爱华网系列专题：大区经理成长录
两湖大区（辖湖北和湖南）的张经理和总部闹崩了。
前不久，这样一则消息在爱莲化妆品公司私底下流传，据说两湖大区至今已经连续有两个月的营业款没有按规定上交了，而此前他们刚刚向总部要了一批价值百万元的货品。
这几天公司的总经理和销售总监已经先后奔赴大区分部所在地——武汉去处理此事。 事情已经逐渐明朗，传言也被一点点证实。张经理是公司著名的强势人物，资历深、能力强，目前在两湖大区的任上已经两年有余，而此前他一直是主管江浙大区的“江南王”。 一般来说，分公司和总部之间常有龌龊但都很少表面化，而此番曾为公司立下汗马功劳的张经理为什么会和总部公然分庭抗礼？事件的引爆缘起于一起人事调动。 爱莲化妆品公司有两种销售渠道，其一是运输“个人用美容品系列”的传统批发零售渠道；另一个是依靠公司授权开设的自营连锁美容店，用来完成专供美容院使用的产品销售，这样可以赚取产品销售和美容服务两道利润，而问题就出在这个美容连锁店上。 总部根据自己在两湖地区的“内线”密报，张经理利用在公司的职务之便给自己个人开了与公司名称不同的两家美容店，虽然用的也是公司的美容产品，但据说这两家店的利润流进了张经理个人的钱包。 得到“报案”后，总部的处理方案一直犹豫不决。 一方面是斩马谡决心难下，张经理是最早来公司的一批人，也是从一个底层业务员一步一步干到大区经理的，转战南北，前后已经有了8年的时间，为公司的发展立过汗马功劳，现在很多其他大区的经理都曾是他的部下。如果很贸然地“干掉”张经理，必会激发“张系”人马的强烈反应、甚至会引起团队集体跳槽。而某些区域业务的暂时瘫痪，将会使公司本来就吃紧的资金链有崩裂之虞。 对此，总部想出来一个“调虎离山”的方案——先将其调离原岗位，哄他回总部说另有任用，然后再腾出时间来慢慢处理。听上去这也是个不错的缓兵之计，但是当总部把这个调令发给张经理并随即派新任经理和财务主管去接收工作时，没想到矛盾就在此时被瞬间激化了。张经理明确表示不接受这个突如其来的“金牌调令”，下面的员工也极不配合接收工作，总部派去的人被尴尬地“晾”在了那里，僵持不下后无功而返。 张经理不愿意被调回的理由是：在接手两湖大区之前，他本来就在江浙地区工作得很顺手，那时候业务走上了正轨，大区的业绩和个人收入都呈上升趋势。但随后他“以公司发展大局为重”被调至两湖市场这个“白区”开展新业务。 当时离开“肥美”的江浙市场本来就已经使他个人利益上受到了损失，现在又在两湖大区的业务刚刚理顺，树成荫、果成熟之际又将被调离，他心理很不平衡——自己成了公司内的“职业创业者”，他觉得总部的决定对他本人来说太不公平了。 而更难办的是他在当地私自经营的“买卖”一旦离开他就必然泡汤了。 由于张经理两年多来的苦心经营，他已经为自己打造了一个从本地招募来的“铁杆”团队，这些人都对张忠心耿耿，甚至有几个主要骨干还是他带去的亲属。而总部对他们的管理则完全是由大区经理来全权完成的，他们当中的绝大多数人连总部的大门朝那边开都不知道，总部在大区的基层业务人员的心目中只是一个遥远的概念，远不如大区经理这个“现管”来的现实和具体，张经理在当地也俨然类似于一个“老板”的角色，这也就为大区经理和总部发生矛盾时外派机构集体对抗总部埋下了祸根。 事情走到了这一步，此刻，爱莲化妆品公司该怎么办？ 栏目主持：本刊编辑李夏磊 主持人的话： 有多少企业的驻外机构在失控？有人说搞企业要有政治的眼光，授权与消藩、集权与分权，很多管理者把和被称作封疆大吏的区域经理之间的关系演变成了一场公司内的政治博弈。权力的消长没有制约，利益的分配多争多得。亲情、友情等情感因素取代了正规、精细的控制。粗放的大写意取代了“痛苦”的工笔画。 爱莲公司的案例是一个在众多企业身上都发生过的浓缩版故事的回放。回头看来，无论企业走哪条路，首先要解决的是不能让汽车在高速奔跑时失掉轮子。 那么面对张经理这个烫手的山芋，该如何处置？对于管理中的问题又该怎样反思？ 上海人才有限公司的资深顾问夏国萍认为，这个案例的最大意义，是通过条分缕析找到爱莲公司的管理盲点，有的放矢地想出对策。从而建立起来总部和分公司之间的管理防火墙，而不仅仅是处理“两湖问题”这个单个的“病毒”。
合肥广通通信有限公司的CEO陈江淮先生则认为，爱莲公司要完成从粗放式的管理向精细化管理模式的转变，既要有能控制分公司业务、资金、货品、人员等相应的手段，又要建立起来合理的薪酬激励体系，解决高级职业经理人的打工心态。 亡羊补牢，要解决大区管理的盲点 上海人才有限公司 资深咨询顾问 夏国萍 集权还是分权？企业在起步阶段，品牌形象尚未树立起来，拓展市场难度大。企业通常会赋予区域业务人员较大的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。公司对区域的考核也集中在销售量、回款等少数指标上。这种模式具有“分权”特色，主要依靠对人的管理。 随着规模扩大，管理的复杂性使得分权的粗放管理不再适应企业的发展，企业需要更多地依赖制度化管理。爱莲化妆品公司遇到的问题具有代表性，公司总部对大区的业务监控、补货管理职能薄弱，人力资源管理职能缺失。 业务监控乏力 爱莲公司的销售业务由大区经理负责，可以看出，大区经理的“权威性”较总部高。总部的相关部门扮演配合角色，总部对大区的业务监控乏力，这是造成大区营业款不能按时上交的主要原因。 如果公司总部能把握业务动态，实时监控，也就能转变目前的被动局面。具体讲，在总部建立销售计划及监控系统，总部专人负责该项工作，大区和连锁店的销售人员配合。销售计划主要内容包括当期业务运行及原因分析，下期预计销售目标、财务目标和驱动因素，实施策略和具体行动计划，计划预算。 制订销售计划后还需要考虑如何跟踪和控制以上内容。可以采取的手段是建立相应的销售信息系统和定期业务回顾。如果发生异常情况，公司总部会立即查明原因并做出反应。对于爱莲公司来说，两湖大区连续两个月的营业款欠款、百万元的补货这类异常事件在发生之前，总部应能够觉察并引起高度关注，进而采取措施。 补货管理“宽松” 爱莲公司在两湖大区欠款的情况下，没有设定补货限制，仍然提供了百万元的货品，可见公司补货管理存在漏洞，极易引发财务风险。
公司可在总部发货部门设定严格的补货政策，如批量限制、补货前置时间、供货限制、安全库存量等。供货限制上可以引入信用管理，每次在连锁店下订单补货之前，审核累计欠款是否超期超限，对超期超限的连锁店停止发货。
爱莲公司大区经理利用连锁渠道提货价低于零售价的价格差，喂饱了自己的美容院，冲击了公司的业务。对于渠道内冲货或压货现象，公司首先要建立渠道库存管理，全面掌握产品、促销品、回收包装物在整个渠道中的分布情况。其次，管理渠道事件，监控渠道成员的行为，实现渠道成员间的良好协同。 人力资源管理职能缺失 爱莲公司对大区的人力资源管理还停留在“放任自流”的阶段。 招聘方面。大区自行招聘并有录用权，不能保证公司人员素质，同时易滋生裙带关系，形成派别。两湖大区张经理的亲属借私人关系进入公司，还培养了自己的“铁杆”团队，负面影响已经显现。 人员发展方面。公司缺乏统一的员工培训和培养，大区员工对公司没有归属感，对公司文化没有认同感。人员的稳定性差，一旦发生人员集体变动，将严重影响公司的业务。 人员考核方面。对业务人员考核简单，集中在回款和销量，对区域市场开拓管理、信用管理等没有涉及。考核重心偏移，为张经理发展“自留地”创造了条件。 人员激励方面。业务人员谋私，一个关键的因素就是企业的薪酬体系与激励机制不到位。同样是工作业绩决定收入，采用低工资加高提成和各种奖励的薪酬体系，会把大区经理变成一个藩王。高工资和高福利加上各种补贴的薪酬激励，大区经理被销售区域粘住的可能性降低，它是总部可以控制的一颗棋子。 总而言之，爱莲公司须强化对大区的人力资源管理，建立招聘标准和招聘上报审批制度，统一规划人员培养和选拔，调整对大区员工的考核和激励政策。 长期看，爱莲公司总部的管理职能建立和强化是无悔选择，否则类似张经理的问题会再次发生。但是，公司暴露的问题通过改善管理也只能逐步消化。当务之急，考虑到张经理对公司多年的感情，公司可以动之以情，安抚其调换区域。必要时，公司宁可受些损失也要彻底解决问题。 爱莲要从“写意画”向“工笔画”模式转变 陈江淮 合肥广通通信有限公司CEO 管理（ Management）广义指经营和管理，狭义指管理。所谓管理就是由管理阶层作出决策，对于下层的现场活动进行指挥、监督。案例中的爱莲化妆品公司是一个面向全国市场销售的企业，并正处于迅速扩张阶段，显而易见，以现场管理的标准去套，该企业的管理空白很大，因为总部的声音只能达到大区经理一级，再往下就可望不可及了。 但实事求是地说，我们不能将该企业的管理问题简单归结为管理链条没有延伸到位。以曾经名噪一时的三株公司为例，为了实施企业控制，吴炳新专门设立了一个“政治工作部”，各省设政治委员，子公司派党代表，党代表的人选主要从部队营级以上转业干部中聘请。之外，三株公司成立了管理委员会，以财务为龙头，全面加强企业管理。即便这么样做，三株后来还是轰然倒闭了。 销售型企业要取得发展，只在家门口经营肯定不行，只有走出去才会有更大的发展空间。可是一旦走了出去，上下级之间现场调控的机会不再存在，企业管理的难度必然会陡然加大。 按道理讲，此时的管理只有通过规范严谨的制度才能实现内部控制，但对于一个处于成长期的企业来说，很少有几个能做到管理和经营同步发展，何况如果要这样做，管理成本必然加大，企业往往会下意识回避这种“工笔画”模式，感觉还是“写意画”方式来得痛快。 企业管理层常常希望驻外人员能保持一种自律性，能够管理好自己，能够时刻认识到你是企业的人，是企业为你提供了施展才华的平台，是企业的舞台使你去实现自己的价值，因此企业一切合法的规范都必须去遵守，如果大家都不去遵守企业的规范，那企业就不成其为一个团队，企业如果放弃了这样的规范，个人的利益将得不到保障。可是这样的自律在实践中往往并不管用。 在本案例中，总部和大区经理之间的矛盾最终公开化了。矛盾的引发初看起来是双方在集权和分权方面的分歧，问题的根子却是出在企业激励机制不完善上面。 大区经理对上虽然也只是企业的一名雇员，但作为区域的最高领导，他就是那个区域的老板，他要象老板一样去考虑市场如何开拓，考虑如何维护企业的利益，考虑如何降低区域的营运成本，也就是说他的角色定位已经不完全是打工者，而是“代理老板”。 可现实却是，张经理虽然也是企业创业者中的一员，但企业与他却没有实质性的“血缘关系”，他不仅无法真正体会自我创业的那种精神刺激，而且自己理应获得的相应物质激励也没有正常兑现，相反还有损失，这些因素无疑会影响他的思维判断和对企业的忠诚度。 正如电网长期低频率运行容易造成汽轮机叶片损坏一样，张经理心中郁积的“不公平待遇”到了一定程度也必然要寻找释放出口，矛盾的爆发只是迟早的事情。 虽然口头上喊得响，现阶段真正重视员工人力资本价值的民营企业还只是少数。由于对人力资本的投入偏少，对员工的长期发展关心不够，使得民营企业的员工缺乏与公司共同发展、一起成长的意识，普遍抱有一种“打工”的心态，这样一来，如果员工短期的物质利益得不到保障，他自然会产生各种非分想法。 管理、技术和市场骨干是民营企业未来发展的支柱，是民营企业需要留住的重要人才。对于这类人，怎样的投入都不算过分。一般而言，对民营企业认为应当培养成企业核心的人可以采用职位、股权而非奖金来激励，案例中的张经理就属于所说的这一类。当职位满足不了他的要求时，应该让他参与企业的利润分享。 利润分享是建立在成果分享的理念上，它的实施可以使员工认同企业，自觉将自己的发展目标与企业目标统一起来，积极参与企业削减成本、增加销售的努力。倘若张经理参与了爱莲化妆品公司的利润分享计划，他决不会种自己的“自留地”，开自己的美容店。 在我看来，张经理既然已经走到与总部公开对抗的地步，无论是“调虎离山”还是“敲山震虎”都不是上策，双方到了坐下来开诚布公谈一谈的时候了。
