爱华网安全生产是一项关系到保障职工生命安全，保护国家财产不受侵害的大事。安全工作必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，安全工作的基本目标是“无责任性死亡事故，杜绝重大责任安全事故”，在事故处理上必须坚持“四不放过原则”，即“事故原因不查明不放过，事故责任者得不到处理不放过，整改措施不落实不放过，教训不吸取不放过。”
下面分析江海公司一起事故处理案例，从中体会管理沟通的一些基本理论。
背景资料
张家港储运部（又简称粮油码头）系江苏省江海粮油贸易公司的全资子公司，承担国家粮食中转、储备任务。经过十余年的建设和发展，被国家列为仓储类大型一档企业，被世行专家和原国内贸易部喻为“长江粮食走廊”的龙头。
公司发展很快，但内部管理相对滞后。公司存在国企通病，“人多事少，大锅饭”，科室、保障岗位富余人员较多，而收入和生产一线岗位相差不大，正如某些职工的口头禅“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样。”
公司安全工作主要靠平时的严格管理，抓思想、抓制度、抓现场、抓落实，对发生的事故，按“四不放过原则”严肃处理。通常在事故认识上，事故当事人、所在科室领导为自己考虑得多，给事故处理带来一定难度，表现如下：首先，事故当事人，处理他们感到很委屈，通常有三点想法：一是干活的人没有错，在生产一线干活肯定会出事，只有在科室、保障岗位才不会出事；二是出了事可以接受处理，但要处理得公平；三是有罚无奖，出了事就要罚款，而做好了无奖励，再说我们比科室人员、保障岗位拿的钱并不多。其次，所在科室领导通常有二个方面的做法：一是对事故调查不支持不配合，隐瞒事故真相，减小影响，逃避责任；二是考虑当事人和科室、保障岗位比，“低收入、高风险”，往往帮他们求情，希望单位减轻处理。事故当事人、所在科室领导在事故处理上的态度，不利于事故处理和公司安全工作开展，但安全部门在安全上的指导思想一直很明确：一是安全工作要常抓不懈，警钟长鸣，稍一松懈，事故就发抬头；二是在事故处理上坚持“四不放过原则”，无情制度，有情操作，罚款是手段，关键是起到警示教育作用，让安全意识进脑了，安全行为落到实处，减少各类事故的发生。
启示一：管理沟通首先要进行环境分析，了解沟通的背景，从实际出发，根据公司的实际情况采取相适应的沟通方式。
事故经过
2004年9月15日上午，张家港储运部储运科一大班司机孙美珍在码头2号泊位开18号吊车作业，8：00左右当吊至第三关时，吊臂突然发生倒塌事故。事故发生后，公司人事保卫科立即对该事故进行了调查。14日上午18号吊车司机朱九妹在作业过程中发现吊车滑轮不好，将该情况报告当班机械班长孙华兴，孙华兴随即电话向设备科报修，并将“18号吊车换变幅滑轮”写在三班《机械交接簿》上。设备科机修工潘卫军接报修任务后，对该吊车进行修理，当拆下吊车保险片时，又接到科室其它任务，随即中止了修理，并电话通知储运科该吊车修理尚未结束。第二天，二大班接班作业，机械班长陈敏红在不明18号吊车情况下，安排司机孙美珍作业，造成了一起人为责任事故。
说明：案例中涉及三个部门，人事保卫科、储运科、设备科，分别为公司人事安全、生产、维修部门。
启示二：管理沟通的内容要客观真实，不能发送虚假错误的的信息。
认识分歧
根据事故调查情况，安全部门对该事故原因分析为：该起事故是由于机械班长陈敏红在不明吊车情况下，盲目派工导致的一起人为责任事故。
对事故的责任认定，安全部门分别到储运科、设备科去调查，听取他们的意见。储运科、设备科科长对该事故的责任认定有分歧：储运科科长认为，该事故因修理引起，修理过程中未按有关规定挂警示牌，设备科负主要责任；设备科科长认为，设备科已通知储运科该吊车未修好，该事故与设备科无关。
启示三：管理沟通的本质是换位思考，了解对方的真实想方，分析矛盾，然后才能对症下药。
事故处理
公说公有理，婆说婆有理，每个部门都为自己推卸责任。对这起事故的分析，安全部门在充分调查基础上，按现代管理理论，从公司安全目标、业务流程等方面着手，寻找突破点。
首先，分析事故主流程，该事故流程如下：
修理流程
交班流程
作业流程
接班流程
故障报修 事故发生
其次，分析各流程安全管理。
一是修理流程。设备科修理工在中止修理后，未采取有效的安全措施，或加挂警示标识，留下安全隐患。
二是交班流程。机械班长孙华兴，在吊车修理中止后，未发现吊车隐患，现场监管不力；在交班时，未将吊车修理未结束这一信息清晰准确地传递，交班不清。
三是接班流程。机械班长孙陈敏红，在不明18号吊车情况下，盲目派工，造成一起人为责任事故。
四是作业流程。吊车司机孙美珍，工前检查不仔细，未及时发现吊车隐患。
根据公司规定，“在作业过程中，由于对机械情况不明或调配不当，所发生的事故，机械班长应负直接责任。”因而对照接班流程，机械班长陈敏红对该起事故负主责；修理流程、交班流程、作业流程中，如果安全措施到位，排除隐患，该事故完全可以避免，因而修理工潘卫军、机械班长孙华兴、吊车司机孙美珍对该起事故共负次责。
根据责任认定，安全部门对照公司《安全生产规定》，对该起事故的责任人进行处理，并将安全部门的处理思路、处理结果向储运科、设备科科长口头沟通。
对安全部门的责任认定，储运科科长无异议；对处理结果，提出按公司规定条款处理，主要责任人处罚太重，建议减轻处理；而设备科科长仍固执认为该事故和设备科无关，却说不出充足的理由。事故处理既要把握原则性，又要考虑灵活性，关键是能起到教育作用，减少事故的发生。考虑生产一线员工和后方比，“收入低，罚款重”这一实际情况，当事人又认识诚恳，安全部门对主要责任人减轻了处理。对设备科修理工的处理结果不变，安全部门认为，修理流程中设备科虽采取了安全措施，但措施未有效。
最后，按照程序安全部门将处理结果上报公司领导，公司领导作了同意安全部门处理意见的批复。
启示四：管理就是以沟通为桥梁，管理者通过计划、组织、领导和控制去协调他人的活动并实现组织目标的过程。
余 音
管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。为了起到教育作用，安全部门组织该事故责任人开了一个安全专题会议，将事故处理目的，处理思路，处理结果及今后安全工作中的建议，在会上向他们说明，并叫每个人谈谈体会和感想。他们都认同安全部门的处理意见，其中该事故主要责任人陈敏红说，该事故他会记住一辈子，会吸取这次教训。会议结束后，将处理结果在公司橱窗公布，以教育其它更多的同志。
启示五：沟通是双向的，要给被沟通者充分的反馈机会。
结 束 语
总之，沟通的基本原则是：分析沟通背景、环境，换位思考、确认需求，确定共同目标和适当的消息，提供充分的反馈机会。彼得·德鲁克(Peter Drucker)认为，管理既不是一门艺术也不是一门科学，而是一种实践，其成就是以管理结果来衡量。管理沟通贯穿整个管理实践的全过程，许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。沟通是管理的高境界，良好的沟通有助于老板与下属之间、同事之间、组织内部成员之间、组织和外部之间的相互沟通和相互理解，减少冲突，发扬团队精神，为实现共同的目标，一起努力奋斗。安全生产是一项关系到保障职工生命安全，保护国家财产不受侵害的大事。安全工作必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，安全工作的基本目标是“无责任性死亡事故，杜绝重大责任安全事故”，在事故处理上必须坚持“四不放过原则”，即“事故原因不查明不放过，事故责任者得不到处理不放过，整改措施不落实不放过，教训不吸取不放过。”
下面分析江海公司一起事故处理案例，从中体会管理沟通的一些基本理论。
背景资料
张家港储运部（又简称粮油码头）系江苏省江海粮油贸易公司的全资子公司，承担国家粮食中转、储备任务。经过十余年的建设和发展，被国家列为仓储类大型一档企业，被世行专家和原国内贸易部喻为“长江粮食走廊”的龙头。
公司发展很快，但内部管理相对滞后。公司存在国企通病，“人多事少，大锅饭”，科室、保障岗位富余人员较多，而收入和生产一线岗位相差不大，正如某些职工的口头禅“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样。”
公司安全工作主要靠平时的严格管理，抓思想、抓制度、抓现场、抓落实，对发生的事故，按“四不放过原则”严肃处理。通常在事故认识上，事故当事人、所在科室领导为自己考虑得多，给事故处理带来一定难度，表现如下：首先，事故当事人，处理他们感到很委屈，通常有三点想法：一是干活的人没有错，在生产一线干活肯定会出事，只有在科室、保障岗位才不会出事；二是出了事可以接受处理，但要处理得公平；三是有罚无奖，出了事就要罚款，而做好了无奖励，再说我们比科室人员、保障岗位拿的钱并不多。其次，所在科室领导通常有二个方面的做法：一是对事故调查不支持不配合，隐瞒事故真相，减小影响，逃避责任；二是考虑当事人和科室、保障岗位比，“低收入、高风险”，往往帮他们求情，希望单位减轻处理。事故当事人、所在科室领导在事故处理上的态度，不利于事故处理和公司安全工作开展，但安全部门在安全上的指导思想一直很明确：一是安全工作要常抓不懈，警钟长鸣，稍一松懈，事故就发抬头；二是在事故处理上坚持“四不放过原则”，无情制度，有情操作，罚款是手段，关键是起到警示教育作用，让安全意识进脑了，安全行为落到实处，减少各类事故的发生。
启示一：管理沟通首先要进行环境分析，了解沟通的背景，从实际出发，根据公司的实际情况采取相适应的沟通方式。
事故经过
2004年9月15日上午，张家港储运部储运科一大班司机孙美珍在码头2号泊位开18号吊车作业，8：00左右当吊至第三关时，吊臂突然发生倒塌事故。事故发生后，公司人事保卫科立即对该事故进行了调查。14日上午18号吊车司机朱九妹在作业过程中发现吊车滑轮不好，将该情况报告当班机械班长孙华兴，孙华兴随即电话向设备科报修，并将“18号吊车换变幅滑轮”写在三班《机械交接簿》上。设备科机修工潘卫军接报修任务后，对该吊车进行修理，当拆下吊车保险片时，又接到科室其它任务，随即中止了修理，并电话通知储运科该吊车修理尚未结束。第二天，二大班接班作业，机械班长陈敏红在不明18号吊车情况下，安排司机孙美珍作业，造成了一起人为责任事故。
说明：案例中涉及三个部门，人事保卫科、储运科、设备科，分别为公司人事安全、生产、维修部门。
启示二：管理沟通的内容要客观真实，不能发送虚假错误的的信息。
认识分歧
根据事故调查情况，安全部门对该事故原因分析为：该起事故是由于机械班长陈敏红在不明吊车情况下，盲目派工导致的一起人为责任事故。
对事故的责任认定，安全部门分别到储运科、设备科去调查，听取他们的意见。储运科、设备科科长对该事故的责任认定有分歧：储运科科长认为，该事故因修理引起，修理过程中未按有关规定挂警示牌，设备科负主要责任；设备科科长认为，设备科已通知储运科该吊车未修好，该事故与设备科无关。
启示三：管理沟通的本质是换位思考，了解对方的真实想方，分析矛盾，然后才能对症下药。
事故处理
公说公有理，婆说婆有理，每个部门都为自己推卸责任。对这起事故的分析，安全部门在充分调查基础上，按现代管理理论，从公司安全目标、业务流程等方面着手，寻找突破点。
首先，分析事故主流程，该事故流程如下：
修理流程
交班流程
作业流程
接班流程
故障报修 事故发生
其次，分析各流程安全管理。
一是修理流程。设备科修理工在中止修理后，未采取有效的安全措施，或加挂警示标识，留下安全隐患。
二是交班流程。机械班长孙华兴，在吊车修理中止后，未发现吊车隐患，现场监管不力；在交班时，未将吊车修理未结束这一信息清晰准确地传递，交班不清。
三是接班流程。机械班长孙陈敏红，在不明18号吊车情况下，盲目派工，造成一起人为责任事故。
四是作业流程。吊车司机孙美珍，工前检查不仔细，未及时发现吊车隐患。
根据公司规定，“在作业过程中，由于对机械情况不明或调配不当，所发生的事故，机械班长应负直接责任。”因而对照接班流程，机械班长陈敏红对该起事故负主责；修理流程、交班流程、作业流程中，如果安全措施到位，排除隐患，该事故完全可以避免，因而修理工潘卫军、机械班长孙华兴、吊车司机孙美珍对该起事故共负次责。
根据责任认定，安全部门对照公司《安全生产规定》，对该起事故的责任人进行处理，并将安全部门的处理思路、处理结果向储运科、设备科科长口头沟通。
对安全部门的责任认定，储运科科长无异议；对处理结果，提出按公司规定条款处理，主要责任人处罚太重，建议减轻处理；而设备科科长仍固执认为该事故和设备科无关，却说不出充足的理由。事故处理既要把握原则性，又要考虑灵活性，关键是能起到教育作用，减少事故的发生。考虑生产一线员工和后方比，“收入低，罚款重”这一实际情况，当事人又认识诚恳，安全部门对主要责任人减轻了处理。对设备科修理工的处理结果不变，安全部门认为，修理流程中设备科虽采取了安全措施，但措施未有效。
最后，按照程序安全部门将处理结果上报公司领导，公司领导作了同意安全部门处理意见的批复。
启示四：管理就是以沟通为桥梁，管理者通过计划、组织、领导和控制去协调他人的活动并实现组织目标的过程。
余 音
管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。为了起到教育作用，安全部门组织该事故责任人开了一个安全专题会议，将事故处理目的，处理思路，处理结果及今后安全工作中的建议，在会上向他们说明，并叫每个人谈谈体会和感想。他们都认同安全部门的处理意见，其中该事故主要责任人陈敏红说，该事故他会记住一辈子，会吸取这次教训。会议结束后，将处理结果在公司橱窗公布，以教育其它更多的同志。
启示五：沟通是双向的，要给被沟通者充分的反馈机会。
结 束 语
总之，沟通的基本原则是：分析沟通背景、环境，换位思考、确认需求，确定共同目标和适当的消息，提供充分的反馈机会。彼得·德鲁克(Peter Drucker)认为，管理既不是一门艺术也不是一门科学，而是一种实践，其成就是以管理结果来衡量。管理沟通贯穿整个管理实践的全过程，许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。沟通是管理的高境界，良好的沟通有助于老板与下属之间、同事之间、组织内部成员之间、组织和外部之间的相互沟通和相互理解，减少冲突，发扬团队精神，为实现共同的目标，一起努力奋斗。
