重庆科龙空调售后维修 科龙首批MBA流失情况调查 流失淘汰率达43%



“铁打的营盘,流水的兵。”

  用这句话来形容进入科龙营销系统的MBA,是再恰如其分不过的了。一位先前曾在科龙任职的MBA说。

 科龙首批MBA流失情况调查 流失淘汰率达43%

  从2002年年底开始,科龙开始在全国各大高校大张旗鼓地宣称将大规模招聘MBA。

  科龙集团人力资源总监彭玉冰博士接受记者采访时表示,去年一年中,科龙陆续招了436个MBA。毫无疑问,到目前为止,科龙是中国企业中MBA的最大“消费者”。

  科龙大规模招聘MBA,无疑成为人力资源市场近一年最为关注的事情之一;也为中国MBA报考呈现低迷的现状注入一剂强心针。

  热闹归热闹。一年过后,以MBA为学员的科龙“黄埔军校”已开办了19期。

  从彭玉冰提供给记者的数据来看,在过去招聘的436名MBA中,已经从“黄埔军校”毕业146名,被安排到28个省区营销一线;191人被淘汰,余下的还在培训之中。

  淘汰率为43%。彭玉冰强调,是淘汰率。

  新的一轮招聘工作又将开始,科龙集团人力资源部招聘处李顺臣先前接受媒体采访时透露,2005年,在MBA招聘上,科龙开出的单是:300人。

  这是否印证了那位MBA的话:科龙只是营盘?预期失落“尽管没有达到我们最初的预期,但我们还是觉得没有太大的失望。”彭玉冰认为,科龙的MBA现在的情形还在他们的预料之中。

  按照最初的设想,这400多名MBA,经过科龙一到两年时间的培训和实战,将在营销系统担当重要的工作,被培养成营销方面的专家。其中,这个期间包括,一周的集中学习;3到4个月在各分公司的调研;调研报告顺利通过后再到分公司进行4到5个月更大区域的考察。

  实际上,据记者调查,这些MBA在进行一周的集中学习后,就被派遣到各分公司进入营销实战,他们的业绩并不出众。

  彭玉冰说,这些MBA表现一般,到目前为止,还看不出端倪,不是特别优秀。

  在科龙,现在的产品经理大都是前些年招进来的本科生,以及工作时间更长的老员工。一个优秀的本科生做到产品经理,需要4到5年。

  和这一批本科生产品经理相比,1年多实战经验的MBA还有很大差距。

  从去年8月初开始,科龙对营销组织架构进行了调整。该调整打破了原来按照产品线来组建销售体系的做法,而代之以搭建公共营销平台。

  在区域的划分上,以原来6个大片区为基础把全国划分成16个小片区,每个片区下辖2到3个省。河南、海南单独成立以省为单位的片区。每个片区设部长全面负责包括空调、冰箱、小家电在内的所有产品的销售。

  每个省级分公司下设空调产品经理、冰箱产品经理、小家电经理。片区部长享有对该区域市场销售及与之相关的传播的决策权,同时,片区部长的收入也必须与业绩挂钩。各分公司产品经理实际上主要是执行。

  另外,调整后的营销体系中,每个地级市都设有一个营销中心,一个中心主任下属卖场经理。

  彭玉冰说,现在留下来140多个MBA一般都做中心主任,但他们原本被预期在1年之后都做到产品经理,但实际上,现在做到产品经理的不到10人。

  按照科龙目前的配备,28家分公司,整个营销系统至少有56名产品经理。

  这离最初的预期有很大的差距,彭的解释是,给这些MBA的时间还不够长,他们市场的阅历还没有达到要求。

  彭表示,科龙当初希望过高,现在的计划不得不做一些调整。流失的说法

  来来往往的MBA,谁都不希望成为过客,谁都希望留下来。

  43%MBA的流失,虽然彭玉冰说这对科龙的营销计划和体系没有任何影响,但对于任何一个公司的营销计划和执行,都不会风平浪静没有任何影响。

  彭玉冰解释,被淘汰的MBA有几种原因:

  一部分MBA不适合科龙最重要的执行文化,他们在别的公司散漫惯了,理解了就执行,不理解就不执行,最终无法适应而走人。

  一部分MBA进入科龙本身就是一种投机行为,他们希望通过加入科龙,获得一个很高的职位,但逐渐发现达不到自己的预期,在培训期间表现也不太好,后来安排职位更不理想,在这种情况下很快就走了。

  还有一部分MBA,先前还没有毕业就来科龙实习,干了一段时间后,回学校做论文了。

  也有的MBA违规操作,乱签字,被发现后辞退了。还有个别的因为家庭原因而离开。

  彭的解释并没有得到离开的MBA的赞同。

  至少有5个以上离开科龙的MBA向记者表示,“这一开始就是一个骗局,科龙根本就没有那么多职位来安排给我们。全国最多只有56个产品经理的职位,他们却给我们画了一个很大的饼,大家以为人人都有份。”

  在先前曾任职科龙营销副总裁、现就职北京派力营销管理咨询有限公司的屈云波看来,一个公司的人力资源规划,在员工的总人数上对MBA的需求会保持一个比例,这个比例维持在1%已经足够,一个企业实际上不需要那么多的MBA。

  屈云波认为,科龙作为有代表意义的中国企业,在使用MBA上出现了问题:一是MBA总人数比例不恰当;另外,在职能使用上,也是不合理的。

  他分析说,排除“顾老板”有其他方面的考虑,一个部门是不需要那么多综合性质的MBA。MBA在功能上是综合性管理人才,培养目标是综合性管理人才和未来的企业领导人。

  屈云波和科龙现任领军人物顾雏军都非常在乎员工的学历和素质。从2000年开始,科龙开始有计划、有规模地去招大学生,不断地补充新鲜血液。

  屈云波比较了自己和“顾老板”的不同。在招生对象上,当时是严格按照职能部门的需求,招对口的专业的学生;以本科生为主,而不是以MBA为主;在用人方面,并没有把他极端化。

  显然,在屈云波看来,培养人才和储备人才的计划毋庸置疑。用专业和功能不同的MBA在同一个部门,是一个不理性的行为。大浪淘金

  先前在科龙任职、现作为Frank企业实验室独立咨询顾问的李刚介绍,科龙在1999年的销售额已经将近70亿元,格林柯尔全面接管科龙的时候,它当时本身的营业额不足10亿元,面对比自己更为庞大的一个组织机构,毫无疑问,管理人员是非常奇缺的。

  科龙先前是任用职业经理人管理,但屡屡失败的结果让“新人”顾雏军面临危机,没有足够的管理人才。

  在未来的一段时间内要做到更大更强,顾雏军需要的是培养自己的职业经理人队伍。最快捷的方式就是通过招MBA学生来培养。

  实际上,从2001年开始,顾雏军就有一个5年规划,“科龙人才梯队培养计划”,其核心是:在未来的5年内,每年招400到500个MBA,只不过具体实施是从2002年年底年开始。

  李分析说,中国人才培养目前已经形成一个规律:一个应届毕业生,在完善的管理培训模式和较大的发展空间内,5年内可以成为一个高级部门主管或者公司副总经理。

  一个成功的案例是,柳传志在1998年时确立10年PC战略,为实现这一计划他开始储备人才,大规模招本科和硕士生,杨元庆便是当时的一员,经过5年的成长,1993年,杨被提升为电脑部经理,这是联想公司的前身。

  相同的案例还有神州数码的郭为。

  不过,这种规律在科龙身上暂时还没有得到显现,却是更多的异样的声音和效果。

  这需要追踪到科龙的用人观。

  虽然科龙非常重视学历,但是只是在聘用前看学历,大多数的MBA,进入科龙是很容易的事情,但真正进入科龙后,需要用自己的实力去证明。

  进入科龙后,所有的人都在一个起跑线上。实习期间,这些MBA的工资都在3000元左右。合格之后定岗,就拿到岗位工资了。岗位工资差距很大,进入高层次的岗位就会拿很高的工资,在低层次的岗位工作就会拿很低的工资。

  彭玉冰认为,大规模招聘MBA的目的,是基于这样一个考虑:

  企业的竞争是人才的竞争,企业竞争最激烈的地方是营销部门,科龙希望自己的营销体系有高素质的人才去参与,保持在营销方面的优势,从而保持企业的优势。

  最初的想法是,在营销这条企业争夺最激烈的阵线上,让受过良好教育的既懂技术又懂管理的MBA,来获得人才上的一个优势,从而逐步转变为营销上的优势。

  从长远的规划来,人才引进不断培养,对单个个体来看,不一定是这样,但对整个全局来考虑,科龙引进MBA,还是为培训未来的管理层。

  科龙招MBA,实际上是希望获得一个人才优势。

  彭玉冰坚持,在这种用人观下,43%的流失率,不算是一个大比例。

  在他看来,一个成功的企业家,可能拯救一个企业甚至一个行业。他说科龙现在正在寻找和培养这样的人才。

  

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