爱华网德隆投入9000万巨资逐一请来世界著名咨询公司把脉之后，仍没有挽大厦之将倾，不得不让人重新反思咨询公司到底有多少斤两，有多大能量。
“咨询顾问是站在行业之外，审视企业自身和整个行业存在的问题。我们常说企业家要跳出来，才能看清自己，因此，咨询公司角度对企业来说是必要而且是不可替代的。”张先生在咨询业至少已经有5年多的从业经历了，接受《中国财富》的采访时，他是一家国内咨询公司的首席顾问，他坚信自己从事的职业是非常重要的行业，并且自己的每一个咨询项目，都至少对企业管理和经营能力起到了较为明显的作用。
但是，在一般企业管理者眼里，咨询业的面目早就没有这么光鲜了。据了解，2004年，中国咨询业市场增长开始回落，一些失败的咨询案例越来越被媒体津津乐道，特别是在德隆投入9000万巨资逐一请来世界著名咨询公司把脉之后，仍没有挽大厦之将倾，不得不让人重新反思咨询公司到底有多少斤两，有多大能量。
但是大多咨询从业人员却认为，很多咨询案例事实上是死在企业自身的“陷阱”，而不是咨询本身。
企业的“陷阱”
1998年，面临业绩滑坡的实达以300万巨资邀请了世界最著名的管理咨询公司麦肯锡进行营销流程重组，但是，项目仅仅执行不到半年便告流产。于是，“麦肯锡兵败实达”成了市场上“洋咨询水土不服”、“咨询无用论”的经典案例。
“事实并不是这样，”北京唯智行企业顾问公司总经理杨海波介绍说：“从麦肯锡为实达出具的咨询报告看，麦肯锡非常专业，变革方案也很符合实达的实际情况。但是，我们也必须注意到，就在麦肯锡为实达提供业务重组方案的时候，也正是实达高层的多事之秋。”
1998年前后，实达到底选择朱刚还是选择叶龙，还是个未知数。此时叶龙请来麦肯锡为实达进行业务诊断。1999年2月，实达在香港的业务出现纰漏，林则钦因走私遭到逮捕，实达蒙受了巨额经济处罚的损失。1999年4月，叶龙终于被选为新任董事长，在与朱刚之间的权力角逐中最终获胜。而此时，曾经全力支持推行麦肯锡重整计划的叶龙，态度随之180°转弯，不久便结束了麦肯锡实践，重新回到原来的管理轨道上。
“麦肯锡兵败实达的真正原因，至今仍旧没有人弄清楚。因此，将责任完全推给麦肯锡绝对不是客观的态度。”杨海波先生对《中国财富》记者表示。
“事实上，中国咨询业的发展很大程度上是不正常的。企业在请咨询公司进行诊断的时候，心态也不完全一样。”资深业界人士张先生透露：“有些企业请咨询公司进行战略诊断，本身就是为了高层权利斗争。”
这种权利斗争，便是咨询人所称的“企业的陷阱”，有这种“陷阱”的企业，一般咨询公司都尽量不去碰，以免败走麦城。
咨询公司的“陷阱”
但是，企业的认识与咨询公司从业人员恰恰相反，大多数企业认为咨询无用。
天津鸿海美术用品公司总经理邵益德向记者抱怨：“那些咨询顾问自以为是，缺乏经验，照本宣科，根本不能解决实际问题。”这位年产值上亿的美术用品公司的老总，拥有超前的经营意识，再加上企业生产的产品以出口为主，因而在去年聘请一家咨询公司进行企业流程重组，以期降低生产成本，拓展行业空间。
“由5个咨询顾问组成的团队进驻企业之后，仅仅进行了三天的访谈，开了一个研讨会。召开研讨会的那天，两位顾问还去了一趟北京，事后听说是去参加了别的企业委托的一个项目。”
五个顾问走马观花般在企业走了一圈，便返回上海，一周以后，一个咨询报告出笼了。其中的数据真假不说，连一些基本的咨询工具的使用都有错误。有着经济学研究生学历的邵益德一眼就看出了咨询公司的漏洞，并当场予以指出，负责讲解的咨询顾问却讪讪的一笑，满不在乎的说：“这只是一个无关大局的小错误。”
咨询顾问的素质和咨询公司的能力，是近年来最受企业置疑的问题。由于国内咨询顾问资源少，一些咨询公司不得不求助于刚刚从学校毕业的MBA充当咨询顾问。据一份咨询行业统计报告披露，国内咨询业从业人员平均年龄33岁，按照一般研究生学历计算，这些年轻的咨询师们平均从业经验不超过7年。
事实上，从事咨询这个行业，知识仅仅是个必要因素而绝不是主要因素，一个好的咨询顾问最有价值的地方是他的经验。“没有深厚的从业背景的咨询顾问，决不可能成为一个好的咨询顾问。”罗兰贝格公司前高级咨询顾问张正文先生认为：“现在很多年轻人，刚刚毕业就进入了咨询业，这并不是一个好事情。他们应该首先在企业中进行更多的锻炼，之后再回到咨询业。”
众所周知，中国的MBA教育对学生的经验和从业经历的要求并不十分严格。在某些情况下，一些没有任何从业经验的学员通过关系搞到一些企业的从业证明，便可以堂而皇之的去读MBA。这些满脑子书本知识的MBA们，思维方式比较僵化，面对瞬息万变的市场环境时，不但给企业带不来管理上的进步，甚至还会使企业陷入更深的管理陷阱。更有一些小型咨询公司，因为人员不足，在竞标时采取一套专业人马，一旦标书确定下来，马上更换一批经验不足的“新手”，这样的咨询效果肯定会大打折扣。
咨询业不是年轻人的行业，咨询师需要丰富的企业管理经验，懂得不同职位和不同层次人员的思维模式，了解一般企业通常存在的症结。
绕过咨询的“陷阱”
很多国际咨询机构都认为，自1997年以来，中国咨询业每年客户量平均增长10%，作为管理水平普遍落后的中国企业，要想更好的面对市场竞争，快速进入更低成本，更有效率的先进管理轨道，最直接的办法，也莫过于直接引入管理咨询对企业进行诊治。因此，随着中国市场越来越国际化，咨询业的增长一定还会有更大的空间。
但是，咨询业要想发展，企业要想从咨询公司获得最有价值的帮助，就必须绕过咨询业和企业流行的各种“陷阱”。而绕过这些“陷阱”的前提，首先要明确企业到底需要解决什么问题，另外在咨询公司的选择上，要更偏重于成功案例较多的公司和业界较为知名的咨询顾问。
业界资深人氏张先生认为：“企业咨询如同病人到医院去看病，如果病人对自己身体情况一点都不了解，那么再好的医生也会感觉到无从下手，最终难免落得个‘头痛医脚’的结果。”
张先生曾经为荷兰飞利浦公司进行面向中国市场的诊断，这段合作至今仍是张先生感觉最甜蜜的一次“企业恋情”。在这个过程中，客户对自身面临的问题很明确，对咨询师的工作不做过分的干涉，积极主动的配合咨询顾问进行市场研究和调研。双方在工作中，形成了共同目标，并坦诚合作，使荷兰飞利浦在很短的时间内重新占领了失去的市场份额。
在选择咨询公司的时候，除了通过竞标来了解咨询公司对企业和行业的认识程度以外，还可以利用互联网搜索引擎寻找该咨询公司此前所做行业分析和过往案例。通过对这些案例的分析，来摸清咨询公司的实力。同时，一些专业管理、咨询网站对咨询公司的评价也很有价值，这些评价和过往案例，为企业选择咨询公司提供了有价值的依据。
“企业在决定请咨询顾问来协助解决企业问题之前，应该对自己有个大概的了解，知道自己要通过咨询解决什么问题，是人力资源还是战略、营销？明确了目标，企业在选择咨询公司的时候便可以有的放矢，不被竞标时咨询公司那些令人眼花缭乱的标书所左右。”张先生说。“只有这样，企业也才能明确自己追求的是长期的，还是短期的效益，以便找到最适合企业的咨询项目和能够实际解决企业问题的咨询公司。”
咨询公司并不能包治企业百病，甚至，很多咨询项目在短期内根本无法获得明显的业绩增长，因为企业影响业绩的问题很多，直接导致业绩改善的部门也很多，而咨询公司的任务是通过诊断，使企业更有效率的进行市场竞争，达到“强者逾强”的效果。这个目标是长期的，其效果也需要经过一段较长的时间才能够显现出来，咨询公司并不能一下子力挽狂澜。根据新华信管理咨询行业年度报告显示，在接受过咨询的上市公司中，只有16%的客户认为对业绩的提升“作用明显”，7%的客户认为“有一定的作用”，其余客户则认为“没有明显的作用”。因此，希望通过一次咨询就能够获得业绩长足进步的企业，就必须在项目界定上费一番脑筋，营销咨询或BPR(业务流程再造)，这些和市场盈利直接挂钩的项目，可能会更适合这些企业的需求。
