爱华网对于2004年来说，中国人是非常高昂和兴奋的，雅典奥运会的圣火照亮了中国人激情洋溢的脸，F1的驰骋预示着中国人的速度，中法文化年的序幕旋转着中国人盛装的舞步……但是当辉煌成为过去，我们需要沉淀的是思想，以为下一个辉煌奠定更厚实的基础。回望2004年《销售与市场》营销思想林林总总，我们认为，其中值得关注和进一步发扬光大的观点有下列10个：
观点1：得战略区域者得天下
中国的国土面积与欧洲相当，中国每个省之间的消费差异，可能比欧洲国与国之间的差异还要大。地区差异，是中国企业必须正视的最重要环境要素之一。由于受企业综合实力的制约，并不是所有区域都值得进入，或者说企业都有能力进入。面对这种状况，能够或必须全力关注的只能是战略性区域市场。
2004年第10期《销售与市场》提出的课题，将是未来相当长一个时期中国企业营销工作的核心。
战略性区域市场是从竞争的角度定义的，是指与企业资源相匹配的、可以进入的、能获得竞争优势并对企业未来发展起到支撑作用的区域市场。主要指标包括：规模、利润、制造、管理、信息、资本、原料、成本等。这个概念的提出，为那些仅仅专注于更多、更大区域建设的中国企业指明了努力的方向。 这同时是中国企业逐步导入营销战略最合适的突破口。
占领战略区域需要多方面的能力，主要包括区域市场的定位、顾客的细分、组织结构的保障以及系统资源的匹配。这里面还有一个更为关键的问题是：营销考核体系的设计，企业是关心销售规模还是关心市场结构？这方面内容在该专题中没有涉及，也没有探讨。如果营销考核导向的问题没有解决，战略区域的开发只能是流于形式，不可能得到根本的解决。
战略区域市场构建的原因和目的之一是为了与区域顾客有着更为直接和有效的沟通，是为了能够更深入地理解顾客需求、更清晰地定位，以及为区域顾客创造独特的价值体验。因此，对战略区域本身的理解是营销体系建设的出发点，不要站在营销的角度理解战略区域，而要站在战略区域角度来理解营销。所以，不能够简单地归结为营销组织、营销资源、营销策略，而要归结为市场组织、顾客资源、顾客的价值营销策略。
观点2：从大众市场走向细分市场
2003年第12期《销售与市场》《中国企业营销创新的八个方向》一文就提出了这个观点，2004年第1期《寻找主流营销体系》再次强化了这个观点。尽管营销人对市场细分的概念并不陌生，尽管不少营销人早已开始市场细分的实践，却始终缺乏群体性的细分行为。问题的真正症结在于大多数营销人对细分市场缺乏理解和经验，而只习惯这样一套营销模式：设计一个满足大众需求的好产品，然后通过大众渠道销售，通过大众媒体推广，以大众能够接受的价格销售，尽可能把销量做大。
同时，作为一个现实，在中国的大众消费市场空间还没有真正饱和之前，开发细分市场是费力不讨好的事。这也在很大程度上影响了企业进入细分市场的积极性和动力。
我们力主进入细分市场是因为：首先，大众消费市场已趋饱和，企业必须寻找细分市场以创造增长空间；大众市场日趋微利或无利，企业必须转向厚利的细分市场。其次，收入分配的贫富差异以及由此造成的需求差异已经足够大，中产阶级和高收入群体已经作为一个社会阶层出现，基尼系数已经超过很多发达国家，这些都是细分市场规模化的前提条件。再次，细分传媒和细分渠道已经产生，分众传媒、小众传媒不断出现，为细分化产品的推广创造了条件。
现实的问题是：一方面，做细分市场意味着满足特定人群或特定区域的差异性需求，因此不但要求企业必须对这种特定需求进行到位和准确的把握，而且要求企业具有较强的产品研发能力。另一方面，做细分市场也对企业传统的销售渠道提出挑战：不同渠道覆盖不同的消费人群，你不可能用覆盖传统市场的大众销售渠道去分销针对细分市场的产品，而当前企业在运用和开发新型销售渠道上仍有很大障碍。
一些企业在做细分市场的过程中已经发现，做大众市场的营销队伍由于观念、习惯和经验使然，经常以做大众市场模式做细分市场，结果导致细分产品营销失败。这些要求我们必须学会做细分市场所要的能力和习惯，必须接受细分市场是一种趋势这样一个现实并为之做好准备。
观点3：以供应链管理为基础的渠道再造
企业的营销通路和终端成本太高已成为突出的问题，推进现代物流和供应链将成为重要的解决之道。但这还不是最重要的，最重要的是沃尔玛效应所显示的模式才是市场游戏规则的根本模式。这是我们必须正视的现实。我们把沃尔玛的模式称之为沃尔玛效应，简单地讲涵盖四个方面：第一，物流领域信息系统的高效率引发更低廉价格；第二，由需求驱动零售，形成一种与供应商的新型关系；第三，信息系统驱动分销；第四，促使生产厂家更加努力，形成高效消费者回应。过去企业主要是凭借在供应链上的抢位与占位来获取相对竞争优势，但企业的供应链各环节是相互隔绝的，信息是不畅通的，利益是不均衡的，企业的供应链没有形成整体优势。未来企业的竞争，关键在于速度的竞争，而企业的速度，决定于供应链的整体运行速度，这就需要企业从供应链的抢位转向供应链的整合。
所谓供应链的整合，首先，要基于信息技术建立企业的供应链系统；其次，是要通过机制创新，调整供应链各相关者的利益关系，建立目标责任系统，以实现供应链的有效协同；再次，要运用资本杠杆，对供应链的上下游进行整合或策略联盟与合作。如果我们回到供应链管理的特性上理解，你会更加同意我们所坚持的观点，供应链特性表现为以下几个方面：承认依存性和领导地位；基于反馈的战略；全面的解决方法；核心竞争力专门化；共享的文化。供应链管理的结果是采购方式从竞标转向紧密合作关系，所以我们需要认真地理解供应链管理，把供应链管理作为渠道再造的基础。
观点4：营销创新回到务实的层面
2004年第4期《销售与市场》刊出产品创新的专题，为营销创新提供了十分务实的思考：创新并不神秘，也并不仅仅局限于技术上的突破。我们对其中选举的例子很感兴趣，转录如下：对儿童而言，吃什么样的汉堡其实并不重要，价格也不那么重要，关键是要“吃得开心”、“好玩”。于是，麦当劳推陈出新速度最快的是不断变化的儿童套餐玩具。对于“七个小矮人”这样的成套玩具，有些儿童生怕凑不齐，无形增加了消费频率。麦当劳还不断推出新光碟，让儿童吃汉堡时看得更开心。每到节假日，麦当劳总不忘推出逗乐儿童的游戏。对于定位于食品巨头的麦当劳，必须推出新的食品品种；对于定位于娱乐业巨头的麦当劳，则必须不断推出把孩子们逗乐的娱乐项目。 让我们再看一看经典的可口可乐。尽管可口可乐在不同国家的配方稍有差异，包装也不尽相同，但配方一旦定型，不会轻易改变。可口可乐是如何开发新产品的？20世纪80年代，可口可乐推出新可乐的努力在消费者的强烈抵制下失败后，基本上就放弃了开发新可乐的尝试。但我们却从来没有厌倦可口可乐的感觉。可口可乐是用来解渴的吗？当然是，但却不完全是。可口可乐公司赋予可乐清新、愉悦的感觉，这就是可口可乐公司对产品的定位。这种感觉一方面来自于可口可乐中溶解的二氧化碳，可口可乐里溶解的二氧化碳浓度之高，让你在喝可乐时总要打几个饱嗝，这种感觉确实很棒。另一方面来自于它不断更新的包装， 可口可乐公司恰当地把握了消费者喜新厌旧的周期，总是在消费者还没有厌倦时及时更新包装。因此，可口可乐公司的产品创新，主要在于包装。这种常常为人不屑一顾的创新恰恰是它的主流方向。这两个例子正好能够说明我们的观点，营销的创新一定要在务实的层面上进行，不要为创新而创新。
观点5：不确定性环境是营销面临的一种常态
2004年第6期《销售与市场》关于原材料涨价的专题中提出：不确定性环境是企业面临的一种常态。事实揭示的是市场背后隐藏着的基本逻辑——正如自由竞争决定了企业微利时代必将来临，开放的市场环境也使得企业随时都必须接受不确定性环境的挑战。我们进一步缩小范围可以直接改为：不确定性环境是营销面临的一种常态。这就要求我们的营销至少做好几个方面的准备：一是做好内功，以自己的系统能力来保证产品的总成本领先。二是围绕顾客价值进行营销创新。因为不确定性所能提供给我们的机遇，只能存在于顾客需求中。三是基于供应链管理的营销流程再造。使供应链上的每一环节都能为顾客价值做出贡献，通过营销流程的改变来改变与供应商的关系，从而抵御不确定性带来的风险。四是成为价值链的管理者，制造商、经销商和消费者之间不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是双赢或多赢的概念，才会使价值链参与各方利益达到相对均衡，才会产生真正的协同，这样才能增强一个企业对于市场不确定性的抵御能力。
在过去的很长时间，中国企业面临的是由政策变动和政治、经济改革所导致的环境不确定性，而目前，企业面临的则是由于中国加入WTO导致家门口市场全球化、市场外延扩张空间变小和平均利润率下降导致的环境不确定性，这些变化无疑对企业提出了更高的要求。
观点6：通过成就别人成就自己
2004年第8期《销售与市场》工业品创新专题中介绍的“利乐”的做法是我们推崇的营销思想。瑞典利乐公司作为全球最大的软包装供应商，掌控着全球75%左右的软包装市场份额。自1985年正式进入中国，它已经成为中国最大的软包装供应商。 作为产业链上游的供应商，利乐是如何在产业环境，特别是下游企业经营理念很差的环境下迅速发展业务的呢？利乐公司在中国奉行的经营理念是：与客户共同成长。利乐深信，整个产业链各个厂家共同发展，才能带来整个产业的繁荣。作为产业链条中上游的供应商，只有下游发展了，自己才能获得更大的发展。
作为供应商，利乐并没有把自己的职责主要放在如何提高产品的质量、提高产品的竞争力、不断推出适应企业需要的产品、降低价格、完善对客户的售后服务等方面，而是面对产业链下游“软件”环境差的状况，决定帮助客户成长发展。作为落实这一理念的实际行动，利乐在营销上与下游厂商结成战略合作伙伴关系，这种伙伴关系，利乐称为“关键客户管理系统（KAM）” 模式。为此，利乐“以客户为中心”，改变内部的组织结构，设置关键客户经理，使其组织在业务功能上形成以客户为导向的作业流程。 这样，使得利乐在输出产品的同时，还更多地输出企业文化、管理模式、运营理念、营销思想、市场运作方法，为合作伙伴培养人才。同时在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户。 通过有效的关键客户管理与实施，使客户实现业务利润的增长，从而达到客户满意的目标。同时，利乐也自然获得了客户的认可，获得了更大的发展。
树立以客户为中心的思维模式并不容易，尤其是当企业领先之后。公司创业阶段必须强烈地关注客户，否则就会失败；当公司发展起来后，重心就开始转移了。正是这一点点很微小的变化，使得公司离开客户而转向自己。只关注自己，就是只关注内部预算、内部资源的可能和内部的纠葛，所有这些都使得公司以客户为中心的思维推行起来十分困难。
观点7：产品创新是企业发展的核心动力
综观杂志年度文章，一个突出的结论是：“产品创新”对企业增长起着举足轻重的作用。无论是黑马产生的原因，或者是黑马变成白马的原因，或者是企业持续增长，无不与产品创新休戚相关。
中国企业发展的核心驱动力是什么？有的人说是战略，有的说是技术、资本，更多的人认为是市场等等。但是，我们简单回顾十几年间中国企业的发展轨迹不难发现：围绕产品的营销创新是所有企业经营行为中的最强音，因为它从根本上决定了众多企业的发展快慢甚至生死存亡问题。营销是企业经营活动的中心，而基于产品的营销创新则是营销活动的中心。
观点8：业务员时代的终结
“业务员”模式遭遇挑战源于超级终端的出现，面对高度组织化、专业化的“沃尔玛”们，精英业务员也无力以对。这是2004年第9期《销售与市场》探讨的一个话题。在市场专业化程度越来越高、社会分工越来越细的情况下，无法培养出一个“全能业务员”，更加不能够以“全能业务员”来作为营销队伍建设的标准。不仅超级终端的专业能力使“全职全能”的业务员相形见绌，跨国公司和国内优秀企业高度专业化、组织化的营销模式，也使得一些企业“全职全能”的业务员们失去了抗衡能力。市场的变化是静悄悄发生的，在你还沉迷于成功的模式的时候，变化的脚步已经悄然走过。市场催生的新型企业要求的不是业务的能力，而是理解顾客价值并实现顾客价值的能力，已有的业务员的功能开始分化。新型企业对于营销功能的要求具有全新的特征：营销人员专业分工，专业能力是营销人员的最主要竞争能力；在企业有效组织之下，营销人员在专业分工基础上密切合作，相互依存；企业提供支持平台，使营销人员在系统支持之下取得超乎其能力的业绩；严密的过程管理，变业务员的自我管理为企业的组织化管理。
当营销队伍的建设提升到团队化、专业化的程度，便意味着业务员时代的终结。
观点9：市场份额不等于利润
“市场份额与利润的关系”是2004年第9期《销售与市场》观点栏目探讨的问题。进一步探讨这个问题，我们必须回答：是追求数量增加，还是价值增长？
在过去几年，把市场份额作为最终目标和企业成功保证的做法开始受到挑战，许多选择了市场份额和数量增长之路的大公司，并没有获得预期的利润，甚至饱尝了亏损苦果。当然，所有获得理想利润的企业则都取得了很高的市场份额。所以关键是对于市场份额认识上的差异。
错误的市场份额观念是：获得市场份额，利润将随之而来。正确的市场份额观念是：客户最看重什么？在何处可以获利？如何在该处获得市场份额？两种观念的差别反映了不同的思考方式。前者是以市场份额为中心，后者是以客户和利润为中心。
观点10：方向大于方法 趋势成就优势
2004年第2期《猫人：时尚内衣第一品牌》一文提出了一个十分重要的命题：“方向大于方法，趋势成就优势。”由于环境的不确定性，对中国企业来说，找对方向、抓住产业的发展趋势，就显得尤其重要。
“营销环境变了，一切都得变！”2004年第1期的卷首语成为《销售与市场》当期点击率最高的文章，该文配合当期的封面专题《寻找新的主流营销体系》传递出如下信息：当营销环境发生质变时，必须寻找新的方向。
营销史上总有几个被称为“分水岭”的时期，当营销环境的量变积累到足以引爆质变时，曾经被运用到极致的传统营销方法将有可能全部失效，就像象棋对弈中的“卒”，当卒拱到底时，也就失去了威力。
1996年、1998年、2000年，不少企业都曾经在营销的分水岭上徘徊。那些找到新主流营销体系的企业获得了新生；而那些沉湎于过去成功营销经验的企业，不管曾经多么辉煌，都逐渐走向了没落。
中国企业在经历了二十多年的迅速发展和进步后，正面临着一个新的转型时期，必须首先解决好方向和思路问题，才能获得更大、更好、更快的发展。如果企业不能首先从总体（方向）上把握创新、把握市场和环境的变化、把握消费特性的变化，无论做出怎样的努力，都会事倍功半。
综上所述，“寻找主流营销体系”决不仅仅是2004 年企业营销工作的任务，它应该是未来两三年内中国企业必须认真研究的课题，以上10个观点将在其中扮演重要角色。
