爱华网2004年，对于中国这片土地上的企业来说，是百感交集的一年。我们试图从企业管理的各个角度，为经理人选出一些本年度最具争议及各界人士关注的焦点事件。这些事件均是发生在知名企业的标志性事件，而这些代表中国企业竞争力崛起的企业的重大举措，给业界带来的巨大反响犹在耳边，在一段时间内曾有过很高的新闻价值，更重要的是，其操作方法和所秉承的理念，对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。
1、联想收购IBM
关注率：★★★★★ 关键词：并购整合
焦点事件：12月8日，联想集团以总值12.5亿美元的现金和股票收购IBM的PC部门，成为继戴尔和惠普之后全球第三大PC供应商。
点评：
联想收购，这对中国来说确实算是一个爆炸性的新闻。这次收购，联想将得到其梦寐以求的国际化通路，联想将借助IBM的全球分销网络实现产品在国际市场上占有一席之地的夙愿。另外联想品牌也会迅速崛起，在国内，社会各界都惊讶于联想的魄力与实力，无不对其另眼相看，不但在原有品牌知名度的基础上加大了影响力，更使绝大部分的客户对联想品牌的忠诚度大大加深；而在国际市场上，从联想收购IBM的那一刻起，全世界都为之一震，这个中国的“无名”品牌一跃进入全球PC三甲之列，此次收购的品牌传播效应不可小觑。而联想在中国企业国际化的道路上，也会得到中国政府、银行的强力后盾支持。
然而联想收购IBM也暗藏风险：首先是IBM原有客户对联想提供的服务和技术的信任；其次是联想1万名外籍新员工和国内老员工对新联想的忠诚和价值观取向等微妙的问题；再者是IBM和联想原有资源的整合问题。商业上讲求的是双赢合作，但从这次收购中看到，联想的风险实在很大，有内部的也有外部的，如果这些风险不能很好地得到处理，对联想来说应该是致命的打击。
2、格力品牌之争
关注率：★★★★☆ 关键词：战略冲突
焦点事件：11月4日，一份澄清公告将格力电器推上媒体之巅，可以说是继2001年安徽、湖北“兵变”之后，一向低调的格力电器再次成为众多媒体的报道焦点。此次格力电器发表声明要“划清界限”的格力小家电，实际上分为三大块，一个是珠海格力小家电公司，一个是由原美的家用电器事业部总经理张勇涛挂帅、位于顺德勒流的顺德格力小家电，另一个是位于中山民众镇的格力小家电公司。三个企业产品结构各不相同，股东结构也不相同，都是格力集团与其他投资者成立的合营公司。
点评：
问题症结在于品牌专业化与多元化矛盾。格力集团一直奉行“集团多元化，分公司专业化”的战略思想。格力电器一直专注做空调，对集团在其他产品领域使用格力品牌的做法或有异议。尽管格力电器在本次事件中是始作俑者，但从事情发展趋势来看，是得不偿失的。受损害的是“格力”这个他们辛苦创立起来的品牌，是多年来它在消费者心目中的美誉度。这样的问题，只能在集团内部解决，因为从法律角度来说，格力集团、格力小家电的做法并无漏洞。只能关起门来商量，才有可能解决家庭矛盾，否则，必然会造成目前这种局面：内部问题变成了到处流传的“家丑”！
而最为关键的是，近几年格力在同质化严重的空调市场之所以脱颖而出，很关键的一点就是其对外宣称的专业化、专一化，因为很大一群消费者认为专业化专一化的格力空调要比其他企业更值得信赖。而格力小家电的频频出击，可以说格力集团的多元化战略将格力电器的专业化定位逐步粉碎，使格力电器所拥有的行业形象变得日渐模糊。其内讧的主要原因就是利益实质冲突，即母公司与子公司的战略冲突。而此也折射出集团公司要如何处理与子公司之间的关系问题，来避免“子强父弱”的局面。
3、TCL-汤姆逊的管理团队
关注率：★★★★☆ 关键词：合资团队
焦点事件：TCL集团董事长兼总裁李东生和汤姆逊公司首席执行官查尔斯.德哈利在巴黎联合宣布，双方将成立TCL-汤姆逊的管理团队。6月2日上午，广州白天鹅宾馆，TCL集团近十位高层齐刷刷坐在一起，宣布年内将在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才，打造一支“国际化部队”。其中，新成立的TTE(TCL-汤姆逊电子)和TCL—阿尔卡特两家合资企业将录用此次招聘人才的六成以上。而从今年4月开始，TCL移 动就陆续在北京、上海、西安、成都、重庆、深圳、美国纽约、新泽西及旧金山硅谷等地举行现场招聘会，数千余个中高级岗位虚位以待。
点评：
自去年7月发布“龙虎计划”以来，TCL国际化进程明显“提速”。随着集团整体上市、TTE、TAMP正式投入运营及其他新业务的开展，国际化人才的巨大缺口已经成为TCL发展的瓶颈。如何消化、驾驭新的合资机构，也成为决定TCL国际化进程快慢的关键。
中国市场并不缺乏本土化人才，而中国企业一旦走向国际，若缺乏熟悉所在地文化的国际人才，势必对国际化发展形成掣肘。这一点，TCL的管理层看得非常清楚。在6月份的招聘中，TCL旗帜鲜明地以“国际化背景”为首要条件，不仅在国内招兵，还在美国设场，突出地表现了TCL国际人才战略的“本地化”新特色。另外，TCL集团在对外兼并重组的过程中，如何实现“国内军团”和“多国军团”的磨合，也是大家非常关注的。TCL的作法是“不能以企业文化为突破口，更不能以TCL集团企业文化去给人家洗脑，而是要因地制宜，注重分析和结合各国的文化背景、风俗习惯等因素，制定相应的对策”，这一点，也值得其他想走国际化道路的企业借鉴。
在招聘国际化人才的过程中，具体到各个管理职位，到底具备什么样的素质和能力才能胜任？应该如何借鉴世界500强，建立具有符合国际化要求的职业经理人素质能力模型？这可能是TCL在人力资源管理国际化方面急需解决的问题。
4、华为进军国际市场
关注率：★★★★★ 关键词：国际化
焦点事件：2004年2月，华为收购SUNDAY5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同；5月31日，华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。
2004年7月28日，思科诉华为侵权官司以和解告终。这场诉讼就像一出为华为量身定做的活广告，在国际市场上默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”，华为开始真正在国际化的道路上高歌猛进。
2004年11月12日，华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。
点评：
华为———这家在国内企业中国际化触角最为广阔、深入的企业正在经历巨大的蜕变，中国“土狼”正在进化为国际化的“狮子”！
“思科事件”不是中国企业第一次遇到国际知识产权诉讼纠纷，但以往，很少有中国企业能将此类官司打得如此酣畅淋漓，何况是迎战一家来者不善的全球500强企业！无畏的勇气和充分的自信，是华为获得最终和解的决定性因素。这一点，值得所有中国企业学习！“思科事件”也使在中国商业文化、法律体系、游戏规则中成长起来的华为，从管理、技术、文化等方面不断修正自己，有了更加开放、包容的姿态，并和爱德曼、3COM等更多的国际伙伴紧密地团结在一起———这也是所有渴望国际化的中国企业都必须要走的道路。
上市也是“国际化”的需要，它不但与华为的竞争优势密切相关，而且是风险社会化的需要。拆分则是伴随着各种上市努力出现的；并购、股市投资等外部增长方式的引进，可以大大提高扩张的效率和降低扩张的风险。不过，华为如果不尽快将剪不断、理还乱的股权结构厘清，可能会成为其上市和进一步国际化的障碍。
5、长虹进入赵勇时代
关注率：★★★★☆关键词：领导力
焦点事件：
7月8日,随着地方政府的一纸任免状,又一教父级企业家离开了他战斗的舞台。在执掌四川长虹帅印近20年后,刚满60岁的倪润峰卸职离去。取而代之的是有技术官僚之称的赵勇。而此前长城的王之、三九集团的赵新先也都因为已年满60岁而相继卸任。尽管如此,人们普遍认为，与倪润峰注重规模和成本优势相比，赵勇对技术和创新更情有独钟。大王旗易换，生死关难闯。业务多元化、股权民营化，老倪几十年的修为都没有最终完成的使命，长虹的赵勇时代让市场期待，也不禁让人担忧。
点评：
大众关注的焦点是长虹的战略问题、经营管理问题、改制问题犬牙交错，最后都汇集到赵勇这里，而赵勇是否有能力引领长虹突破体制上、战略上、经营管理上的瓶颈，实现永续经营？
不同的领导理念将给长虹带来不同的气质，业界人士认为长虹将由倪氏主导下的凶悍、凌厉的市场作风，逐渐转向合作型企业。因为与倪润峰的高度集权相比，赵勇则偏向于放权。赵勇曾在长虹股份公司实行事业部制改革试点，按照产品结构的不同，将企业分成若干个事业部。各事业部实行独立操作，拥有独立的财务与人事权，而倪润峰强调资源的集约。他更愿意将销售渠道整合，用一个统一的网络来销售多个产品。另外，赵勇在战略、供应链上的改革也让其领导理念得到体现。尽管赵勇的改革效果还有待检验，但不可否认的是长虹给人的整体感觉与气质已经发生变化，正所谓有什么样的领导，就有什么样的企业，再一次证明企业领导人的引航作用。
6、海尔“药”来了！
关注率：★★★☆☆ 关键词：多元化
焦点事件：
2004年8月23日，海尔药业在国内某一知名财经媒体上打了一个整版的招商广告，背后是波涛汹涌的海浪，版面中间大书：海尔“药”来了！与国人所拥有的所有的海尔产品一样，在广告的顶端，海尔人打的仍旧是“Haier”的品牌，后面紧跟的便是“海尔药业，呵护您的健康”，而在最底端，也是我们听得最多的一句海尔人的口号：“真诚到永远”。
点评：
海尔，中国管理水平最高的企业、中国最为国际化的企业，已经以近乎完美的形象，成为中国成功企业的代表。尽管如此，作为一个家电企业的海尔，也难以避免地与其他家电企业一样，走上了多元化发展的道路。而这也是中国家电企业的存活道路之一。
就海尔而言，海尔走多元化道路没错，但是，要想在相关多元化道路尚未完成的情况下就贸然进军非相关多元化，这一点却使海尔人自己陷入了多元化的陷阱之中。有些专家说，海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富———品牌信念。海尔要重建这种信念需要付出比原来多得多的代价，也要花比原来多得多的时间。
7、沃尔玛拒建工会
关注率：★★★★★关键词：本土化
焦点事件：
10月下旬，中国各大媒体披露了全国人大执法检查组、中华全国总工会在辽宁、上海、浙江等地检查《工会法》贯彻实施情况的报告。报告称，包括许多著名跨国公司在内的部分私营和外资企业中，存在多年未建工会或工作组织严重不健全的问题，一些企业甚至漠视《工会法》，公开抵制组建工会。在检查报告中，一些著名跨国公司被点名，包括沃尔玛、柯达、戴尔、三星等。而是否建立工会这个颇具中国特色的问题让排名世界500强之首的沃尔玛被置于风口浪尖上。
点评：沃尔玛进入中国市场，一是看中了中国13亿人口巨大的消费需求，但更重要的是看中了中国巨大的劳动力市场———而且是一个没有完善法制保护的劳动力市场。沃尔玛是全球最大的零售集团，如果能将人力成本保持在尽量低的水平，那么这将成为沃尔玛在21世纪对付竞争对手的“超级武器”。而要想获得这种低廉的劳动资源，不论从政策层面还是社会层面，中国都是首当其冲。而今一旦在中国企业中建立起工会组织，势必对其在中国甚或世界范围内的扩张形成阻碍，影响到它对整个局势排兵布阵。然而，不建“工会”也会犯众怒，因此，沃尔玛在向外扩张的同时，可能更多地要考虑战略“本土化”的问题，而不仅仅是成本问题。
8、方正集体跳槽
关注率：★★★★☆关键词：核心人才流失
焦点事件：
2004年4月，方正集团助理总裁周险峰率众加盟海信数码，除了周险峰以外，方正科技产品中心总经理吴京伟，销售平台副总经理吴松林，产品总监以及PC部门的一些基层管理人员和技术人员一起投奔海信。
近年来，我们的耳边不停地出现此类离职事件：陆强华离开创维，带着一群人去独自创业；当年“小霸王”段永平出走创造“步步高”，几年以后，一个新崛起的品牌“步步高”迈入中国电器行业排头兵之列。中智上海外企服务公司对5000位去年至少跳过一次槽的外企员工进行的调查中发现，有二成属于集体跳槽。
点评：
业界普遍认为，集体跳槽事件之所以频繁出现的原因有三：一是职业经理人个人修养不高；二是老板与职业经理人的矛盾；三是企业的人力资源战略存在相当大的问题。而此事也引发职业经理人与老板之间的关系问题的大讨论。一方面，呼吁要尊重职业经理人，看到他们的价值所在，随着其价值的提升满足其需求的提升，让他们有归属感。另一方面，老板要充分整合企业资源，创造良好的上升环境和创业环境，使有强烈创业欲望的职业经理人能够有足够大的舞台展示抱负。另外，集体跳槽也反映出企业的人力资源战略存在问题，干部轮岗和更替制度不够健全和有力，对此类事件防范不够等。有些公司只注重短期利益，经常有人跳槽却被忽视，时间长了必然会产生集体跳槽的后果。管理的根本在于控制，很多老板根本不懂这个道理，不懂得怎样去控制。这也是造成职业经理人与老板之间合作出现问题的主要原因之一。
9、张海败走健力宝
关注率：★★★★☆关键词：职业经理人
焦点事件：
2004年8月26日，健力宝集团董事长兼总裁张海，突然被健力宝公司宣布离职，一只“资本大鳄”扮演的经理人就此搁浅。11月16日，广东健力宝集团股权转让签约仪式结束，北京汇中天恒和北方亨泰共持有健力宝集团股份91.1%。对于健力宝前任总裁张海而言，在这次签约仪式之后退出董事会将成为不可改变的事实。此前有媒体评论，“这是典型的由资本市场进入实业运作的巨大落差，这就是典型的张海式疯狂，他的浪漫情怀、他的理想主义、他高举高打的做派，都不适合勤劳务实的产品运作，结局必然只有一个：失败”。点评：
张海资本运作败走健力宝的事件，似乎凸显出经理人的致命“诱因”，为经理人敲响警钟。而业界人士认为张海败在资本运作的投机天性，败在缺乏企业管理的经验，更败在缺少决定企业发展的基本战略，并称其败在五个方面：运动饮料转为大众化饮料为品牌策略之败；炒作谋杀了功能诉求为概念之败；资本纽带不牢固为渠道之败；资金链无度扩张为投资之败；无企业发展意识为战略之败。由此总结经理人的致命“诱因”在于：经理人过高估量个人能量；经理人漠视员工、民心向背；既是决策者又是执行者，经理人职业角色错位。
10、创维风波
关注率：★★★☆☆关键词：信任危机
焦点事件：
11月底，创维总裁黄宏生被香港廉署拘捕，被控与他人串谋，涉嫌盗取公司4800万。其后，黄被保释。据称此事件由创维集团前任高管举报所致。
点评：
这件事暴露出管理团队成员间的信任问题。中国的绝大多数民营企业，像创维就是在改革开放初期我国经济飞速发展的时候迅速崛起的。它们的管理团队成员之间的信任往往是依靠亲属的血缘关系维系起来的信任。但是这种管理团队的组织维系需要转变到科学的层面上。科学信任体系的建立实际上就是秩序和规则的建立。从出资方和经理人之间的关系来看，二者就需要一个规则来使其扮演好各自不同的角色。作为出资方的董事会，其职责是领导者，负责战略、计划、方向和目标，应该“做正确的事”；而作为管理者的职业经理人，解决的则是具体策略、手段、执行计划等问题，应该“正确地做事”。信任危机的根本是规则的危机。制度建设在企业发展中起到的只是“绿叶”的作用，所以单单依靠它来解除信任危机是不可能的。真正的“红花”应该是一种强大、所有员工都心悦诚服的企业文化底蕴。
