geox 奥康联姻GEOX 第三种模式携狼共舞品牌国际化



“我们将成为中国市场的第一。”这是意大利的最大制鞋企业——GEOX公司总裁马尼蒂给奥康集团总裁王振滔的亲笔信中所写的一句话。

  不过,与海尔、TCL、联想不同是。奥康品牌国际化所走的这种道路,不像TCL与联想并购外方企业,也不同于海尔在美国找到了一个有实力的代理商,借助其渠道,打入了美国市场。

  根据奥康与GEOX公司的合作协议,在国际市场方面,GEOX则将允许奥康通过其全球的网络销售奥康品牌产品,并首先积极推荐奥康品牌;在中国内地市场方面,奥康将为GEOX加工全球市场产品,并参与其在亚洲市场销售产品的设计开发;同时,还将负责GEOX在中国的品牌推广、网络建设和产品销售。

  奥康联姻GEOX

  回想奥康与GEOX的合作,王振滔说,当时GEOX亚洲公司将GEOX公司创始人波莱加托的中国之行安排得满满的,来温州考察只有20%的可能性。而当时的奥康集团也正酝酿国际化的新布局,积极寻找国际品牌的合作机会。

  对于GEOX的中国意图,奥康并没有过多关注。可没想到,正式这20%的可能性成就了最终100%的合作。波莱加托临时改变行程,突然决定来温州看看。奥康的发展势头让他当场就作出了选择。

  GEOX与奥康集团走到了一起。奥康开始负责GEOX在中国市场的品牌推广、网络建设和产品销售,GEOX借奥康之力布网中国,而奥康也借助GEOX的全球网络走向全球。

  现在,许多中国企业的生产规模及能力、市场运作能力、人力资源都是世界级的,但是打造世界品牌是个系统工程,其核心环节是技术开发能力,这是中国企业迈向国际的短板。

 奥康联姻GEOX 第三种模式携狼共舞品牌国际化

  “因此,国际化的关键还在于与国际品牌在设计开发领域展开合作。”王振滔说道,GEOX亚洲研发中心从中国香港地区移至中国东莞,并有可能在未来放在上海。

  第三种模式

  与众多知名的世界品牌相比,中国皮鞋品牌在产品款式、品牌、营销、技术开发、企业规模和战略等方面均处于下风。中国的企业在与世界品牌合作中,更多充当的是OEM的角色。

  中国皮革工业协会在展望未来10~15年的发展规划时,力创3~5个世界名牌。王振滔认为,除了在国内做强做大外,关键是找到一条国际化的路径。目前,中国皮鞋厂商在国际化道路上,主要采取了纯外贸和开设专卖店的做法。前者,是在牺牲品牌,而后者,在进入外国市场时已凸显瓶颈,更多体现的是华人圈的“国际化”,背离了“国际化”的本意。

  阎峰说:“奥康与GEOX合作的模式可以说是中外合作的第三模式,体现的是一种对等合作,平等合作;这个合作是以保存、尊重彼此品牌国际化发展资格;中国本土品牌不再出现用让市场换生存的窘迫状态。

  在品牌的合作中,双方有责任维护、发展对方品牌。因此,对方的网络和维护责任将使“MadeinChina”摆脱以往遭遇发达国家消费者对中国货的文化排斥,中国品牌有了国际化成长机遇。

  与狼共舞之道

  尽管王振滔表示未来与GEOX不排除合资的可能性,发展自我品牌始终是奥康的目标。但是,奥康与GEOX都有不足与优势,奥康了解中国市场有强大的市场网络和生产能力,GEOX则拥有尖端的技术。

  GEOX曾表示亚洲市场可以由奥康来操作,但奥康目前还不具备这一实力。王振滔说,一旦机会成熟,奥康借GEOX进军亚洲市场也并非遥不可及,这对奥康品牌的国际化都是一个契机。

  市场没有永远的朋友,有人质疑奥康是在“引狼入室”。

  王振滔笑称与GEOX合作有“三手准备”,进一步,也要退一步想一想,冒险容易,也要思考退路是什么。他认为,奥康不只是“与狼共舞”,也是在“携狼共舞”,只有跟最好的对手“共舞”才能提升自己的实力,也学到更多的本领。

  奥康资料

  奥康集团是一家拥有10亿多元资产,以皮鞋为主业,并涉足房产、商贸开发、生物制药、金融投资领域的全国民营百强企业。集团的前身为永嘉奥林鞋厂,创建于1988年。奥康集团在温州、广州及米兰设立三个鞋样设计中心,每年开发出3000多个新品种。

  2001年,奥康集团开始多品牌经营,先后推出康龙休闲鞋和美丽佳人高级时尚女鞋,国内市场占有率居全国同行业前二位。2003年,集团实施多元化投资,先后在重庆市璧山县投资10亿元、征地2600亩、建设中国西部鞋都工业园区,在四川成都建立康华生物制品公司,在湖北黄冈建设高档商业步行街,在浙江温州联合其他八大行业龙头企业成立了中国第一家民营财团——中瑞财团,公司在稳健经营国内市场的基础上,联合意大利鞋业第一品牌GEOX等跨国公司,共同拓展国际市场。

  记者手记

  品牌国际化才有生存空间

  在国际经济体系中,中国的优势一直是低人力成本,商品廉价竞争力,全球加工基地和生产车间,这既是中国的幸运,也是不幸。

  在产业链中,产品设计和经销方(一般是品牌拥有者)掠夺了丰厚利润,而制造方往往处于不利的地位,利润有时非常微薄,人家吃肉,中国绝大部分企业“喝汤”。

  联合国《1997年投资报告》统计,全球有44000个跨国公司在国外有280000个子公司和附属企业。所有的著名品牌都是为跨国公司拥有。以可口可乐为代表的世界十大著名品牌中无一有中国品牌。“MadeinChina”仅仅是价格低廉和质量粗糙的代名词,低成本劳动力聚集的“血汗工厂”的象征。

  当我们喝着可乐、穿意大利服装、开宝马车的时候,我们为什么欣然接受而无反感?这些国际品牌已经成功地超越了文化、地域、民族、国家的界限,成为一种全球共享的时尚和流行。

  因此,中国本土企业必须品牌化,品牌必须国际化!在能带来高利润的品牌体系中,如何、何时能够出现中国本土品牌的身影?

  OEM就是通常称“定牌生产"或"贴牌生产”。OEM的委托方拥有产品设计和品牌营销方面的优势,制造方则在制造成本上有明显的优势。

  但是,OEM并不能走通品牌国际化的道路。OEM企业不拥有生产自主权、不拥有核心技术和原创能力、缺少市场的了解、最主要的是缺少自己的品牌,与国际消费者隔离开了。

  中外合资合作经营模式则更多见。包括中外合资企业、中外合作企业、以及外商独资企业的合作伙伴(上游供应商、下游销售代理商)。在这类合作模式中,可能出现中方控股,也可能出现外方控股;在市场操作中,可能是采用中方品牌,也可能采用外方品牌。

  但这类合作模式已经出现了两个让本土企业异常困顿的症状:一是诸多外方通过高超的技巧,把本土品牌冷藏、或者做窄、做死,并最终以国际品牌取而代之;二是市场上形成一种顽固的消费者反应,即对本土品牌的冷漠,而崇拜国际品牌。

  但是,这类合作模式的最大问题,还是本土企业和本土品牌始终无法通过合作走向真正的国际化,在国际品牌体系中占据位置,获得高的回报。

  

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