美特斯邦威羽绒服 男 高层变动频繁 六次人事震荡考验美特斯邦威



近两个月,温州一家名叫“拜丽德”的休闲服企业在进行一场有趣的变革:照搬美特斯邦威集团的渠道体系、物流体系,例如新设了原先没有的部门“货品部”负责物流,各部门负责人的职务称呼也学邦威改叫“部长”,原先它与多数企业一样叫“经理”。主导这次变革的是以常务副总陶卫平为首的“空降兵”,他们来自美特斯邦威集团。其他成员包括货品部部长王华和两位市场部副部长———杜剑词、陈怡。

  同在这一次离开美特斯邦威集团的还有邓力。陶卫平、邓力原是邦威的一对“夫妻副总”,陶负责销售,邓负责企划。杜剑词、王华分别担任美特斯邦威集团销售中心、IT部门的要职。相比之下,陈怡的职务不那么“举足轻重”,是一家直营店店长。

  陶卫平等人的“出走”,可说是美特斯邦威集团自1994年成立以来的第六次人事震荡。陶等人走后不久,周成建致电给一位业界的朋友,探听这次人事变动在外部是否对企业造成影响。这次变更在邦威内部没有引起太大波动,周如此谨慎,多少是因为之前有两次人事“地震”影响颇大,让他有点“心有余悸”。

  六次人事震荡

  美特斯邦威集团的第一次人事震荡发生在1996年,“出走”的是与周成建一起创业的洪伟、李峥两人,背景是邦威创立两年、开始向现代企业过渡的时期。

  在1997年以前,美特斯邦威集团还没有设副总职务,但洪、李两位无疑是周成建的“左膀右臂”。那两年周成建探索“虚拟经营”,企业最主要的事情就是开发产品和建设渠道。洪伟负责销售网络的建设,李峥负责产品开发。1996年3月,两人一起离开美特斯邦威集团,加盟另一家休闲服企业高邦集团。

  此后,洪伟在美特斯邦威集团还有另一段职业经历,是在1999年—2001年,可谓“两进两出”。今年9月29日,洪伟与本报记者谈起第一次离开时说:“当时我自身不成熟,也有一些意气。”经历两年创业之后,周成建从个体户式的经营转向建立现代企业制度。而洪伟一时无法适应企业的转型。“新事物产生过程中,我们的理解和承受力不同。”洪伟说。例如,当时新建立的绩效考核制度就引起了洪的反弹:“我是元老,也要接受考核?!”这位年轻气盛的经理人为了证明自己离开了邦威,他当时想:“我可以做好一个邦威,也可以做好另一个休闲服企业。”

  第二次人事震荡在业内广为人知,对当时的周成建打击甚重。1997年,林海峰、杨长江、杨志清、郑云杰、童科等五位管理层员工同时“叛离”周成建,以林海峰为首出去创办了一家咨询公司。咨询公司早就关了,现在,除郑云杰在飞鸵鞋业任职外,其余几位仍从事休闲服行业。

  这起管理层“集体出逃”事件,使周成建一时成了“光杆司令”。那一年邦威还遇到了资金寒流。人事、资金等问题遇在一起,使1997年成为邦威发展的一道“槛”。可以说,第二次人事震荡是在企业遇到新的障碍、内部压力沉重的背景下发生的。迈过这个难关,从1998年开始,周的企业就进入了发展快车道。

  周成建能迈过这道坎,无疑是令人佩服的。但他怎么渡过难关,其中的详细情形一直无从得知。知情人士透露,资金方面,周成建后来找到了外援。人事方面,周成建在1998年采取了一个大动作:拿出300多万元,买了20套商品房分给20位业绩突出的外地员工,而且都给他们办好了产权证。对1997年人事危机痛定思痛之后,周成建希望借此重建自己在员工中的信用,让他们信任和认同自己,觉得企业是有希望的。此事在当时引起不小的轰动,其影响不亚于1997年管理层“集体出逃”事件本身。

  第三次人事震荡的主角叫杨熊飞,时间是1999年5月,离开时的职位是副总。与其他出走经理人不同的是,杨几年之后又回到了邦威,一直到现在。杨目前在邦威的职位相当于“部长”级,比离开时的“副总”低。这令两位从邦威出走的经理人谈起杨时说:“他的回去令人费解。”

  第四次人事震荡发生在2002年,当时引起了媒体的广泛关注。从2002年9月开始,短短两个月左右,19位经理人相继离开,涉及商务总监、总经理行政助理、设计中心主设计师、财务总监、招聘专员等重要岗位。这批人都是当年加盟邦威的,不少人任职时间在半年以上。比起老员工,这19位经理人的教育背景、职业经历更引人注目,大多有比较高的学历,有外资企业工作背景,有的是“海归”。

  这次人事震荡发生的原因,是新招聘的人才和企业在磨合上出现问题。2002年年初,美特斯邦威集团大规模招聘高素质人才,补充到管理层。他们加入邦威后,在企业内形成了一股新生力量。新加入员工和老员工构成两股力量的对抗,在新员工和老员工、新员工和周成建、新员工和企业的磨合过程中,出现了互相不能适应的情况。

  第五次人事震荡发生在去年,总经理吴建锋离任。这是从邦威出去的经理人中职位最高的一位。被周成建网罗到邦威前,吴建锋曾任地方某局局长,有一点官方背景。企业引进大小“下海”官员,这在温州不乏其例,有的干得相当出色。

  但“吴的水平还到不了这个位置”,一位知情者说,这是很多人的共识。“给他的位置是蛮高的,但吴主要是负责行政管理这块,让他管销售,他也管不了。”当然,经理人被放在他水平达不到的位置,这不是经理人本身的错。这位知情者认为,给了吴总经理的位置,但没有给他相应的权力,是吴后来走掉的根本原因。

 高层变动频繁 六次人事震荡考验美特斯邦威

  第六次人事震荡就是本文开头提到的陶卫平、邓力等人的离开,时间是两个月前。这一次相当平稳,除了陶、邓夫妻,美特斯邦威集团本来就有多位副总和常务副总。陶卫平称已在邦威呆了9年,此次离开是“合久必分”。杜剑词在美特斯邦威的时间是4年,他说,“今年是现在的企业发展最为关键的一年,对人才需求大,离开美特斯邦威是为了获得更好的发展空间。”

  用人的得与失

  六次人事风波的原因各不相同,性质和影响也不一而足,从参与或熟悉这六次人事风波的人的访谈过程中,可以窥见周成建对风波的处理方式和他在用人方面的得失、变化。

  周成建最大的“失”,恐怕是自己的脾气。

  不少人这样评价周成建:“应该说他是一个很优秀的企业家,唯一的缺点就是脾气不太好,有时候会骂下面的人。”现任金鲨鱼服饰营销公司总经理林海峰,几天前谈起当年离开原因时说:“我们不是因为企业出了问题、不看好企业发展前景离开的,而是跟周成建没法沟通,他态度生硬,乱骂人。”

  对经理人来说,除了待遇、企业发展前景、个人上升空间等因素外,还特别需要获得尊重。越是优秀的经理人,越不能忍受老板“乱骂人”。一位亲近周成建的人说,周自己是一个工作狂,对企业全心投入,因此下面的人犯一点小错误,也会让他难以忍受,大为光火。据其介绍,经过这些年,周的脾气已改善很多,但性格很难改变。他说:“就好像从1年骂10次进步到了1年只骂1次,但对有的人,你5年骂1次也会让他离开你。”

  美特斯邦威集团曾被人评价为典型的“严密契合型”企业,就是说企业的员工要么非常适合这家公司,要么根本不适合。这也许和周成建的脾气有很大关系。出走的经理人中,特别认同或者特别不认同周成建的都有。有人说他脾气怪,也有人说,“你理解他,就不会觉得他脾气怪。”

  周成建自己也曾总结自己的用人之“失”。2002年,周成建回想1997年的集体离职事件时,说“当时都快崩溃了”。他的结论是:“因为我只懂得做衣服,不懂得和人打交道,不懂得人的管理。对于部下,要求他们通通只能按照我的思路来做事。这样,没有能力的人自然无法发挥,有能力的人往往也发挥不了,最终的结果只能是集体跳槽。”

  反思1997年事件的结果,是使周成建在1998年提出了“用人要疑,疑人要用”的用人哲学。他自己的阐释是:“疑”不是“怀疑”,而是一种公司制度,就是通过在公司内部建立相应的各种制度来管理员工和业务。他还强调,最大的“疑”是针对老板自己,而不是经理人和员工。

  跟其他温州老板一样,周成建在创业初期,更多依赖自己的经商天赋进行决策,用自己的思路来指挥经理人、运作企业。但这时的周成建显然已经意识到,只凭个人思路决策有潜在的风险,对经理人、对老板都需要用制度来约束。

  周成建最大的“得”在于“善后”。怎样处理和离职经理人的关系,往往最能体现一个老板的胸襟和用人艺术。一位不愿透露姓名的资深人士评价:“周是一个既聪明又大气的人,许多老板在处理经理人出走问题上,或者不聪明,或者小气。”他说,周成建从不亏待离开公司的经理人,而相反,或钱或物,往往有所馈赠,出手相当大方。“一个经理人出去后,在外面说你的坏话,这对公司的损害是非常大的,其破坏作用不能用钱来衡量。”除了物质的馈赠,老板表现出的情分更加重要。他举了杨熊飞的例子。杨走的时候,周成建摆了两桌酒送他。

  尽管人员流动相对频繁,尤其1997年、2002年两次“集体叛离”事件引起的震动相当大,但邦威还是安然度过了每一次人事危机,并逐渐壮大。在这个过程中,有一点可能一直起到重要作用,那就是“保留核心力量”。现任意丹奴服饰有限公司总经理的洪伟认为:“人员流动不是企业稳定性的全部指标,核心力量的稳定才是重要的。”在他看来,美特斯邦威集团虽然经理人进进出出,但在企业发展的不同时期,它所需要的核心人员是稳定的。例如,在美特斯邦威的创业期,擅长产品开发和网络建设的员工是核心人员;在美特斯邦威向现代企业过渡的阶段,擅长管理制度建设的员工是核心人员;在品牌提升阶段,擅长品牌推广的员工是核心人员。而这部分“稀缺人群”总是在适当的时候为美特斯邦威所保留、重用。从这个意义来说,在每个时期,美特斯邦威需要的核心人员基本上是稳定的。

  而“当事人”周成建似乎已经习惯了人事变动,不像以前那样愿意就这种事情面见媒体。他婉言谢绝了记者的采访要求。

  经理人主动选择离开对老板来说,通常并不是一件愉快的事情。但从长远看对企业发展也不无益处。人事震荡常常以一种激进的方式对企业的人才进行更新。旧的人走了,但他为企业在制度建设方面所做的积累,并不会随着本人的离开而带走。“旧”人的离开还为新的人腾出空间,新的人带来新的东西。洪伟用“吞吐”哲学来解释这种积极作用:有时候“吐”出来的东西是好的,但只要好的东西还有留在里面就行。对企业来说则是,在人才流动中,有时有优秀的人离开企业,但只要优秀的人还有留在企业里,这种人才更新就是健康的。没有了“吞吐”,企业就无法可持续地成长。上海人才有限公司总经理张伟俊:

  高层离职在很多企业都会发生,是很常见的,但像美特斯邦威集团这样频繁,则比较少见。

  从结果看,这些人事震荡对企业发展主要起到了正面作用。有的企业可能因一次人事震荡一蹶不振,但美特斯邦威集团并没有,而是逐渐强大起来。它从一个小作坊,做到现在的状态,需要的人才是不一样的,在这个过程中人才需要不断更新。从美特斯邦威集团离开的经理人,以经验型为主,而新进入企业的经理人,以专业型的居多。在企业的发展过程中,它对自己所需要的人才不断进行调整,经验型人才逐渐减少,专业型人才不断增多。

  从原因看,经理人从美特斯邦威集团离开,可以归纳为两种情况。一是企业规模在扩大,周成建不断向前跑,有的经理人不跟着跑,或者没跟上周成建的速度,那就会走掉;二是有的情况下,经理人跑得太前面了,对当时的周成建和美特斯邦威来说,还不需要那么国际化,不需要那么超前,太超前的经理人也不是企业当时需要的,也要走掉。经理人离开,周成建可能是被动的,也可能是主动的。

  在经历六次人事震荡的过程中,作为一名企业家,周成建逐渐变得成熟、职业。他处理人事震荡的方式,至少有三点值得肯定。第一,善于学习。他不断从人事震荡中总结经验,反思和改变自己。譬如他的脾气在变好。性格是很难改变的,但脾气变好也很不容易。老板随着企业规模变大脾气也变大,规模变大,脾气变小,是很难得的。第二,他对离职人员很客气。譬如请走的人吃吃饭,送送他。我认为周成建是处理人事震荡的高手。第三,当一起创业的人已经不适合企业时,他能割舍感情的因素,选择企业发展,这很了不起。温州有些老板,与一起创业的人在理念上已经出现分歧,但因为感情、人情做不到“分手”,这样企业永远没办法发展。周成建选择分手,表现出了有发展潜力的企业家素质。

  

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