爱华网学习目标 了解价值创新逻辑与传统战略逻辑的区别，学习将价值创新逻辑运用到企业在市场上的产品，为企业实现高速增长。
思考题
1. 设想如果忘记自己已经熟知的一切，包括现有的规则、惯例和行业的传统，如果企业重新开始该如何去做。
2. 列出行业的状况，顾客的需求。思考以下4个问题：（1）本行业被赋予 的要素中，哪种要素是应该取消的？（2） 哪些要素应该削减到行业标准之下？（3）哪些要素应该提升到行业标准之上？（4）哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？
3. 利用开拓者—游牧者—定居者地图评估和规划公司现在和未来的业务组合。
在不断升级的激烈竞争中，有利润的增长成为许多公司所面对的一个巨大挑战。为什么有些公司实现了收入和利润的持续快速增长？通过对这些高速增长公司及其不太成功的竞争者进行5年的研究之后，我们发现答案在于它们各自制定的战略思路。在战略制定过程中，问题的差异不是经理们选择的分析工具或者是计划模式，而是公司对于战略基本的、内在的设想的不同。不太成功的公司选择了一种传统的方法：它们的战略思想就是在竞争中居于领先地位。与此相反，高增长的公司不关心如何战胜或打败它们的竞争对手，它们通过使用我们称之为价值创新的一种战略逻辑，力求使其竞争者不再成为竞争者。
萎缩行业中的金矿
〔案例一：
伯特克雷兹公司—提供非同寻常的经历
考察伯特克雷兹，一家经营电影院的比利时公司。从20世纪60年代到80年代，比利时的电影放映业逐步衰退。在录像带和卫星、有线电视的冲击下，比利时人均去电影院的次数从每年8次下降到每年两次。到80年代，许多电影院被迫关闭。
剩下的电影院老板发现，他们在一个不断缩小的市场上互相竞争。所有人都采取相同的行动，他们把电影院隔成拥有多达10个屏幕的多个小放映厅，放宽了电影放映的限制以吸引各层次的观众，扩大食物和饮料的服务，同时增加电影放映次数。
当伯特克雷兹在1988年创造了金宝利斯后，那些试图发掘现有资产潜力的方法就不再有用了。金宝利斯不是普通的电影院，也不是多幕电影院，而是世界上第一个拥有25个屏幕和7600个座位的超级影院。通过提供给观众一种非同寻常的经历，金宝利斯在布鲁塞尔第一年就赢得了市场份额的50%，并且扩大了大约40%的市场份额。今天，许多比利时人不再说晚上去看电影，而是说去金宝利斯。
让我们考察一下金宝利斯和其他比利时影院的区别。典型的比利时多幕影院只有很小的空间 ，仅仅100个座位，7米×5米的屏幕，35毫米的放映设备。金宝利斯却拥有将近700个座位，座位之间的空间很大，当有人出入时观众无需移动。伯特克雷兹安装了特大的、拥有独立扶手的座椅，并将地面设计成一个大斜坡以保证每个人都不会被挡住视线。在金宝利斯，屏幕为29米×10米大，并且都安放在各自的基座上，避免声波从一个屏幕传到另一个屏幕。许多放映厅拥有70毫米的放映设备和现代化的音响设备。并且伯特克雷兹还向这个行业的传统观念(强调最佳的、市中心房地产对电影院的重要性)提出了挑战，它们将金宝利斯建在离市中心有15分钟路程的环布鲁塞尔的公路上。顾客可以将车免费停在宽大而照明良好的停车场里。为了解决布鲁塞尔大多数观众的一个主要问题—匮乏而又昂贵的停车位，公司准备放弃步行的观众。
因为超级影院的概念给它们带来了该行业中最低的成本结构，伯特克雷兹得以在不增加票价的情况下提供这样非同寻常的影院服务。在金宝利斯，平均装一个座位的成本大约是7万比利时法郎，比一般的布鲁塞尔影院少一半多。为什么？超级影院地处郊区，地价很便宜，它的规模给它带来采购方面的经济性、与电影发行公司讨价还价的余地以及更高的总利润，一个中央售票大厅服务于25个放映厅，金宝利斯实现了在人力和费用上的经济效益。另外，公司几乎不花广告费，因为它的价值创新产生了良好的口碑。
在这个一般认为没有吸引力的行业中，金宝利斯实现了令人惊奇的增长和利润。由于金宝利斯的存在，现在比利时的电影观众经常去影院，就连从未去过电影院的人也被吸引来了。与打败竞争者争夺目标市场份额的做法不同，伯特克雷兹摆脱了竞争。
为什么比利时的其他影院没有抓住这个机会呢？大多数经营者都在或明或暗地沿着这一思路考虑：行业在萎缩，因此我们不应该再做大的投资——尤其是在固定资产上。但是，如果我们在每一个竞争的关键环节上都超过我们的对手，就可以改善我们的业绩。我们必须有更好的影片，更好的服务和更好的市场销售。
伯特克雷兹尊崇的是不同的战略逻辑。公司的出发点不仅仅是使顾客在影院的感受胜过对手，而且使顾客得到完全不同的和不可抗拒的感受。公司将自己看成是一个刚进入市场的新手，期望通过关注大众的共同需要来尽力满足电影观众的要求。为了给绝大多数观众一系列他们自己也评价很高的服务，公司放弃了传统的对于影院的看法。并且公司在做这些的同时也降低了成本。这就是价值创新背后的逻辑。
创造新的价值曲线
传统的战略逻辑与价值创新逻辑的区别在于战略的5个基本方面。这些区别决定了经营者提出什么样的问题，他们追寻什么样的机会以及他们如何理解风险。
案例二：
阿高公司—增加顾客最需要的服务
怎样把创新者的逻辑变成企业在市场上的产品呢？我们考察了阿高的案例。在上世纪80年代中期，法国的廉价旅馆业非常不景气，能力过剩。阿高的两位主席，保罗·杜布鲁尔（Paul Dubrule） 和杰拉德·佩利森（Gerard Pelisson）要求公司的管理层为顾客创造一个价值跃升，管理者被要求忘记他们所熟知的一切，包括现有的规则、惯例和行业的传统。经理们被迫回答如果阿高重新开始该如何去做的问题。
当阿高推出I号计划（Formule I，一系列便宜的旅馆）时，在廉价旅馆业中存在两个不同的市场层次：第一个层次包括无星级和一星级旅馆，每个房间每夜的平均价格是60～90法郎，顾客完全是冲着低价而来；另一个层次是二星级旅馆，每个房间每夜的平均价格是200 法郎，这些稍微贵一些的旅馆通过提供比无星级和一星级旅馆更好的住宿环境来吸引顾客。人们希望能够物有所值：要么多花钱得到一晚舒适的睡眠；要么少付钱而忍受劣质的床和噪音。
阿高的管理者从确定所有廉价旅馆(无星、一星和二星)顾客的共同需要开始：以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。根据这一广泛的共同需要，阿高的管理者看到了克服行业强迫顾客作出让步的机会。他们向自己提出了以下4个问题：
● 本行业被赋予的要素中，哪种要素是应该取消的？
● 哪些要素应该削减到行业标准之下？
● 哪些要素应该提升到行业标准之上？
● 哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？
第一个问题迫使管理者去考虑公司所竞争的要素是否确实能给顾客提供价值。通常这些要素被认为是天赋的，尽管它们没有价值甚至会降低价值。有时顾客的价值发生了根本性的改变，但是企业却仍然一个个紧盯着行业标准，不会因此而有所行动，甚至不会察觉这种变化。第二个问题迫使管理者确定是否为了在竞争中对抗和取胜，使自己的产品和服务在功能设计方面过剩。第三个问题迫使管理者发现并取消本行业强迫顾客作出的妥协。第四个问题帮助管理者打破现有的行业界限，去发现全新的能给顾客带来价值的源泉。
在回答这些问题的过程中，阿高提出了旅馆业的一个新概念，从而导致Ⅰ号计划的推出。首先，公司取消了诸如高消费的餐馆和吸引人的休息室这些标准酒店的特色。阿高认为就算会失去一部分顾客，但没有了这些设施，大多数人仍会入住。
阿高的经理们相信廉价旅馆对顾客的服务在别的方面同样也有些过度。在这一点上，Ⅰ号计划比许多无星旅馆所提供的要少。例如，只有在旅馆入住和离店的高峰时间，才会使用大堂接待员，在其他时间，顾客使用的是自动答录机。在Ⅰ号计划中，旅馆的房间很小，只有一张床和很少的必需品(没有文具、桌子或者装饰。代替壁橱和镜橱的是一些架子和房间角落的衣竿。房间本身是由工厂生产的组合模块组合而成的)。这个方法带来了生产上的规模经济、高品质的质量控制和良好的隔音能力。
Ⅰ号计划给阿高带来了相当大的成本优势，公司建造一间房间的平均成本减少了一半。企业的人力资源成本从占销售收入的35%～25%(行业平均水平)下降到23%～20%。节省的成本使阿高得以改善顾客最看重的服务，使其远远超过法国一般的二星级旅馆的水平，但其价格仅比一星级旅馆略高一些。
顾客对阿高的价值创新给予很高的评价。公司不仅吸引了法国廉价旅馆的大部分顾客，而且扩大了市场。从卡车司机——以前他们通常睡在自己的车里，到只需几个小时休息时间的商人，新的顾客被廉价旅馆吸引而来。Ⅰ号计划摆脱了竞争。根据最新的统计，Ⅰ号计划在法国的市场份额比排在其后的5个旅馆所占市场份额的总额还大。
阿高放弃行业传统逻辑的结果可以从我们称之为价值曲线的示意图中看出。价值曲线描述的是一个公司相对于该行业关键性成功要素的业绩表现。依据竞争的传统逻辑，一个企业的价值曲线遵循一个基本的形状。对手们试图通过提供比对方多一些的服务来提高价值，但是大多数都不会改变曲线的形状。
案例三：
SAP—放弃顾客的需求差异
像阿高一样，所有我们研究过的高增长公司基本上都创造了新的非同寻常的价值曲线，它们通过淘汰某些要素，创建某些要素以及将某些要素减少或者提升到行业前所未有的水平的组合应用，实现了价值曲线的突破。以SAP为例，SAP是一个由5个来自前IBM的雇员在上世纪70年代初期在德国的沃尔多夫（Wolldorf）创建的商务软件公司，已经成为该行业世界范围内的领袖。直到80年代，商务应用软件的制作者只关注对市场进行细分并且为了迎合购买者的需要而定制产品，提供诸如产品管理、后勤、人力资源和工资管理等方面的软件。
当大多数软件公司集中精力提高某个特定应用产品的性能时，SAP将目标定位在大多数购买者。他们并不就顾客的需求差异进行竞争，而是寻找顾客在价值上的重要相同点。公司提出了正确的设想：对于大多数顾客来说，高度度身定做的、个性化的软件模块的性能优势都被高估了。这种软件模块丧失了集成系统的效率和信息优势，而集成系统允许在公司内部进行数据实时交换。
1979年，SAP推出了R／2——为大型计算机主机设计的实时集成商务应用软件。R／2对于主机的硬件平台没有限制，购买者可以利用能得到的最好的硬件，同时大幅度减少维修成本。最重要的是，R／2在精确度和效率上带来很大的收益，因为一个公司只需输入一次数据。同时R／2也改善了信息传输。例如，通过交叉访问产品数据库，销售经理就可以得知产品什么时候发出，为什么会晚到。1992年，SAP通过R／3（为客户—服务器市场设计的一系列软件）实现了新的价值创新。目前SAP的增长与利润已经超越整个行业的水平。
驱使公司高速增长
一旦一个公司创造了新的价值曲线，会发生什么事呢？竞争者迟早都会企图进行仿制。通常模仿者无处不在，因此，价值创新者不管自己的意图有多么美好，最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为市场份额所困扰，公司可能陷入传统战略逻辑的陷阱。如果企业找不到脱困的方法，那么其价值曲线的基本形状可能就开始看起来像对手的曲线形状了。
因此监控价值曲线可能使一个公司在从现今的产品中仍然能够得到巨大利润的时候就盯住创新。在一些快速发展的行业中，公司必须不断地革新。在许多其他行业中，公司可能在一段较长的时间都能坐享成功之利：一条具有本质差异的价值曲线对于同行来说是很难模仿的，并且由价值创新带来的巨大的数量优势会使模仿者的成本很高。例如金宝利斯、Ⅰ号计划都已经享有很长时间无挑战的统治地位。受提高独有竞争力或是追求最新技术的内部压力驱动，我们已经发现公司为了新奇而追求新奇。价值创新关系到提供空前的价值，而不是技术或是竞争力。这与成为市场第一是不同的。
高级主管们如何促进价值创新呢？首先，他们必须确定并标明公司现行的战略逻辑。然后他们必须向它提出挑战。他们必须停下来考虑整个行业现有条件、公司的战略核心以及战略方法(对顾客、资产与能力以及产品和服务的提供)，价值创新是为了同时寻求购买者在本质上的非凡价值和降低公司的成本。
对于业务多元化公司的经理们来说，他们可以利用价值创新逻辑来确定其业务组合中最具前景的增长机会。
公司的“开拓者”是指那些创造了空前价值的业务。它们是利润增长最有力的源泉。处于另一个极端的是“定居者”，其价值曲线与整个行业价值曲线的基本形状相吻合。“定居者”一般对公司的增长没有多大贡献。“游牧者”的潜力介于两者之间。这种业务通过给顾客多一些或少一些来改变行业的价值曲线，但它们并没有改变价值曲线的基本形状。
对于追求增长的管理者来说，一个有用的尝试是在开拓者—游牧者—定居者的地图上规划公司现在和未来的业务组合。
如果当前的业务组合和未来计划的产品主要由“定居者”构成，那么，公司具有一条低增长轨道，并且迫切需要进行价值创新。公司极有可能已经陷入竞争陷阱。如果现在与未来计划的产品由许多“游牧者”构成，那么，可以期望公司能有合理的增长。但是公司没有发现它的增长潜力，同时有被价值创新者抛弃的危险。这种尝试对于那些希望看透今天公司业绩的经理们来说是非常有价值的。收入、利润率、市场份额和客户满意度都是衡量一个公司现状的尺度。与传统战略思想相反，这些尺度不能指出通往未来的路，开拓者—游牧者—定居者地图可以帮助公司预测并计划未来的增长与利润，在快速变化的经济环境中，这是一项特别艰巨却又非常重要的任务。
我们曾经研究了全世界大约30个行业中的30多家公司，并研究了在利润与收入方面同时高速增长的公司和一些业绩相对较差的公司。我们寻求产业或组织的模式，并且从被认为是与一个公司增长潜力有关的各个方面对两类公司进行了比较。非上市公司是否比上市公司增长得更快？所在行业对公司的总体增长有什么影响？新创企业是否比老企业更有优势？年轻且具有创造力的激进分子所领导的公司是否比年老经理们领导的公司增长得更快？
我们发现在所有这些因素中，没有一种因素能够起到系统的作用。小企业和大企业、高技术产业和低技术产业、新公司和老公司、上市公司和非上市公司以及来自不同国家的公司都能实现高速增长。我们发现，高速增长公司的经理们，不管他们来自什么行业，全部都描绘出被我们称之为价值创新的逻辑。而不太成功的公司经理们都遵循传统战略的逻辑。
通过研究100多家公司的业务扩展，我们发现86%的业务扩展是直线扩张式的(也就是量的改善)，它们占总收入的62%和总利润的39%。剩下的14%的业务扩展(属于真正的价值创新)产生了38%的收入和61%的利润。
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