爱华网上月，百安居(B&Q)宣布以695万英镑(约合人民币1.05亿元)收购中国的5家普尔斯马特(PriceSmart)会员店，并计划于明年将其转变为百安居建材超市。今年以来厄运缠身的中国“普马”，终于走到了卖店的地步，“普马”在中国市场大举收缩会员店已成为一个不争的事实。 会员制购物在国外已形成一种文化，并被证明是最有效的商业营销模式，但会员制商场在中国市场却屡屡受挫。
“普马”之困
作为世界500强之一、全球最大的仓储制会员店、美国第三大超市，普尔斯马特以会员制起家并坚守会员制，登陆中国8年来，已在北京、成都、昆明、青岛、沈阳、武汉等地陆续开设40多家分店，成为中国最大的零售企业之一。
今年以来，普尔斯马特在中国可谓麻烦不断，先是在北京遭受供货商连绵不断的货款诉讼，接着又在长沙与百余名供货商发生货款纠纷，该店最终停业整顿，而南方建材的诉讼则将“普马”卷入“资金链断裂”之说的旋涡。
随后，普尔斯马特在北京、贵州、云南、天津等多家门店因拖欠供应商太多货款而停业的消息相继传出。其在国内经营的多数会员制商店在“资金链断裂”阴影下苦苦支撑。
迫于资金压力的普尔斯马特，除了向百安居卖掉5个会员制超市门店，还决定引进台湾统一超商，对其诺玛特超市增资扩股。目前，与统一超商合作的投资审查工作已经接近尾声。
尽管遭遇资金困难，其开店的脚步仍然没有停止。普尔斯马特中国总部公关部负责人富先生说，近期由于受到一些政策影响，公司确实出现暂时的经营困难，但是并没有外界所想象的那么严重。
水土不服
会员制购物在国外已有半个多世纪的历史，而且已经形成一种文化，并被证明是最有效的商业营销模式。但到了中国，这种模式似乎出现了“水土不服”的症状。
沃尔玛1996年在深圳开设第一家山姆会员店获得不菲业绩之后(深圳山姆会员店曾创下了全球山姆会员店单日销售额的最高纪录)，先后在昆明、福州、长春和北京建立了会员店。
普尔斯马特第一家会员店于1997年落户北京海淀区，到2001年上半年分别在北京、成都、昆明等地陆续开了7家会员店，并宣称将坚守会员制经营模式。会员在购物时可以享受5%至10%的优惠折扣，独享部分商品的购买权。
会员店商品种类一般在4000种左右，每一种商品都经过精挑细选，以满足会员对各类商品的品质追求，为会员免除挑选商品的烦恼，节省时间和金钱。采取大包装、低利润的经营方式，以会员特惠价格向商业会员和个人会员提供超值名牌商品。
但由于会员店不适应当地市场，2003年7月，昆明山姆店宣布转型购物广场。2004年2月，沃尔玛中国总部宣布将沃尔玛长春山姆会员店改为沃尔玛广场。改造后的沃尔玛购物广场，可以提供1.5万到2万种商品。
为了适应中国市场的需求，普马也开始向非会员制过渡。2003年4月，普尔斯马特转换而成的诺马特购物广场在北京石景山新鲜出炉，诺马特里面一般要有近2万种商品。
随后，普尔斯马特逐步对全国市场的会员店进行大卖场改制，在黯然撤离会员店业态同时，高调进入购物广场业态，非会员店的数量很快超过了会员店。
而此前的2002年春季，泰国正大集团的正大超市武汉会员店，由于水土不服改为“易初莲花”超市。正大超市与易初莲花系出同门，正大会员店冷清收场，易初莲花超市则跃居华东市场洋超市三甲。
经营不善
“会员制无疑是普尔斯马特陷入危机的重要原因，但是根本原因还是经营不善。”联索咨询马戎驹认为，会员制商店是一种很好的经营模式，但是对国内市场来说，发展这个业态还是早了一点。
正确的选点是零售业的经营关键。普尔斯马特中国区执行副总裁TomHammer先生曾表示，进入中国的二三线城市并提前抢占市场，是普尔斯马特在中国的主要战略之一。而按照国际上流行的说法，只有当一个地区的人均GDP达到或超过3000美元，国民才基本具备会员制消费的能力。
比起其他外资零售巨头进入中国市场的扩张策略，普尔斯马特的区域扩张策略显得非常“另类”，除了占据北京外，普尔斯马特将重点放在西南市场，重点占领昆明、成都和重庆后又开始抢占一些偏远省区和二线城市。业内专家评价，普尔斯马特的区域扩张策略违背了会员制的经济规律，对其经营理念提出较大挑战。
领先一步的理念和领先半步的执行则成为普尔斯马特的致命内伤。
早期的普尔斯马特在商品差异化和经营定位方面做得比较成功，在海外采购方面，最多的时候普尔斯马特进口商品的比重达到10%。这些进口商品在一般的商店很难买到，可以较好地满足高端消费群的消费需求。
2001年外资零售商业企业开始了新一轮的“跑马圈地”，这一时期的普尔斯马特快速扩张，仅仅2002年一年的时间，普尔斯马特就新开了12家门店。
在普尔斯马特高速扩张过程中，由于人才储备跟不上，在人才选拔和培训方面已经远远不如以前那么严格了，即使是培训也很难系统进行。
曾在武汉普尔斯马特担任过市场部经理的朱先生认为，普尔斯马特是一家民营企业以特许加盟形式引进中国内地的，美国普尔斯马特只是在产品结构、经营模式、培训教育等方面提供支持。实际上普尔斯马特不过是披着洋超市外壳的民营企业，自进入中国以来就没有把美式的经营方式完全拿过来，与美国普尔斯马特貌合神离。
他认为，最严重的是在内部管理机制上一直存在问题。举个简单的例子，武汉普尔斯马特在一年内换了四任总经理，每个老总的平均任期不过三四个月。开店不慎重、管理不善，是导致普尔斯马特陷入困境的根本原因。
