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近两年，“网络制胜，终端为王”几乎成为酒类市场操作的神话！不惜代价垄断旺销酒店，启动消费，带动分销和零售终端销售，从而占领市场，也几乎成为酒类企业市场的操作的定律！
于是，酒店终端真的“为王”了。进店费用、买断费用、专场费用、促销费用节节攀升，已经到了令人瞠目结舌地地步。事实上，通路费用越来越高，收效却越来越差。可是，酒店恶性竞争已是千军万马过独木桥的局面，企业苦不堪言，却欲罢不能。
企业能否发现新的市场机会，摆脱酒店终端竞争恶性循环的怪圈？带着问题，我们与龙津集团的市场部人员成立了专门的项目小组，顺利完成了通路操作模式的创新，成功实施了“龙津啤酒终端突围战役”，卓有成效。
机会永远在市场，创新永远来自一线！我们经过大量的市场调研发现，真正的旺销酒店，实际的市场份额不足10%，这些旺销酒店，却占据了厂家通路费用的90%以上！而啤酒的消费形态正在发生着潜移默化的转变，相当一部消费者已经将啤酒看作日常生活不可缺的饮料，家庭消费增长势头强劲，临近零售店成为消费者主要的购买场所，中低档酒店、排档也占有相当的市场份额，而这些市场尚没有得到竞争厂家足够的重视。
真正的终端是消费者，最后的赢家是品牌！组建一个既能方便目标消费群体购买、又能与目标消费群体良性沟通、互动的通路网络，不就是最好的突围之道吗？龙津突围方案一气呵成，突围战马上打响了。
小区突围——建立龙津加啤站 我们制定了“龙津家庭化工程”方案，在合肥市所有小区建立了“龙津加啤站”。适应家庭消费，加啤站重点推广听装龙津纯生啤酒，带动系列产品的销售。龙津加啤站即龙津集团各地的经销商跳过分销商与各小区内的位置好、人气旺、影响力强的社区店直接合作，并制作和安装统一的门头、灯箱、货架，实行统一的产品摆放，达到较好的视觉效果；配备统一着装、专业培训的专职服务人员，介绍、推荐产品，并送货上门，实现与消费者一对一营销、面对面沟通。
加啤站终端生动化设计非常漂亮，立即成了各小区的一道风景线，“今天你加了吗？”——这句广告语已在安徽的消费者中广泛流传，销售势头喜人，仅听装龙津纯生的销量比去年同期相比翻了两翻。
零售终端突围——建立龙津品牌店 零售店——占啤酒消费总量60%。竞品启动酒店终端，带动零售终端，我们就启动零售终端，反过来带动酒店！通过合肥市全面零售终端的普查，甄别，挑选出信誉好、服务好、销售力强的零售店，建立了遍布全市每一个角落的“龙津品牌店”。
我们与“龙津品牌店”签定规范的合作协议，明确双方的责任和义务，建立紧密、长期而稳定的合作关系，充分调动零售终端的积极性和销售热情，从而全面提高了龙津啤酒的服务质量，较好地提升了企业的品牌形象。
龙津品牌店的建立，效果之好，出人意料，竞争对手也争相模仿。
中小酒店、排档突围——建立流动送货站 夏季，中小酒店、排档占有相当大的啤酒市场份额。但是由于这些酒店现金流量小，库容量有限，谈判力弱，向来不为竞争厂家所重视，甚至一些小店不备酒水，从临近的小店购买，成本高，也不方便，。我们针对这些特点，建立了“流动送货站”。我们根据合肥市的排档群分布情况，划分了个区域，每个区域设一个流动送货站，每个流动送货站配两辆车，车就是流动仓库，每晚定时将龙津啤酒送到每个酒店，并随时补货，当晚结算。既方便了客户，树立了龙津集团贴身服务的良好形象，又保证了货款回笼及时。流动加啤站实施不久，对中高档酒店消费拉动一样明显！
好的策略加好的执行才能形成竞争力，突围战，执行更是关键！
明确的经营理念，是我们突围策略执行到位的根本。我们提出“出服务制胜”的口号，战前动员，全体业务人员集中培训，使大家真正明白战役的中心思想，提倡业务人员创造性地工作，要求每一个业务人员站在客户、消费者立场思考，勇于发现市场机会，勤于了解客户需要，善于及时解决问题。
高效的运作系统，科学的人员配置，是突围策略的执行到位的保证。在突围战役中，龙津加啤站招聘了一大批下岗女工，服务态度好，亲和力很强，又很敬业；龙津品牌店增加了零售终端专职业务员，重新分区，增加拜访频率，并加强日报表、周报表、月报表的管理；流动送货站成立了指挥中心，保持召开出发前动员会、当晚总结会的习惯。同时，我们成立了专门的终端检查系统，及时发现问题，立即调整。
龙津啤酒集团通过一系列的市场逆向操作方法，突围出酒店的恶性竞争，全新的操作理念，独特的通路操作模式，既节约了资金，又极好地提升了品牌形象，实现了销量与品牌的双增长，目前在安徽市场已经超越了华润啤酒成为安徽省的领导品牌。
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