美心人抛弃了榔头敲打肩扛手提的原始组装,发明了门业悬挂链流水组装,大大促进了生产效率;在一个建材生产车间,美心人领悟到原来门扇和门框可以分头生产,精确组装,此举改善了房产商的建筑程序;在日本丰田,夏明宪下定决心投资生产车用门,“因为汽车门的板筋技术堪称世界尖端,学会后用于普通门的生产,那是什么感觉?”

  “在美心,只要你不断地学习,就能够淋漓尽致地运用;有朝一日即使美心垮掉了,你仍然是一个专家。”夏明宪对叶双全和他的部下们说。服气的叶双全们拼了命地学以致用,于是越来越多的废料变成了有用品,越来越多的榔头工人变成了技术工人,越来越多的美心产品成了同行难以企及的低成本、高品质的标杆。

  技术进步同时推动了市场的视野:至2003年,美心门业除防盗门外,已相继投产防火防盗门、防火门、室内门、车库门、卷帘门……一个品种变多个品种,市场前景骤然放大多倍;同时首开全球门业个性化定单生产,凭借强大的门类款式设计能力,走向不同文化、不同宗教、不同肤色人种、不同地方准入标准的世界各地。“我们的下一个目标,就是门业生产完全自动化,让一个车间几百人轰轰烈烈汗流浃背的工作场景,变成几个人安安静静井然有序的机械化吞吐。”叶双全最新的军令状豪情万丈。

  一个全球性的难题——榔头工业的现代化大生产,就此在美心人十年如一日的学习中冰消融化。

全员成本运动

  采购部门和技术科越干越有方向,干得风风火火,异常有成就感,生产部门“眼红”了。总经理助理李晓主抓生产,借此向车间的中干们煽情:如果美心是一轮早晨的太阳,它的升起怎能没有我们的手去推动呢?

  于是万众一心上马6S管理,引入赛马机制,完善目标、控制、激励三大管理体系——“生产管理的核心就是建立一整套‘游戏规则’”。同时以“文化为引导、培训为宣导、典型来促进”,让“游戏规则”深入人心。

  “简单是复杂的千锤百炼,规矩是人性的不断归整。复杂的制度好比一张张无形的铁丝网,如果人们把铁丝网记得烂熟,就反而显得目标明确,行为简单而自由;同时运用激励机制,让付出和努力都能够得到更多的回报。”李晓认为这就是美心生产管理的核心。

  一系列的数据证明着生产体系的日新月异:从2002年6月到2003年6月,美心门产品的返工返修率从1.17%降为0.21%,报废率从0.82%降为0.42%,产品一次交检合格率从82%增至98.4%……

  随着设备的更新,效率也得到了更大的提升。尽管日产值在增加,定单交货时间却反而从一年前的近两个月下降为10至15天。

  但一个偶然的定单交货事件,却促使夏明宪在企业网络化管理上下了决心。

  2002年11月,美心海外业务部获得了一份来自西非的一千扇部落门定单,按常规签定的合同是15天内从国内海关启运,27天抵达。但生产过程中,却突然发现某个并不常用的零部件缺货了。这个信息从生产部门到采购部门再到财务部门,最后手续完备采购运输回来时,已是21天以后的事情。西非商人用蹩脚的英语在电话里咆哮:“用导弹运也得按时交货,不然贵公司要赔偿一切损失。”

  美心公司赔偿了一切损失,夏明宪痛心疾首:“关键是信誉受损!”当即下令上马企业网络化管理系统——ERP。

  半年后,夏明宪在他那间宽阔的办公室里一面敲击电脑,一面向记者描述着ERP系统的妙用:“从前是财务一个系统,采购一个系统,库房、生产、销售等各一个系统,相互之间互为孤岛。现在是网络把一个个岛都连接起来了,变成了一个动态平衡的制造系统——工人踩一下冲床,整个企业的数据就会发生抖动;销售部门键入一扇门的定单,整个企业的生产计划就会立即变化;而我随时敲敲键盘,就可以掌握这个企业所有部门的运营细节。”

  那么它对成本控制的意义何在呢?夏明宪指出:“比如某零部件库存计划是50—100件,当它变成了49件或101件,系统就会报警;资金库存也是如此。再比如交接班,从前是上千人花上大半个小时在一起点数交接,场面吓人;而现在是一两人上电脑看看数据就完成了。因此当企业所有人都开始围绕这套系统不断提升效率,企业单个环节的成本控制,就慢慢演变成了全员成本运动。” 

  “一切效率都是成本,一切成本都是价格,一切价格都是市场,一切市场都是生命。”这样的道理在美心高层年年讲、月月讲,天天讲,“和尚念经敲木鱼,日久生根悟佛理。”这个企业开始从方方面面浸透了这样的条件反射。就连即将竣工的新办公大厅的格局,其控制成本的匠心也令人叹为观止。

  和300米外的老办公大楼相比,这个正在轰隆隆进行最后阶段施工的办公大厅,尽管看上去只是高度的不同,但在夏明宪的蓝图中,它所带来的节能降耗却是实实在在的。比如过去十层楼仅服务人员就得安排十个,要配置十台复印机,十个会议室;今后将变成一个平面办公,最多五个服务员、三台复印机、四个会议室就够了。又比如等电梯,过去美心人每天上下电梯平均每人浪费半个小时,而一层楼办公后交通车可以直接开到办公室门口,不浪费一分钟;每一个驾车到来的人也不需要再满世界去找停车场,因为大门前的车道宽达40米,足以满满地停上八排车……

  “这个企业有很多个成本控制圈,都和利润挂钩。它们的表现无非体现在从时间上提前或延后一分一时一天,从消耗上增加或减少一个点两个点三个点。这并不是多么轰动性的大事,但只要把简单的事情做深做实做透,就是我们的竞争力。”夏明宪告诉记者。

  是的,今天的美心人似乎已渐渐明白,在通往门业帝国的路上,这多一个点和少一个点,提前一天和延后一天,看似差别不大,其实中间是隔着生与死、成与败、企业良性循环与恶性循环的深沟大壑。

生产即消费,消费即生产

  亿万富翁夏明宪不抽烟不喝酒不搞奢侈消费,“一生除了做大美心别无爱好”,就连50大寿的生日,也只是请家人和朋友吃一顿火锅了事。如此辛苦赚钱所为何来?他的回答是:“把每一个铜板都投入到企业建设当中。”

  这话似乎是套话,但竟然就是实情。几乎所有美心人人都知道,作为企业家的夏明宪有习惯性的花钱欲望,而且“追求无止境”。赚钱一万元时,他花一万元买来一辆二手货车;赚钱一百万时,他用一百万修建了更大的厂房,买来更好的设备;赚钱一个亿时,他倾资建设了重庆市第一个花园式“工业旅游企业”。而在美心门业每年将趴下数亿利润的今天,夏明宪又宣布投资做亚洲最大的单体工业厂房,购置世界最先进的数字化生产设备。

  “大把赚钱大把花消,此所谓生产即消费。”夏明宪几年前曾对记者开玩笑说,美心为扩大内需做了毫无保留的贡献。

  钱花了出去,而且花在了刀刃上,夏明宪发现“消费”所带来的结果是很愉快的:设备改进优化了企业竞争力,厂房建设增强了从员工到消费者的信心。“在今天,95%以上到过美心的加盟商和大客户,都可以被我们的硬件环境击溃心理防线。”

  消费直接拉动了市场,推动了生产,这是一个情理之中意料之外的结果。这个结果坚定了夏明宪持续消费的信心。但硬件需求有时而尽,企业还必须学会更有水平地花钱——从崇尚“硬件就是生产力”,到相信“软索才能套猛虎”。

  “所谓软索就是企业的人才。”夏明宪告诉记者,“人和人之间手挽手,既能够坚不可摧,又可能一触即溃,其间的差别,就在于企业凝聚力的强弱。”凝聚力也是需要投资的,于是2002年起夏明宪拿出企业的相当一部分利润,做了三件人心大快之事。

  一是耗巨资建设全球第一个“万国门博物馆”:通过对世界门文化的考证,收集从山顶洞人到现代人,从非洲人到亚洲人,每一个时代、每一个国家具有典型特征的门,陈列于美心占地数百亩的厂区。此举一方面是让门的文明史和葱郁的绿色植物一道,化解了金属制造业的坚硬和冰冷;一方面让所有人在耳濡目染之间,思考企业,思考人生,提升修养。

  二是在企业内创建白领俱乐部,在新厂区兴建游泳馆、网球场、高尔夫练习场……同时夏明宪还决定立即颁布一道闻所未闻的政策:允许高层管理人员上班时间去游泳或打球。“在今天的美心,越来越多的人不仅仅是用双手、用榔头来创造效益,而是用创意和思路来创造效益。”他说,“鲁班发明锯子,就是在毫不相关的活动中产生的灵感;因此精神产品的出笼,同样也必须符合它的生产思路。”

  三是出资兴建员工福利房,以低于成本的价格卖给积分高的员工,或不要钱奖给有功员工,真正实现“美心就是我的家”的愿望;同时宣布给所有高层管理者和部分中层管理者配私车——“让美心人无论精神上还是物质上,都受到对手及朋友的尊敬。”更令所有员工感到兴奋的是,夏明宪在这一年投资创办或收购了一系列的小公司:园林绿化公司、砂石公司、建材公司、贸易公司等等,看似无聊,其实意义深远。

  这些公司投资很小,办得好可以成为美心的新经济增长点,办得不好也无碍大局。那么它们的妙用何在呢?美心企划部陆经理告诉记者:“比如有很多创业期间的老员工,敲了十年的榔头,为企业的成长付出了青壮年时光。但现在他们开不动数字化机床了,或做不了大企业管理工作了,如果不想滥竽充数,按照刚性的‘末位淘汰制’,他们就应该被淘汰。

  但我们的做法是把他们派到这些小的公司去,不需要太高的技能,凭勤奋和经验就可以赚钱。因此他们可以拿更高的工资,甚至占有股份,直到在美心大家庭里光荣地退休。”

  “门业教父”夏明宪曾深信一句话:“没有制度的企业是不可想象的,但成为制度奴隶的企业同样是不可想象的。”因此如何更好地做人的工作,调动每一个人制度框架之外的热情,多年来一直凝结在心,成为他思维深处的重中之重。

  从2002年开始,上述举措尽管在业界默默无闻,但在企业内部却已堪称惊天动地:因为所有的新员工都认识到这个企业值得终身依托;而所有的老员工都发现,十年的忠诚和打拼,终于迎来了企业的强壮与幸福。中国制造业的人本理想,就此在美心落地生根,开花结果。

  一个门业帝国的完整模型,就在这厂房拔地而起,设备迢迢而来,人才奔涌而至的时刻,在夏明宪的心中崛起。

  原文发表于《创业家》2003年第九期

  

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