爱华网当投资被无形的市场黑洞吸食得无影无踪，我才最终发现，冬天来了，春天依然遥远。
口述/常 圆 整理/本刊记者 雨 曜
我、董伟和丹阳是要好的哥们，一起从单位辞职出来，凭着血气方刚想自己做点事情。俗话说，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，而我们三个人，素质没说的。丹阳留过洋，一口流利的外语，有很好的社会关系；董伟是搞财务的，社会上的应酬也比较懂，是做公关的好手；至于我，学管理，有想法，精力旺盛。
开始，我们三个人凑了十万元，先注册了个资讯公司，丹阳是老大，股份也多一点，自然做总经理。半年下来，辛辛苦苦，居然有点小成就，公司有了近七万元的收入。
走向三重门 资本触动投资，把公司送上快车道，
但当时不仅刹车不灵，
就连运转的方向盘也不是圆的
一天，公司“三巨头”一起喝酒，丹阳挺神秘地告诉我们：“我有个要好的朋友可以拿到银行贷款，利息只有八厘，要不要？”董伟立马接茬说：“这么低的利息，别人想贷还贷不来，为什么不要？”最后，我们通过丹阳的朋友贷了30万。这笔贷款对于我们刚刚起步的小公司来说，真的是笔不小的款项，而且耐人寻味的是在确定贷款以前，我们还没有需要这笔投资的项目，而确定要贷款的唯一原因就是利息低。
贷款到帐了，这笔钱也不知不觉给公司带来了变化：账面上的现金多了，但是在公司目前的业务收入状况下，如果没有新增业务，利息将吃掉我们一大块盈利；另外，经营心理上也起了变化，有钱了，费用支出没有以前看得那么紧了。
以业务需要的名义，贷款后的第一个动作就是买了一辆微型面包车。没多久，通过丹阳的关系，我们又从一家单位买了一部二手奥迪，11万，车况不错，当时卖掉就可以赚到两三万。为了等待一个好价格，奥迪车没有急于出手。在公司没有其他经营项目的时候，我们就拥有了两辆车子。我没事的时候就在公司院里学开车，开奥迪就是不一样，公司的邻居看我们的眼光也不一样了。
车开腻了，我说：“有了钱有了车，该做点事情了”。当时三个人共同的想法就是赶快找到一个可行的项目，让趴在帐上的资金活起来。
“开个饭店怎么样？”董伟提议说。当时在河南Z市饭店经营火爆，很多人靠此迅速发迹。董伟此前有过宾馆餐饮工作经历。他接着分析道：“现在我们手头有资金，老闲着不是净赔利息吗？我也认识不少开饭店的朋友，丹阳呢，关系多，咱不能总是小打小闹的吧！”
“这主意不错！正好我家里有个亲戚在河南K市刚盖好一栋临街楼，而且我在那里关系也不少，不如咱们去K市做算了”丹阳给出了坚定大家信心的足够理由。
我不懂怎么开饭店，但我相信丹阳能在K市呼风唤雨，有这一点，生意总不会亏到哪去，况且我们三个人都受过良好的教育，别人能做起来，我们为什么不能？。于是在“闲置资金”的怂恿下，我们不知不觉把公司送上了一个小公司“大资本”运作的平台。
那天很细的春雨，我们就坐在奥迪车上自在地在城市与乡间游荡，有了目标，有了希望，梦想之路就在前方。公司发展的进程就在这样一个令人醉心的日子被确立了：暂停公司现有业务；选择当时一家在地方颇有名气的餐饮品牌做K市加盟店；公司主体业务迁至K市。
资金、店面、关系圈成为我们当时公司业务转型的三个最为主要的动因，对于很多小公司来说，这三样东西能有一样就算是不错的了，而我们有三个。但很久以后我明白，当时我们忽略了很多至关重要的因素，当公司因业务转型被送上了快车道之后，不仅刹车还不灵，就连运转的方向盘也不是圆的。
第一重门 品牌带来阶段繁荣，收入掩盖了潜在的经营困局
我们开着奥迪车找到了“第一楼”总店。“第一楼”是一个有着悠久历史的传统名吃，在省内很多城市有加盟分店，多数经营状况都很不错。通过我的一个朋友进行疏通，加盟费被优惠到每年六万元。双方签订了五年的合同，我们可以以“第一楼”K市分店的名义进行经营，而总店在我们开业的前两个月，派驻四名面点师傅到我们那里，边工作边进行技术培训，我们则负责师傅的食宿、工资及交通费用。
由于“第一楼”只是单纯的一种面点，至于经营什么菜系，装修什么风格，采取什么经营管理模式，总店并没有给出具体的操作标准和规程，而是让我们“因地制宜”。后来，我和董伟在一家书店翻了半天，找到一本《饭店餐饮经营管理大全》，三个人开始玩儿命补习。
由于缺乏经验，对设备、装修的投入还是低估了，资金出问题了。丹阳问怎么办？董伟的意见是想法子再借钱，而我则主张先把奥迪卖了。奥迪车低价出手后，到手的钱还是无法解决根本问题，眼看时间一天天过去，“箭在弦上，不得不发”，我们只好把手再次伸向银行，又贷了30万。这样，我们勉力撑起了一个价值百万的饭店，雇佣的员工，包括厨师、服务员达到七十多人，而我们三个人的本金只有十万元。开业前夕，我故作严肃地对丹阳和董伟说，我们必须做一个成功而且暴利的行业。
“第一楼”K市分店紧锣密鼓地开业了。虽然当天营业出现不少问题，但在K市，当地人消费喜欢追风，有一大把喜欢尝鲜的人愿意为类如“第一楼”这样的特色店开业前来助兴，尤其是“第一楼”的名气早就有很多人知道，现在有了分店，一传十，十传百，门庭若市的场面持续了很长时间。每天收入在一万元左右。
在K市，这是一个让人眼红的成绩。没有了奥迪车，我们开着微型面包车，但心情很愉悦。每天的功课之一便是到银行把营业款存上。那时，我们三个人头顶上的天空是瓦蓝瓦蓝的。
第二重门 定位尴尬，市场变脸，
管理出乱，
关系与原则尖锐碰撞
经营团队陡现危机
做生意的人常说，生意是烘起来的。我们的“第一楼”分店开业以后的红火得益于两点：首先是新开张，对于餐饮业不甚丰富的K市来说，有着很强的诱惑力；其次选择有一定品牌和名气的“第一楼”，让我们已开始处于一个比较强势的竞争地位。
借着开业的红火局面，丹阳把大部分时间用在调动其社会关系上，K市的诸多部门单位纷纷前来捧场；我负责在媒体上刊发广告；董伟则负责和一些来就餐的大客户培养感情。
一个强势的开局维持了两个月，我们已经有了三十多万的进账。董伟粗略地算了一下说，照这样下去，再有两到三个月，全部投资就可以回笼。在一个开心的氛围里，丹阳说他计划自己买辆车，董伟说，他要换一个大点的房子。而我还没寻思清楚，如果年终分到利润后，我先拿去做什么？
按照合同要求，四名总店的面点师傅要被召回。在对我们分店厨师制作的面点做鉴定时，总店师傅讲，基本可以了，你们生意这么好，没什么问题。我当时想，是否和总店协调一下，留下一名师傅监督质量。但后来三个人还是忽视了这个问题，一是自己的厨师已经掌握了核心技术，二呢，总店师傅的工资和费用比较高，索性放行。
总店师傅的离开不是致命的，但却有着某种象征意义。从第三个月开始，生意悄悄冷落下来。
常能听到有客人说，“这‘第一楼’虽然有特色，但是偶尔尝尝鲜还可以，不能当饭吃！”“在你们这里吃面点，等的时间太长了。”“你们的面点没有以前好吃了！”
在从轰轰烈烈走向常规状态的经营以后，一直被掩盖的管理问题被摆在了我们面前。三个人开始冷静下来总结分析：首先，开业的红火只能表明我们选择品牌加盟的决策是对的，但不表明我们经营和管理没有问题；其次，在餐饮项目定位上，面点是领头产品，但属于大众消费，而菜系选择川菜，由于没有品牌菜，在K市属于中档消费区，吸引不了大客户，而面点由于专利技术的缘故，定价六元对于K市的普通消费者有点高；第三，经营状况不稳定，时好时坏，服务人员少了，有时生意好不够用，保有现在的人员规模，生意差的时候又显冗余，成本居高不下；第四、饭店设备多，人员结构复杂，无形消耗严重，成本核算急需明细。
解决方法是：1、加强面点的质量管理；2、推出面点消费赠券，降低消费档位，同时根据K市消费口味，更换厨师和菜系，以重新吸引顾客；3、适当精简人员，降低开支；4、加强设备管理和成本核算，由董伟尽快把开业以来帐目梳理清楚。
调整后的经营态势一度有所好转，但由于积累的问题太多，加上经验不足，使得管理的执行力大打折扣。不可捉摸的市场终于还是变脸了。
经营不好，这气儿也就不顺了。那天我发现前台单据和后厨的对不上，这已经不是第一次了。我气冲冲找到丹阳，说，“我们做了这么长时间了，怎么也应该有个财务收支情况的明细表了吧？现在账目太乱了，前台与后厨的单子经常对不上。还有呢？我们三个人都没有拿工资，谁用钱就从当日营业额里支取，打个借条就可以，谁用了多少钱都搞不清？生意赔赚是一回事儿，但总不能稀里糊涂的。你得和董伟说说？”
丹阳也有意见，但三个人做了这么长时间朋友，还是没有把这个问题严肃起来，董伟做了几天帐就又摆到一边去了，没人再公开说这事儿了，但心里还是挺别扭。没多久，面点上干起架来了。当时面点组基本属于丹阳的亲戚阵容，而且面点组由于掌握“第一楼”核心制作技术而地位特殊。纠纷在丹阳的一个亲戚和一个师傅之间发生，而师傅是通过董伟专门请来的。在这种情况下，丹阳一方面要面对我和董伟，一方面要面对他的亲戚。最后师傅走了，董伟有些不快。事情的不了了之使得许多涉及管理和经营的原则被软化了。
几何学上讲，三点决定一个平面。丹阳、董伟和我组成的管理层原本想来是个牢固的结构，但关系的介入以及感情因素，使得很多问题不能公开化，即使公开化也无法从根本上解决。于是三个人之间出现了微妙的争执，一个本来紧密的团队开始有了裂缝。
第三重门
从没有商业计划到没有财务成本分析，饭店盈利还是亏损竟无人知
急病投医，终致败局
同样是因为关系的缘故，管理层的矛盾没有继续加剧，但也没有出现根本转机。与此同时，餐饮业的淡季到了。
由于天气转冷，K市人出外就餐的次数明显减少，导致饭店经营额急剧下降。记得有一天轮到我采购，我像往常一样蜷曲在饭店外的面包车里候着，透过车窗计算进入饭店的顾客数。一辆红色面的停在了饭店门口，“一个，两个……八个！嘿嘿！”一辆面的里面居然下来了八个人，可把我给乐坏了。但那天晚上也就只有这么一桌客人，望着空空荡荡的大厅，我的心一阵阵地痉挛。第二天，像刚开业那段时间一样，我们每天又开着车去银行，只不过不是存钱而是取钱。
“如何让淡季不淡”成为了我们三个人共同的心病。我提议去总店讨教一下。
总店生意还是那么红火，满面春风的总店老板款待了我们。在吃饭的同时我们还欣赏了一场精彩的节目演出。总店并没有给出什么锦囊妙计，而我们选择像总店那样在分店也开始打文化牌——搞演出。
很快，在我们分店的大厅里搭起了小舞台，当地的演员也被请来登场表演，这在K市又成为新鲜事儿。压根儿没想过什么“锣鼓一响，黄金万两”，但有了演出，还愣是吸引了一些顾客，人气居然有点旺了。
演出红火了没几天，我们就发现，人气虽然很旺，但营业收入并没有增长很多，而且还要给演员付报酬。这么一算，我们对搞演出的热情也一下子冷了下来。
流动资金出现危机，那些赊销原料给我们的商贩开始登门讨债了。三个人在成堆的原始凭证和借条中扒拉了一天，发现饭店的三角债已经非常严重，一方面赊来的原料钱未付，另一方面，吃饭签单的数额巨大。
随后的一系列操作开始有些盲目，更换厨师、聘来新主管、调整价格、推出排档等等。当一切措施仍未带来较大的转机后，我们唯一可以寄予希望的就是，淡季赶快结束，就像一句诗里所讲：冬天来了，春天还会远吗？
在期待“春天”的日子里，持续的亏损已经把当初的盈利全部吸食干净了，而“关系”也远远无法修葺经营上的窘局。在看不到任何“春天”的转机后，我提议，再等下去，我们会“死”得更难看，而止亏的唯一办法就是采取“休克疗法”——关门停业。
从“门庭若市”到“门前冷落”，只经历了半年多的时间，而在此后半年甚至更长的时间里，我都很难直接面对失败的结局，直到一个朋友告诉我：接受失败也是一个需要学习的过程。（应采访者的要求，本文中人物、地名俱为化名）
摘自被采访人日记：
我越来越清楚地发现：我们没有一个好的商业计划；我们没有一个明晰的财务管理概念；我们在管理原则与关系的处理上过于软弱；我们的市场调查过于浮浅，导致对K市的消费能力过高估计，消费习惯错误判断；选择“第一楼”总店虽然是经营初期辉煌的一个原因，但总店和K市分店的经营环境绝对不同，我们拿到的加盟品牌仅仅是个名气和制作技术，而品牌核心中的管理与经营模式却空无一物。这就使得我们的经验不足最终演化为败局。
而先后拿下的60万贷款对于当时我们这个刚刚起步的小公司来说，不知是件好事还是一件坏事？
原载：《创业家》2003年第六期
